新消費觀察 | 風暴眼中的霸王茶姬

新眸原創·作者 | 馬斯迪

前陣子在商場負一層的茶飲區轉了一圈，發現個有意思的變化：

前兩年還要排隊半小時的霸王茶姬，現在不用等太久。掏出手機點單，翻來翻去，最后還是選了伯牙絕弦，好像除了這個，也想不出別的要喝的。付完錢突然反應過來，這家曾經的新茶飲黑馬，好像已經很久沒給過我“必須試試新品”的沖動了。

這種變化，其實也是整個新茶飲行業的縮影。2025年，這個曾經狂奔了近十年的賽道，正式踩下了擴張的急剎車。

紅餐產業研究院的數據顯示，當年全國現制茶飲市場規模同比增長6.4%，堪堪摸到1870億元，這個增速，和2017到2022年24.9%的復合增長率比起來，幾乎是斷崖式的回落。更直觀的是門店數據，全年新開11.8萬家，閉店卻高達15.7萬家，行業門店總量連續三年凈減少，存量博弈的時代，真的來了。

在這樣的大背景下，霸王茶姬的2025年，走得格外有代表性。

這家發源于云南的品牌，在當年4月登陸納斯達克，成了“新茶飲美股第一股”，年末全球門店數摸到了7026家，穩穩站在行業第五的位置。海外市場的表現也足夠亮眼，連續兩個季度GMV同比漲幅超過75%，馬來西亞市場的門店突破了200家。

當然，硬幣的另一面同樣值得關注：大中華區同店銷售額連續四個季度出現波動，2025年第三季度單店月均營收為37.85萬元，同比有所回落。2026年初，品牌啟動組織調整，涉及部分職能部門的人員優化，在外界看來，這可以看作是企業在高速增長后提升效率的正常舉措。

從三年門店翻三倍的狂飆，到增速放緩、增長引擎切換的下半場，霸王茶姬的路徑，正是新茶飲頭部品牌共同面對的轉型縮影。對于創始人張俊杰而言，站在全球化布局與行業重構的十字路口，不僅要讓品牌走得快，更要思考如何走得更遠。

01

加盟模式的底層邏輯變了

霸王茶姬能在短短幾年里從區域品牌沖到行業頭部，加盟模式的快速復制是核心支撐。

2022到2024年，它的門店數從1000多家漲到了6000多家，單單2024年，門店數量幾乎翻了一倍，這個速度，在當時的新茶飲行業，幾乎是獨一份的。但到了2025年，全年凈增門店不到1000家，和2024年比起來，回落得非常明顯，期間還累計閉店數百家。

有個朋友在杭州開了兩家霸王茶姬的加盟店，前兩年生意好的時候，不到一年就回本了，現在單店營收掉了快三成，回本周期拉到了18個月以上。他說現在最擔心的，不是旁邊開了古茗或者茶百道，而是同商圈附近又開一家霸王茶姬，分流本來就不多的客流。

晚點LatePost的報道里提到，從2024年第四季度開始，霸王茶姬的同店銷售額就進入了持續下滑通道，到2025年第三季度，單店月均營收已經從高峰期的近60萬元，跌到了三十幾萬。

單店營收的下滑，直接傳導到了加盟終端。這和品牌之前的擴張策略直接相關。過去幾年，為了快速搶占市場，霸王茶姬在核心商圈密集布局，部分區域的門店密度過高，同品牌門店之間的分流比較嚴重。

再加上行業整體的消費分化，消費者出門喝奶茶的頻次在降，可選的品牌卻越來越多，單店能分到的客流，自然越來越少。同時，鮮奶、茶葉這些原料的成本波動，外賣平臺的傭金，還有常態化的營銷活動，都在進一步壓縮加盟商的盈利空間。

為了穩住加盟體系，霸王茶姬在2026年初對加盟模式做了一次大的調整：取消了原來每年的固定品牌使用費和IT服務費，改成按門店營收抽取17%的品牌綜合服務費；同時為營銷活動兜底，把加盟商需要承擔的折扣成本上限，固定在了流水的10%，同步下調了物料的采購成本。

這些調整的核心，其實是把總部和加盟商的關系，從原來的“授權-管理”模式，變成了利益深度綁定的共生關系。

簡單說，就是門店生意越好，總部收入會越高；如果門店營收下滑，總部也要同步承擔損失。在行業競爭加劇、加盟商賺錢越來越難的當下，這個調整確實降低了加盟商的前期投入和經營風險，能在一定程度上穩住渠道的信心。

但對利益分配方式的優化，解決不了單店客流下滑、行業同質化競爭加劇的核心問題。我和幾個做連鎖加盟的朋友聊過，他們說加盟這件事，最核心的從來不是你能開多少店，而是你能讓多少加盟商持續賺到錢。

如果門店的營收持續下滑，就算調整了分成比例，加盟商還是賺不到錢，總部的收入也會跟著受影響。更關鍵的是，同行都在盯著加盟這個基本盤。

2026年，古茗計劃新開4000家門店，同時推出了加盟商扶持政策：新商的設備費用可以零息分期支付，如果門店不盈利，第二年沒繳的費用可以直接免除，核心就是把加盟商的虧損風險降到最低。蜜雪冰城更是把單店盈利模型打磨到了極致，海外門店的平均回本周期，控制在了10個月以內。

對于大部分新茶飲品牌來說，加盟體系是基本盤，也是過去實現快速擴張的核心支撐。下半場的第一道坎，就是怎么跳出“門店越開越多，單店越賺越少”的怪圈，真正從規模增長，轉向質量增長。

02

大單品之外

產品的護城河到底是什么

在新茶飲行業，大單品是品牌突圍的最好武器。霸王茶姬能在果茶橫行的市場里殺出來，靠的就是以伯牙絕弦為核心的原葉鮮奶茶系列。這款以茉莉綠茶為茶底、搭配鮮牛乳的產品，自推出以來，累計銷量已經超過12.5億杯。

根據品牌披露的數據，以伯牙絕弦為核心的前三大SKU，貢獻了公司60%到70%的銷售額。2022到2024年，原葉鮮奶茶品類在霸王茶姬中國市場營收的占比，從79%持續提升到了91%。

這種高度聚焦的大單品戰略，幫霸王茶姬打出了非常清晰的差異化定位，同時也實現了供應鏈的極致簡化——產品配料的茶葉、牛乳、糖漿，制作流程的標準化程度極高，庫存周轉天數能控制在5天左右，運營效率在行業里排在前列。

但當行業進入存量競爭階段，大單品并不會是完美唯一解。最直接的表現，就是新品的迭代速度。咖門發布的《2025中國飲品行業產業報告》里提到，2023年底到2024年11月，統計的38個頭部茶飲品牌，平均上新超40款。

而霸王茶姬2025年全年，只上新了8款產品，其中兩款還是伯牙絕弦的低咖啡因版和花香版迭代產品，剩下的新品，幾乎沒有一個能復刻核心大單品“伯牙絕弦”的市場勢能。

我問過身邊很多喜歡喝霸王茶姬的朋友，問他們除了伯牙絕弦，還會點什么，大部分人都要想半天，最后說，還是伯牙絕弦吧，別的沒什么印象。

這其實是個不好的信號，當你的品牌和一個單品深度綁定的時候，一旦這個單品的吸引力下降，或者競品推出了類似的產品，你的用戶就很容易流失。

現在的情況正是如此。霸王茶姬憑借打開了市場，現在古茗、瑞幸、茶百道這些頭部品牌，全都推出了類似的輕乳茶產品，而且定價普遍低于霸王茶姬18.25元的人均消費，直接對它的核心價格帶形成了沖擊。

比如古茗的輕乳茶系列，定價集中在12到16元區間，靠供應鏈優勢實現了更低的終端價格；瑞幸的茶咖系列，也用類似的清爽口感，分流了不少年輕消費者。

但值得注意的是，相比同行通過品類拓展，挖掘新的增長空間，而霸王茶姬的產品矩陣，保持克制聚焦、有辨識度的同時，也難免顯得有些單一。據部分門店統計，目前門店SKU維持在25個左右，遠低于古茗、茶百道這些同行動輒40個以上的SKU規模，而且產品幾乎全是茶底不同的輕乳茶，品類覆蓋度極低。

與此同時，其他頭部品牌，古茗上線的咖啡系列，已經占到了門店總交易額的15%，同時還在試點早餐、烘焙品類；滬上阿姨把咖啡作為2026年的戰略重點，推出低價咖啡周卡吸引客流；蜜雪冰城更是靠冰淇淋、檸檬水、咖啡、烘焙等多品類布局，大幅提升了門店的坪效和用戶消費頻次。

面對行業的價格戰和同質化競爭，張俊杰在2025年8月的分析師電話會議上明確說過，不會盲目跟風卷入價格戰，會堅持高價值品牌戰略，通過技術創新和精細化運營提升效率。這個表態，符合霸王茶姬一直以來的中高端定位，但在消費分化的市場環境里，也面臨著不小的考驗。

數據顯示，2025年10元以下價格帶的茶飲消費占比在持續提升，消費者對價格的敏感度越來越高。霸王茶姬堅守20元左右價格帶，正是新茶飲行業競爭最激烈的紅海區間，上面有喜茶、奈雪的茶通過降價向下滲透，下面有古茗、茶百道用更高的性價比分流客流，兩頭擠壓的態勢已經非常明顯。

怎么打破對單一大單品的依賴，在不犧牲品牌價值的前提下，構建可持續的產品競爭力。這不僅需要提升新品創新的成功率，更需要想清楚，品牌的核心壁壘到底是什么？

是東方茶的品牌定位，還是產品口感，或是供應鏈能力？當同行都能做出類似的輕乳茶產品時，霸王茶姬靠什么守住自己的核心用戶，避免陷入“不降價就丟客流，降價就丟品牌”的兩難境地。

03

出海

從高增長故事到第二增長曲線

在國內市場增長遇阻的背景下，出海成了霸王茶姬對外講述的核心增長故事，也是張俊杰為品牌下半場找到的重要方向。

從2019年在馬來西亞吉隆坡開出海外首店以來，霸王茶姬的全球化布局一直在推進。

截至2025年9月30日，它的海外門店總數達到了262家，覆蓋了馬來西亞、新加坡、泰國、印尼、越南、菲律賓、美國7個國家；2026年3月，品牌宣布正式進入韓國市場，首店會在第二季度落地首爾江南區，同步布局龍山、新村兩大核心商圈，這也是它進入的第8個海外市場。

從業績來看，海外市場確實保持了很高的增長速度。

2025年第三季度，霸王茶姬海外營收超過3億元，同比上漲75.3%，環比上漲27.7%，連續兩個季度保持雙位數的高增長。品牌CFO黃鴻飛也在財報電話會上說過，海外市場已經成為公司未來增長的重要引擎。

但我們也要正視一個現實：目前海外市場的體量依然很小，對整體業績的貢獻度非常有限。2025年第三季度，海外營收占品牌總營收的比例，只有3.8%，遠不足以對沖國內市場的下滑。

和同行比起來，差距就更明顯了。蜜雪冰城截至2025年底，海外門店已經超過4700家，覆蓋了13個國家和地區，2026年海外營收占比有望突破20%；瑞幸咖啡也在新加坡、馬來西亞等市場快速布局，海外門店數突破了300家，已經進入了規模化復制的階段。

更關鍵的是，霸王茶姬的海外業務，高度集中在馬來西亞單一市場，這個國家的門店數，占了海外總門店數的75%以上，其他市場都還處于試水階段。

這種高度集中的布局，雖然能幫它在單一市場形成規模效應，但也帶來了一定的經營風險——一旦馬來西亞市場出現競爭加劇、消費波動的情況，海外業務的整體增長，會直接受到影響。

很多人覺得出海是藍海，但現在的東南亞新茶飲市場，已經進入了紅海競爭階段。蜜雪冰城已經在東南亞建了自己的供應鏈工廠和倉儲中心，實現了原料的本土化采購和生產，成本控制能力大幅提升，僅印尼市場的門店數，就突破了2600家。

而霸王茶姬在東南亞市場，依然堅持中高端定位，產品定價顯著高于蜜雪冰城，也高于部分本地茶飲品牌，受眾群體相對有限。

在發達市場，霸王茶姬的布局還處于起步階段。目前它在美國只開出了少量門店，韓國市場即將落地，歐洲市場還沒有布局。

而喜茶已經進入了新加坡、澳大利亞、英國、加拿大等多個發達國家市場，奈雪的茶也在日本、新加坡等市場持續深耕，星巴克、本地的咖啡茶飲品牌，更是牢牢占據著主流消費群體的心智。

對于主打東方茶定位的霸王茶姬來說，怎么讓海外消費者理解并接受品牌的文化內核，建立起差異化的品牌認知，是一個需要長期投入的過程。

除此之外，出海還要面對供應鏈本土化、運營管理、監管合規等多重挑戰。目前霸王茶姬的海外門店，核心原料還是依賴國內供應，物流成本高，配送周期長，很難支撐大規模的門店擴張。

而蜜雪冰城、古茗這些品牌，早就開始在海外市場布局本土化供應鏈，通過本地采購降低成本，提升門店的盈利穩定性。2025年9月，霸王茶姬在香港開業了全球最大規模的超級茶倉，試圖優化海外市場的供應鏈效率，但能不能真正解決本土化供應的問題，還要打個問號。

怎么讓海外業務，從一個高增長的故事，變成真正的第二增長曲線？這需要品牌想清楚全球化的戰略路徑：是繼續深耕東南亞市場，還是同步發力發達市場？是堅持標準化的國內產品，還是做深度的本土化創新？是自建供應鏈，還是和本地供應商合作？這些問題，都需要給出明確的答案。

和其他行業一樣，新茶飲行業的下半場，也不會靠是單點能力的比拼，而是品牌、產品、供應鏈、運營、全球化這些綜合能力的系統較量。

過去幾年，霸王茶姬靠精準的品牌定位、極致的大單品戰略、茶文化特色和高效的加盟模式，實現了從區域品牌到頭部玩家的跨越，成了新茶飲行業里最受關注的黑馬。

但狂飆的上半場已經結束，下半場的競爭，考驗的是企業的長期主義和戰略定力。單店盈利的修復、產品競爭力的重構、海外市場的深耕，不僅關乎未來的增長空間，更關乎中國新茶飲品牌，能不能在全球市場打出屬于自己的一片天地。

行業的洗牌還在繼續，沒有永遠的黑馬，只有持續的進化。