口號響亮、進展緩慢：國壽“333戰(zhàn)略”成色幾何？

作為國內(nèi)金融保險行業(yè)的龍頭機構(gòu)，中國人壽集團在2025年初推出覆蓋五年發(fā)展周期的“333戰(zhàn)略”，以三大增長極、三大上市平臺、三大支撐工程為核心框架，試圖為集團轉(zhuǎn)型與價值提升劃定路線圖。如今戰(zhàn)略實施已滿一年，從公開經(jīng)營數(shù)據(jù)、子公司推進節(jié)奏與資本市場環(huán)境綜合來看，這一宏大藍圖仍停留在起步階段，核心目標推進緩慢，多重現(xiàn)實障礙懸而未決，長遠成效面臨嚴峻考驗。

從集團整體經(jīng)營表現(xiàn)來看，2025年合并營收、保費收入、資產(chǎn)規(guī)模等指標保持擴張，凈利潤實現(xiàn)同比增長，表面上維持了行業(yè)頭部地位。但這份成績單更多依賴傳統(tǒng)壽險主業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢與投資收益支撐，并非戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的結(jié)構(gòu)性改善。戰(zhàn)略中重點強調(diào)的養(yǎng)老、健康、理財三大新增長極，尚未形成能替代傳統(tǒng)業(yè)務的貢獻度，業(yè)務結(jié)構(gòu)與盈利模式未出現(xiàn)本質(zhì)突破。所謂“新優(yōu)勢”仍停留在規(guī)劃層面，與同行相比并未拉開顯著差距，頭雁地位更多依靠體量維持，而非創(chuàng)新與效率驅(qū)動。

“333戰(zhàn)略”中最受市場關注、也最具量化考核意義的核心任務，是打造廣發(fā)銀行、國壽財險、國壽養(yǎng)老三大新上市平臺。按照構(gòu)想，若三家機構(gòu)順利登陸資本市場，國壽集團將形成四家上市平臺聯(lián)動格局，顯著提升資本運作與資源整合能力。但過去一年，這一目標幾乎沒有實質(zhì)性進展，整體處于低調(diào)推進、只聽樓梯響的狀態(tài)。

作為12家全國性股份制銀行中僅剩的兩家未上市機構(gòu)，廣發(fā)銀行的上市進程已延續(xù)十余年，是國壽上市平臺計劃中最棘手的一環(huán)。盡管2025年高管團隊完成調(diào)整，由國壽集團副總裁兼任行長，意圖加快改革節(jié)奏，但該行上市障礙并未消除。近年來年報中已不再提及上市安排，此前IPO輔導也已終止，歷史遺留問題復雜難解。當前銀行板塊整體估值低迷，頭部股份行普遍破凈，同業(yè)估值水平持續(xù)承壓，疊加廣發(fā)銀行自身股權(quán)分散、部分股權(quán)被低價拍賣、估值顯著低于凈資產(chǎn)等問題，短期內(nèi)重啟IPO既無動力也無窗口。即便新任管理層全力推動，也難以在五年周期內(nèi)快速完成上市夙愿，長期停滯已成定局。

財險與養(yǎng)老險板塊同樣難言樂觀。國壽財險2025年保費規(guī)模突破千億，凈利潤大幅增長，具備一定上市基礎，但股權(quán)結(jié)構(gòu)由集團與股份公司共同持有，治理層級交叉，資產(chǎn)、業(yè)務、人員整合難度較大。國壽養(yǎng)老管理資產(chǎn)規(guī)模接近2.4萬億，盈利保持兩位數(shù)增長，但國內(nèi)尚無專業(yè)養(yǎng)老險公司獨立上市先例，同業(yè)均依托集團整體上市，單獨IPO缺乏政策與市場參照。兩家子公司2026年工作會議均圍繞規(guī)模增長、風險管控、數(shù)字化轉(zhuǎn)型展開，對上市計劃只字未提，既無時間表也無路線圖，所謂“籌備”更多是響應集團號召的表態(tài)。

更深層次的問題在于，三大擬上市平臺均面臨股權(quán)梳理、治理規(guī)范、業(yè)務協(xié)同、估值適配等系統(tǒng)性難題，并非短期能夠攻克。集團層面更多強調(diào)“對照上市標準提質(zhì)增效”，缺乏可落地的改革舉措與時間節(jié)點，將長期工程簡化為階段性口號，戰(zhàn)略執(zhí)行力大打折扣。

除資本平臺建設滯后外，戰(zhàn)略另外兩大支柱同樣存在虛化傾向。黨建與文化建設工程難以量化考核，容易流于形式；協(xié)同創(chuàng)新升級工程喊出以數(shù)智變革賦能戰(zhàn)略，但金融科技投入與產(chǎn)出、協(xié)同效率提升等關鍵指標未對外披露，實際效果無法驗證。三大工程更多是支撐性、保障性舉措，難以獨立創(chuàng)造增量價值，在核心業(yè)務與資本目標推進不順的背景下，更顯空洞。

從行業(yè)環(huán)境看，當前資本市場持續(xù)低迷，金融股估值承壓，保險、銀行、養(yǎng)老機構(gòu)上市與再融資難度上升，政策端更強調(diào)風險防控與服務實體經(jīng)濟，而非單純的資本擴張。國壽在此時提出密集上市計劃，與市場周期錯位，即便內(nèi)部整改到位，也難以把握合適的發(fā)行窗口。外部環(huán)境與內(nèi)部治理形成雙重約束，讓五年內(nèi)完成三大平臺上市的目標近乎激進。

客觀而言，中國人壽“333戰(zhàn)略”方向符合行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢，養(yǎng)老健康布局、資本平臺打造、協(xié)同效率提升均是大型金控集團的必答題。但過去一年的實踐表明，該戰(zhàn)略仍面臨推進節(jié)奏慢、核心任務卡殼、轉(zhuǎn)型成色不足、目標與現(xiàn)實脫節(jié)等問題。集團層面頻繁重申戰(zhàn)略重要性，卻未能在最關鍵的上市籌備、業(yè)務創(chuàng)新上拿出硬成果，戰(zhàn)略宣示意義大于實際成效。

對于這家總資產(chǎn)超8.5萬億、管理資產(chǎn)近17.5萬億的行業(yè)龍頭而言，宏大戰(zhàn)略需要扎實落地。若未來幾年仍無法突破股權(quán)治理、上市推進、業(yè)務轉(zhuǎn)型等瓶頸，“333戰(zhàn)略”可能淪為又一份難以兌現(xiàn)的長期規(guī)劃。所謂世界一流金融保險集團的目標，不僅需要藍圖指引，更需要啃硬骨頭的改革勇氣與可量化、可檢驗、可兌現(xiàn)的實際成果。在規(guī)模光環(huán)之下，中國人壽仍需正視轉(zhuǎn)型陣痛，避免在口號式推進中錯失戰(zhàn)略機遇。