466億換15%份額，劉強東再砸200億：超市戰場，巨頭血拼開始了

京東2025年財報上的兩個數字，像兩把重錘砸在行業心上：466億，這是包含外賣在內的新業務全年虧損額，幾乎吞掉了零售板塊514億的全年利潤；200億，這是財報發布前一周，京東宣布未來3年投入“百億超市”的補貼金額。外界罵“燒錢成癮”，劉強東卻在電話會上說得明白：“京東可以不在外賣里死磕，但絕不會在即時零售上認輸?！币惶澮辉抑g，藏著的不是瘋狂，而是一個零售巨頭在“萬物到家”時代的生存邏輯——與其在對手的主場流血，不如回到自己的供應鏈戰壕里精準開火。

一、466億虧損：外賣戰場的“學費”與邊界認知

2025年京東財報里，有組數據刺痛了所有人：新業務營收493億，虧損卻高達466億，經營虧損率94.6%——相當于每賺100塊就要虧掉94塊6。更扎眼的是，這466億幾乎吃光了零售板塊514億的全年利潤，讓集團凈利潤同比腰斬至196億。自由現金流從437億驟降至65億，降幅超85%。

錢燒到哪里去了？財報顯示，2025年京東營銷費用從480億飆升至840億，同比增75.1%；研發費用增30.5%至222億，履約費用增25.2%至882億。三費合計近1944億，幾乎全砸進了外賣業務的“開局戰”。劉強東想要的，是用真金白銀砸開外賣市場的口子——官方口徑稱“拿下15%市場份額”，但第三方數據更殘酷：晚點Late Post稱京東外賣份額不足5%，摩根大通統計為8%，高盛則預判最終格局是美團5、阿里4、京東1。

這15%與5%的差距，藏著外賣賽道的殘酷真相：京東在拿自己的短板拼對手的長板。美團有7100萬日單的配送網絡，阿里有淘寶閃購的流量池，而京東的優勢從來不是“送外賣”，而是“賣商品”。當京東在外賣戰場上既要補貼商家、又要補貼用戶、還要自建配送團隊時，虧損就成了必然。466億不是“打水漂”，而是劉強東為即時零售交的“認知稅”——他終于明白：即時零售的戰場，不在餐飲外賣的紅海里，而在超市百貨的深水區。

二、200億砸向超市：從對手主場到京東主場的戰略切換

2月26日，京東APP悄悄上線“百億超市”頻道，宣布未來3年投入超200億補貼，目標是2000億額外銷售增量。更關鍵的是，京東明確：超市品類的補貼力度將超過傳統優勢的3C家電，成為集團補貼力度最大的板塊。

這個決策，藏著劉強東的“戰略收縮與聚焦”。就在一個月前，京東與叮咚買菜的并購談判“臨門一腳”被美團截胡——美團用49億全資收購叮咚，補全了長三角前置倉版圖，而京東錯失的，是1000個前置倉、700萬月活用戶的即戰力。市場評論“京東出價低、決策慢”，但更深層的原因是：劉強東終于想清楚，即時零售的核心不是“送得快”，而是“賣得好”；不是和美團、阿里搶餐飲訂單，而是用自己的供應鏈優勢，在超市賽道建立壁壘。

超市賽道，才是京東的“主場”。京東超市本就是線上商超龍頭，2024年GMV超8000億，覆蓋20萬+SKU；倉儲物流網絡有1500+倉庫、超3000萬㎡倉儲面積，能支撐“分鐘達”“小時達”的即時履約。相比之下，美團的小象超市、拼多多的“百億超市”，都還在搭建供應鏈基礎。劉強東的200億補貼，不是盲目燒錢，而是用價格優勢快速激活用戶“即時購買超市商品”的習慣，把京東的供應鏈能力轉化為即時零售的競爭力。

三、即時零售的終極戰場：超市賽道的“不可能四角”與巨頭血拼

超市賽道的爭奪，比外賣更殘酷。業內有個說法：超市生意要做到“多快好省”，簡直是“不可能的四角”——商品要多（SKU豐富）、配送要快（即時履約）、品質要好（新鮮度、正品）、價格要?。ǖ蛢r），任何一角失衡，用戶就會流失。

現在，所有巨頭都在往這個“四角”里擠。美團拿下叮咚后，前置倉數量超2000個，覆蓋北上深長三角；拼多多內測“百億超市”，用農產品直供打價格牌；盒馬“超盒算NB”兩個月開7家折扣店，主打“天天低價”；永輝關店400家后搞“胖東來式”調改，用體驗留住用戶。在北京門頭溝，美團快樂猴超市和京東折扣超市僅隔5分鐘車程，同款洗衣液價差1塊5，雞蛋論個賣，比誰更“極致性價比”。

對京東來說，最大的挑戰不是對手，而是超市生意的“低毛利、高損耗”特性。生鮮損耗率通常在10%-15%，日用品毛利不足10%，200億補貼能撐多久？劉強東的答案是“效率”：用京東的智能倉儲系統降低損耗，用大數據預測需求減少庫存積壓，用規模化采購壓低進貨價。比如京東“百億超市”的豬肉，從屠宰場直供倉庫，省去中間商，價格比市場價低15%，損耗率控制在5%以內。這才是補貼背后的邏輯——不是簡單降價，而是用供應鏈效率把“不可能的四角”變成“可能”。

四、劉強東的長期主義：200億補貼不是終點，而是效率革命的起點

外界總說劉強東“愛燒錢”，但從早年自建物流，到后來做京東健康、京東科技，他的每一次“燒錢”都指向同一個目標：建立別人拿不走的壁壘。這次200億砸向超市，本質是即時零售的“效率革命”。

即時零售的終極競爭，是供應鏈效率的競爭。美團靠配送網絡，阿里靠流量，而京東靠的是“商品力+履約力”。當京東把200億補貼投入到超市品類，短期看是“賠本賺吆喝”，但長期看，用戶會形成“買超市商品上京東，又快又便宜”的認知，訂單量上去了，采購規模擴大，供應鏈成本就能進一步降低，形成“補貼-訂單-效率-盈利”的正向循環。

高盛報告預測，2027年即時零售市場規模將達2.5萬億，其中超市品類占比超60%。劉強東賭的，就是這個60%的市場——與其在外賣的1萬億里搶10%，不如在超市的1.5萬億里搶30%。466億的虧損，是為了看清戰場；200億的投入，是為了打贏戰爭。

結語

從466億虧損到200億新投入，劉強東不是在“燒錢”，而是在“算賬”——算即時零售的未來賬，算京東供應鏈的優勢賬，算用戶心智的搶奪賬。即時零售的仗才剛開打，美團有配送壁壘，阿里有流量優勢，京東有供應鏈根基。這場戰爭里，沒有誰能輕松獲勝，但劉強東已經用行動表明：京東可以接受短期虧損，但絕不會放棄即時零售的話語權。畢竟，在“萬物到家”的時代，誰拿下超市賽道，誰就握住了零售的未來。