螞蟻的營銷術，撐不起健康阿福

2025年12月，AQ被馬云親自賜名螞蟻阿福，想以“AI健康朋友”的身份為AQ改命。

在螞蟻內部，它是帶著KPI的一號工程。經典的“飽和式營銷+地推裂變”的移動互聯網流量打法沖鋒，螞蟻CEO韓歆毅在采訪中坦言，一個月花了“小幾個億”，而目標也很清晰：官方明確其 “仍處于發展早期，不考慮商業化，問答結果無廣告、無商業因素干擾”，先搶占心智，在2026年繼續投放，直到用戶規模達到可以自傳播的程度。

于是，從社交媒體到電梯、地鐵站的廣告，再到小紅書、閑魚、淘寶、B站等交易平臺的0.01元誘導下載鏈接，螞蟻阿福憑借無孔不入的營銷推廣，交出了一份亮眼的成績單：

截至2026年2月春節假期，螞蟻阿福獨立App的總用戶數已迅速突破1億，成為全球第一大健康AI App。

但在不少業內人士看來，這更像一場營銷戰役獲得了階段性的勝利，流量不等于實際需求，更非產品的成功。

飽和式營銷技

在線下地推現場，服務商反映找不到用戶的既得利益點，“AI健康朋友”的概念也略顯抽象，他們甚至無法簡單了當的告訴你，這個APP到底有什么用。但在一環套一環的地推套路之下，路人的用戶信息被套走，掉入“返現”的陷阱，成為待割的韭菜。

在線上，鏈接則被偽裝成了低價的網盤、視頻會員或流量包等商品。點擊后價格會自動變為0.01元，然后客服發來一份“會員領取教程”，最終指向支付寶和螞蟻阿福的下載界面，不明所以的用戶直呼上當受騙。

春節營銷當口，除了在春晚植入，16.8元無門檻紅包之外，螞蟻阿福還設置了打卡功能。為了一個體脂秤，用戶們短暫停留，一個月后卻收到了碎裂的體脂秤。信任還未建立起來，就破碎了。

這些都是1億用戶中的一員，也是螞蟻阿福宏大愿景中的一環。

這種增長完全由資本投入和營銷驅動，而非產品價值驅動：單月營銷投入達數億元，通過低價會員誘導、地推裂變返現等模式沖量，帶來的用戶多為一次性安裝，留存率、真實交互意愿極低，甚至出現地推人員代用戶完成無效提問的情況，完全違背了產品 “用得越多、越了解用戶” 的核心設計邏輯。

不僅無法帶來有效的訓練數據，反而污染了數據池，導致模型優化偏離用戶真實需求，形成“沖規模-數據無效-體驗差-用戶流失-更激進拉新”的惡性循環。

螞蟻阿福或許想要復刻余額寶時代的成功，卻沒有余額寶的產品基因。余額寶是因為在合規框架內，抓住了普惠金融的核心痛點，給用戶提供了低門檻、即時可感知的確定性價值，可快速實現口碑裂變。而醫療健康的核心是專業為根、信任為魂，用戶對健康產品的信任建立，需要長期的專業驗證、合規背書，無法靠流量轟炸、補貼拉新快速實現。

想要喚醒國人的自主健康意識，顯然不是一句輕飄飄的AI健康助手就能解決的。時常有用戶跟風下載后，反饋螞蟻阿福向自己推薦了并不對癥的藥物，AI智能程度不夠高，甚至不如豆包千問等模型訓練的好，又卸載了。

就產品設計而言，阿福也有硬傷。它的策略是重咨詢、輕診斷，把自己包裝成一個純粹信息提供者的角色。你有緊急的情況問阿福時，末尾它都會留下一句：“建議咨詢專業醫生”。

這就很矛盾了，披著AI健康助手的外殼，像醫生一樣為用戶推薦具體藥品和醫保產品，卻拒絕承擔醫生的責任。這樣的產品真的能得到用戶長久的信賴和支持嗎？答案顯而易見。

在戰略高度上，螞蟻集團內部將阿福定位為“必須贏”的戰役，承諾持續飽和式投入，先搶占用戶心智，再用健康管理的高頻場景，破解互聯網醫療“低頻、高獲客成本、難付費”的行業頑疾。

但現實層面，螞蟻集團同樣明確無法同時重點投入支付、金融、健康三大核心賽道，內部互搏。

這意味著阿福的 “飽和式投入” 并非無上限。支付與金融是螞蟻的基本盤，健康賽道的資源優先級天然處于弱勢，一旦短期增長不及預期，戰略投入隨時可能縮水。

有校招進去的同學告訴我們，“2025年阿福還在猛招人，團隊幾乎全年處于高強度工作中，10月臨時換了目標沖下載后，又進行了一波KPI沖刺。沒想到剛啃完指標，轉頭1月，公司就以人員飽和為由，讓大家自尋轉崗機會，不合適的只能裁員。”

員工，最終成了公司戰略錯誤的背鍋俠。

跟阿里健康踏進同一條河流

早年的阿里健康同樣野心勃勃，2014年1月，阿里巴巴聯合云鋒基金以1.7億美元戰略收購中信21 世紀54.3%的股權，成為絕對控股股東，同年10月，中信21世紀正式更名為“阿里健康信息技術有限公司”，阿里就此全盤接手了這套全國唯一的藥品電子監管碼系統的獨家運營權。

這場收購被阿里視為切入醫療健康賽道的 “天選開局”。核心原因在于，這套系統掌握著當時中國醫藥行業最核心、最完整的流通數據：全國藥品電子監管碼系統，可以追蹤每一盒藥品從生產到銷售的全流程；全國所有藥品生產企業、批發企業、零售藥店、醫療機構，強制接入這套系統，形成無死角覆蓋。后期，這套系統理論上可以形成壟斷地位，實現構全國醫療健康數據基礎設施的夢想。

當獨家運營權落在同時布局醫藥電商業務的阿里健康手中時，行業的抵觸情緒迅速爆發，最終演變成全行業的集體反對，其中老百姓大藥房、一心堂、九州通、益豐藥房等頭部連鎖藥店和醫藥流通企業，成為反對陣營的核心力量。

這場博弈最終以國家食藥監總局收回運營權、阿里健康出局告終。

事件之后，阿里健康徹底放棄了“打造全國級醫療健康體系基礎設施”的宏大構想，從行業規則制定者的定位全面退守，淪為阿里巴巴生態內的健康服務配套板塊。

當年阿里健康折戟的核心，是試圖通過掌控國民級醫藥健康核心數據，形成商業壟斷，最終觸碰了行業利益與監管紅線。

如今的螞蟻阿福，依然在走阿里健康相似的路徑——只是從強制B端上傳數據，變成了引導C端用戶主動上傳全維度健康數據。

但其核心邏輯依然是通過掌控國民級健康數據構建商業壁壘，這個構想本身存在無法破解的悖論。一方面，只有用戶健康數據越全、越精準，產品的個性化服務能力才越強，商業變現的空間才越大。另一方面，數據越全、越敏感，觸碰監管紅線、用戶隱私底線、行業利益的風險就越高，甚至可能引發監管的直接干預。

從全球范圍來看，沒有任何一家企業，能靠壟斷國民級健康數據實現商業閉環，核心原因就是健康數據的強公共屬性，決定了其不可能完全成為企業的商業私產。

阿福面臨著與當年如出一轍的監管風險、行業抵觸與數據合規難題，歷史的教訓并未被真正規避，若不放棄“全量數據歸集” 的執念，最終只會再次步阿里健康的后塵。

大力投入阿福，結果還不好下定論，但阿里健康的地位必然是尷尬的。

阿里健康深耕醫藥電商多年，擁有成熟的藥品供應鏈、倉儲履約能力，而阿福擁有流量入口、AI 能力與保險生態，二者本可形成完美的生態互補。隨著螞蟻集團將好大夫在線收入囊中，流量的天平早已開始傾斜，二者陷入流量爭奪、用戶分流的內耗之中，無法形成合力對抗外部競爭對手。

各板塊聲稱的協同也僅停留在表面，并未實現數據與場景的深度打通。反而因地推亂象，消耗了支付寶多年積累的用戶信任，生態優勢變成了信任包袱。

墻外強手如云

AI醫療賽道已經邁入了商業化落地的關鍵階段，留給螞蟻阿福的機會和時間并不多。

其一，B端玩家形成場景鎖定效應。

國內排名前100的醫院已全部部署醫療大模型，訊飛醫療、潤達醫療等頭部玩家，已通過G端/B 端合作，深度綁定全國超7萬家基層醫療機構、80余家三甲醫院，掌握了最優質的臨床醫療數據、最權威的醫院信任背書，形成了醫療場景內的用戶使用慣性。

用戶在就醫場景中已習慣使用對應的AI工具，幾乎不會額外下載一款C端通用型健康AI App，阿福從場景外部敲門，需要付出數倍的獲客成本與心智培養成本，天然處于競爭劣勢。

而且螞蟻阿福從C端切入的打法，在醫療健康這個強場景、強信任背書的賽道，面對B端玩家的降維打擊，核心競爭壁壘也不足。

其二，互聯網醫療的行業頑疾未被破解，同質化競爭難出圈。

阿福試圖用日常健康管理的高頻場景，對抗醫療需求的低頻屬性，但春雨醫生、好大夫在線等行業先行者早已驗證，用戶僅在生病時產生強醫療需求，且第一選擇永遠是醫院。

日常健康管理的需求看似高頻，實則粘性極低，很難轉化為用戶留存與商業付費。即便螞蟻全資收購了好大夫在線，也未能解決行業 “低頻需求、高獲客成本、規模效應難跑通” 的核心痛點。

平安好醫生、美年健康等玩家均已推出C端AI健康管理產品。平安憑借 “醫-藥-險”的完整閉環，形成了更強的生態協同優勢，美年健康則聯合潤達打造了“健康小美”數智健管師，在60余家體檢中心上線。

阿福除了支付寶的流量入口，并未形成不可替代的產品能力，AI醫療專業度也未建立絕對領先優勢，在同質化競爭中很難實現真正的突圍。

媒體曾問“如果阿福失敗怎么辦”，韓歆毅給出的回答是“以前做支付寶、做余額寶也有可能失敗，但我們不會這么去想問題。阿福我們也會做到成功為止。”

螞蟻健康事業群總裁張俊杰也曾表態，“阿福現在還是個年輕的‘醫學生’，有許多能力要學、許多事情要做。”

十年未竟的大健康野心，能在螞蟻的強戰略定力下如愿突圍嗎？

給出三個小小建議：先建信任，再談規模；不做通用型國民App，做垂直場景深耕；內部內耗向生態協同轉向。