從彩電大王，到巨虧百億：康佳何以至此？

康佳或將交出一份巨虧超百億的成績單，這是它自1992年上市以來最差的一份。

這場巨虧，或將吃掉其最后的凈資產。若最終經審計確認為負，根據深交所規定，深康佳股票將被實施退市風險警示。

令人唏噓的是，這家如今資不抵債的企業，曾是與中國彩電業一同站上巔峰的“彩電大王”。1999年，康佳累計產能破億，若一字排開可繞地球兩圈；對當時消費者而言，家里有一臺康佳彩電，是極有牌面的事。

但好景不長。2007年錯過液晶轉型窗口，2014年再次踩空智能電視風口，2017年又大舉踏入一場“什么都想要”的多元化迷途。主業失焦、研發下滑、股權“宮斗”內耗——康佳似乎一直在走錯路。

2025年4月，華潤與華僑城簽訂股份無償劃轉協議，正式入主康佳，結束了后者長達34年的控股歷史。

新東家帶來一筆39.7億元的低息借款，并對過去十年多元化擴張形成的低效資產進行了一次性“刮骨療毒”。某種程度上，這場財務大清洗，正是2025年巨虧的直接推手。

但巨虧的另一面，是整合重生的機會。華潤入主后，管理層全面洗牌，“輸血”與擴張同步推進，華潤試圖借助雙方協同效應，在渠道、出海等領域落地新動作。

剝離非主業、聚焦彩電與白電核心后，康佳能否從市場邊緣重回舞臺中央？“輸血”之后，能否真正“造血”？這家昔日的彩電霸主，正在經歷最后一次生死闖關。

康佳巨虧百億，并非意外

一份預計巨虧超百億的成績單，放在一家45年的老牌企業身上，格外刺眼。

2025年，深康佳預計全年營收落在90億至105億元區間，扣非凈利潤虧損擴大至125億-156億元。

這組數據放在五年前難以想象——2021年，其營收還接近500億元，短短四年時間，營收“膝斬”，虧損規模卻急劇膨脹。自2011年以來，其扣非凈利潤便未曾轉正，主營業務長期“賣得越多、虧得越多”的窘境，于是如今又一次集中引爆。

將時間拉長看，這場巨虧并非突然失速，而是一場持續多年的漫長滑落。

誰能想到，這個仍在百億營收徘徊的企業，第一次叩開百億大門是在1999年。那一年，康佳彩電產量突破800萬臺，擁有自主知識產權的中國第一臺高清晰數字電視面世。國慶50周年閱兵，天安門城樓的直播大屏幕，用的就是康佳電視。來自全國的經銷商提著裝滿現金的麻袋，守在廠門口等待提貨，生產線上的工人24小時輪班倒。

次年，時任康佳董事局主席侯松容喊出一句話：在中國，大約每4個人就有一個是康佳的用戶。那時的康佳，穩穩站在一線家電企業的位置上。

轉折發生在2007年。

彩電行業迎來從CRT（顯像管）向液晶（LCD）轉型的關鍵節點。面板產能爆發，液晶電視首次進入大眾價格帶，需求端迎來真正拐點。TCL、海信、創維紛紛停止CRT擴張，全力轉向液晶模組和面板。海信2007年8月建成50萬片年產能的液晶模組工廠，一年后產能直接躍升至150萬片。

康佳慢了。

當同行已經“吃肉”時，康佳的昆山液晶模組基地直到2009年底才建成投產——比海信晚了兩年多，比TCL和創維也晚了一年以上。

落后的代價很快顯現。根據21世紀經濟報道，2009年康佳液晶電視出貨量約400萬臺，而同期TCL已達800萬臺，創維和海信各約550萬臺。

沒有規模優勢，只能被迫高價買屏、低價賣機，康佳從此跌出一線陣營。

液晶之后是智能電視。2014年前后，液晶天花板到來后，彩電市場一度低迷，但隨著智能化浪潮，電視機銷量有所恢復。

這一次，康佳同樣沒能抓住。2017年的一場“百日革命”給這場落后寫下注腳。當年，劉丹出任康佳總裁，推出智能家居+互聯網電視戰略，并提出三年內營運收入沖擊3億元的目標。

然而上任僅3個月，便被董事會單方面辭退。期間40多位中高管被調崗，多個部門重組，智能電視相關團隊此后逐漸解散。

從液晶電視到智能電視，康佳落后了一次、又踩空了一次。其中原因并不難找——當對手聚焦主業時，康佳將更多力氣花在了多元化上。

在新業務領域撬動資金和人力，難免讓企業無法“一心二用”，在核心賽道上逐漸走偏。

如今，康佳在彩電市場的處境不妙。洛圖科技（RUNTO）2025年數據顯示，中國彩電市場已形成涇渭分明的兩大陣營：第一陣營（海信、TCL、小米、創維）合計出貨約2560萬臺，合并市場份額77.8%，幾乎統治整個市場；康佳位列行業第七，處于第二陣營尾部，而這一梯隊的總出貨量約536萬臺，僅是第一陣營的零頭。

這是兩個完全不同量級的拳手，它們很難視對方為競爭對手。

不幸的是，康佳屬于后者——康佳的選擇，讓它一步步從“主流品牌”滑落至第二梯隊邊緣，直至今天，只能以更低的毛利生存，在虧損的泥潭中越陷越深。

康佳的多元化為何如此坎坷?

康佳的困境，不止于彩電業務的掉隊。致命的是，當它試圖尋找第二增長曲線時，走上了一條“四處點火、無一燒穿”的多元化歧路。

2017年是一個分水嶺。那一年，時任康佳集團董事局主席劉鳳喜對外宣布：康佳將轉型投資控股型企業，做大投資業務，“不再只是一個彩電業務公司”。

此后，它開始狂飆式多元化，半導體、環保、地產、工貿……十幾年新業務鋪開，概念層出不窮：“投控+金融”“科技+產業+園區”等輪番登場，“千億營收”的目標也被反復喊出。

口號背后，是康佳對主營彩電業務持續疲軟的焦慮。但這種焦慮驅動的轉型，從一開始就踩錯了點。

房地產是康佳最早押注的方向之一。

2017年前后，康佳斥資17億元建設江蘇昆山旅游度假區，后又與滁州、遂寧、南京、宜賓、海門等地政府合作，開發科技產業園區。

地產投入的確帶來過巨額收益——2017年，康佳將持有的深圳市康僑佳城70%股權拍賣，換得69.8億元資金，交易溢價率約68%，當年業績暴增。

“辛辛苦苦賣電視，不如賣一塊地賺得多。”這句話被用來形容當時的康佳。

但這種改善是暫時的。地產業務只能帶來短期的業績改善，與主業協同性極低，難以轉化為長期競爭力。

近年來，康佳已明確表示“并沒有再開展地產業務”。但在轉型的關鍵期，投身地產的決定，讓這家企業既未能找到第二曲線，又因分心拖累了主營業務。

康佳押注的新業務，還有一個特點：來得快，去得也快。比如工貿業務。

2022年，工貿業務營收高達160.53億元，占總收入的54.22%——撐起了康佳的半壁江山。

但這個業務有些“虛胖”：主要通過給IC芯片存儲、液晶屏加工賺取費用，壁壘低、利潤薄，主打薄利多銷，很難持久賺錢。

僅一年后，這一業務便從財報中徹底消失。康佳的解釋是，“對部分‘與主業協同性不強且毛利水平不高’的工貿業務進行了主動優化。”但超過50%的業務體量說砍就砍，這種劇烈變動，很難不讓人質疑公司戰略的穩定性。

環保業務走的也是相似軌跡。2018年至2019年，康佳大力布局環保領域，兩年內營收規模達70.79億元，占總收入的12.84%。但環保業務對政策高度依賴，風口一過，業績持續下滑，最終成為虧損源。2023年年報中，康佳明確表示將逐步退出環保業務。

從工貿到環保，康佳的節奏是：大手筆殺入、快速做大、然后迅速撤退。這種頻繁變道，讓公司始終無法在任何一個新領域扎根。

唯一的例外是半導體。在康佳的一眾新業務中，半導體算是相對靠譜、想象空間較大的一個，也是康佳唯一沒有“拋棄”仍在重點投入的新業務。

2017年，康佳進軍半導體領域，成立康芯威、康芯云等公司，布局芯片設計、封測、終端等環節，并提出“5-10年躋身國際半導體公司前列”的戰略目標。

口號喊得響，也確實在做事。根據公開信息，康芯威的eMMC主控芯片已進入中興、海信、TCL等主流品牌供應鏈，截至2024年底，累計出貨量突破5000萬顆。

但問題是，半導體是典型的高投入、慢回報、重資產行業。由于規模效應尚未形成，康佳的半導體業務距離大規模商業化仍有距離。2025年上半年，半導體及存儲芯片業務收入0.97億元，僅占總營收的1.86%，且整體處于虧損狀態。

從2017年算起，8年過去，這項業務仍被康佳定義為“產業化初期”。

康佳的多元化，極度分散且大量占用資金。危險的是，資金沉淀在慢周轉項目中，形成了“錯配”。

2025年9月至12月，康佳參股的三家公司發生借款逾期，其中兩家涉足房地產相關業務——莞康宇宏負責老廠區舊改項目，1.96億元股東借款逾期；滁州康鑫負責養生科技小鎮項目，約3.95億元股東借款逾期。截至2025年底，康佳共存在6.28億元股東借款逾期。

財務數據的壓力更為直觀。截至2025年三季度末，康佳負債合計282.69億元，資產合計292.09億元，資產負債率高達96.78%。同期現金及現金等價物余額21.80億元，同比下降22.49%，而短期借款、一年內到期非流動負債合計達101.69億元，資金缺口巨大。

這場持續多年的多元化探路，不僅顆粒無收，還耗盡了康佳本就不多的資源，將其拖入更深的泥潭。

同一起跑線，為何康佳掉隊？

回過頭看，康佳的多元化并非全無邏輯。在主業疲軟的背景下，發力白電、跨界尋找第二增長曲線，這一思路本身沒有問題。

問題在于：太多、太雜、太快。

彩電圈里，康佳、創維、TCL三家頗有淵源，創始元老均畢業于華南理工大學，被稱為“華南理工三劍客”。加上海信，組成90年代的四強。

三十年后，四家企業都活下來了，但日子過得天差地別。創維、TCL、海信仍身處第一梯隊，同樣多元化了，同樣探索第二曲線了，同樣轉型了，唯獨康佳，從曾經的彩電霸主滑落至第二梯隊邊緣，靠百億營收和百億虧損“刷屏”。

這種分野，少部分可以歸咎于時代，更大程度上要歸咎于自己。

從地產到工貿，從環保到半導體，康佳的跨界布局與主業相關性極弱。

對比同行，差距一目了然。海信的跨界，多數新業務是顯示/家電核心技術的同源延伸——要么向上游產業鏈拓展，要么向場景應用延伸，與主業整體相關性極強。TCL的跨界同樣如此，圍繞面板、半導體、光伏展開，與主業高度協同。

一般而言，真正的第二曲線，必須生長于第一曲線的土壤之上。TCL沒有依賴外部技術，投入數百億沿著產業鏈上游“自主造屏”，從電視長出面板。2009年，TCL華星第一條產線項目簽約，如今已在深圳、武漢、惠州等地布局9條面板生產線、5大模組基地，成為與京東方并駕齊驅的顯示面板“雙雄”。

康佳錯失了產業鏈向上突破的窗口，看似選擇了一條輕松的路，實際更“難”。

跨界太遠，最直接的后果是資源分散。

早期康佳十分重視研發，才能順利研發出中國第一臺高清晰度數字電視樣機。但之后，資金投向逐漸偏移——重心轉向房地產，錢花在買地上，分散投資到十幾個領域。

投得多，賺得少，資金壓力最終擠壓了研發預算。財報顯示，其研發費用從2020年的6.8億元降至2024年的4.16億元，累計下滑39%；2025年延續下滑趨勢。

研發經費的直線下降，導致康佳深陷“低研發困境”。缺乏核心技術，只能眼睜睜看著對手超越。

康佳的決策失誤，或許有其必然性。

在華僑城控股康佳的34年里，康佳品牌運營與戰略決策的自主性始終有限。華僑城是地產思維主導，資源傾斜向產業地產、園區開發。雙方在一些問題上不能達成一致，導致的“宮斗”和“內耗”，嚴重削弱了康佳轉型應變的能力。

在轉型的重要節點，康佳大多陷入頻繁的管理層變動。2013年至2015年三年間，康佳總裁至少更換了4任。“宮斗”落幕、華僑城重新掌控康佳后，2015年年報中坦承：管理層的頻繁更迭對員工凝聚力、產品規劃戰略及經營效率都帶來了較大沖擊。

對比同行，穩定性成了奢侈。創維是黃宏生家族絕對控制，海信是混改后高管主政，TCL則是創始人與核心高管掌握決策權。康佳在外部大股東強管控下，始終無法形成穩定的戰略定力。

2025年，康佳迎來整合重生的機會。

4月，控股股東華僑城集團通知，為推進央企專業化整合、優化資源配置，擬由其他央企集團對康佳實施專業化整合。7月，A、B股全部過戶，新控股股東持有30%股份，華僑城結束34年控股歷史。

新入主的是華潤。

華潤的第一步，是管理層全面洗牌，加速“華潤化”落地。第二步是“輸血”與資產剝離，同時對過去十年多元化擴張形成的低效資產進行一次性“刮骨療毒”。2025年的業績跳水，很大程度上源于這場對過去十年財務積弊的總清算。

當然，除了“刮骨療毒”與“輸血”，更關鍵的還是“造血”。

無論白電、彩電還是半導體，康佳當前都面臨一個共同問題：不賺錢。華潤想盡快看到成效，必須想辦法盤活康佳的老本行，聚焦彩電與白電核心做升級。

目前雙方已在協同上看到一些進展。據公開信息，華潤正在實施康佳的渠道重構——線上發力直播電商與社群營銷，線下依托華潤場景資源打造“智慧生活體驗館”，同時深化全球化布局，通過廣交會拓展歐洲、中東、拉美等新興市場。

信息還顯示，華潤微電子在車規級芯片、工業控制芯片領域的技術積累，與康佳半導體業務形成互補，已推動其MicroLED巨量轉移良率從65%提升至82%。

但華潤想將康佳從市場邊緣推回舞臺中央，難度不小。

剝離非主業后，康佳聚焦彩電與白電核心，關鍵是要攻堅高端、提升產品力、品牌溢價與盈利水平。

但擺在面前的挑戰極為嚴峻：第一梯隊品牌的規模與技術壁壘、存量市場的價格戰、自身品牌老化，以及高達96.78%的資產負債率帶來的資金壓力。

圍窗口期極窄。華潤要做的，不僅是為康佳贏得時間和資源，還要讓它重回牌桌，長出真正的“第二曲線”。