萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)累計減員12468人

萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)員工從2020年的19,649人銳減至2025年的7,181人，五年內(nèi)凈減少12,468人，減員比例高達63.45%——絕非簡單的企業(yè)裁員，而是中國房地產(chǎn)行業(yè)一個時代終結(jié)與另一個時代開啟的深刻縮影。

一、 時代轉(zhuǎn)折點：行業(yè)邏輯的根本性重塑

這一切的起點是2020年8月。中國人民銀行、住建部為控制房企債務(wù)風(fēng)險，劃定了“三道紅線”的融資監(jiān)管新規(guī)。這一政策徹底終結(jié)了房地產(chǎn)行業(yè)依賴“高杠桿、高負(fù)債、高周轉(zhuǎn)”實現(xiàn)狂飆突進的舊模式。行業(yè)從追求規(guī)模擴張的“黃金時代”，被迫轉(zhuǎn)向追求現(xiàn)金流安全和經(jīng)營質(zhì)量的“黑鐵時代”。

作為行業(yè)龍頭，萬科雖在初期被劃為“黃檔”企業(yè)，但其敏銳地意識到，依賴融資驅(qū)動土地擴張的模式已不可持續(xù)。公司開始強調(diào)“活下去”，經(jīng)營邏輯從“擴張”轉(zhuǎn)向“收縮與聚焦”。

二、 戰(zhàn)略收縮：開發(fā)業(yè)務(wù)做“減法”，經(jīng)營業(yè)務(wù)做“加法”

面對行業(yè)寒冬，萬科采取了“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時氛圍”的總體策略。具體到開發(fā)業(yè)務(wù)，就是堅決做“減法”：

? 投資大幅收縮：新增土地投資和新開工規(guī)模急劇萎縮。2024年全年僅新增13個項目，規(guī)劃計容建筑面積137萬平方米，較往年大幅減少。

? 聚焦核心城市：資源從分散布局轉(zhuǎn)向集中保障核心城市、核心項目的建設(shè)和交付。2025年的新增項目主要集中在鄭州、武漢等少數(shù)高能級城市。

? 保交付為第一要務(wù)：在市場下行期，將有限資源優(yōu)先用于確保已售項目的按期高品質(zhì)交付，以維護品牌信譽和現(xiàn)金流。

與此形成鮮明對比的是，物業(yè)服務(wù)（萬物云）、商業(yè)運營（印力集團）、長租公寓（泊寓）、物流倉儲等經(jīng)營性業(yè)務(wù)被確立為新的增長引擎。這些業(yè)務(wù)具有現(xiàn)金流穩(wěn)定、周期性弱的特征，正逐步成為萬科對抗行業(yè)周期的“第二曲線”。2025年，萬科經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)收入已達435.7億元。人員結(jié)構(gòu)的“一減一增”，正是這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最直觀的體現(xiàn)。

三、 組織革命：撤銷“諸侯”，總部集權(quán)

如果說戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指明了方向，那么2025年的組織架構(gòu)大調(diào)整則是實現(xiàn)人員精簡的直接手術(shù)刀。

1. 徹底告別“三級架構(gòu)”：2025年9月，萬科正式落地了成立近40年來最大規(guī)模的組織變革。全面撤銷了北京、華東、華中、南方、西南五大區(qū)域公司，以及原有的開發(fā)經(jīng)營本部。沿用近二十年的“集團-區(qū)域-城市”三級管控模式被徹底打破。

2. 轉(zhuǎn)向“二級扁平化管控”：新的架構(gòu)變?yōu)椤凹瘓F總部-地區(qū)公司”兩級模式。集團總部新設(shè)13個職能中心（如投資發(fā)展中心、成本招采中心），直接管理全國16個地區(qū)公司。采購、財務(wù)、人力等核心權(quán)限全部上收至總部。

3. “區(qū)域王”時代終結(jié)：此次調(diào)整標(biāo)志著萬科從相對分散的“諸侯模式”轉(zhuǎn)向高度集權(quán)的“總部指揮”模式。過去區(qū)域公司“各自為戰(zhàn)”造成的資源浪費和內(nèi)耗，在現(xiàn)金流極度緊張的環(huán)境下已成為不可承受之重。撤銷區(qū)域?qū)蛹墸荚趯崿F(xiàn)“極限降本”和資源全國一盤棋統(tǒng)籌。

這場組織革命直接導(dǎo)致了大規(guī)模崗位消失：大量區(qū)域平臺的中后臺管理、支持職能崗位被合并或取消。有分析指出，僅此一項調(diào)整就涉及優(yōu)化數(shù)百個中后臺崗位。這是開發(fā)業(yè)務(wù)員工數(shù)量斷崖式下跌最直接的原因。

四、 財務(wù)高壓：虧損下的生存之戰(zhàn)

劇烈的組織與人員調(diào)整，背后是嚴(yán)峻的財務(wù)現(xiàn)實：

? 巨額虧損：2025年上半年，萬科預(yù)計歸母凈利潤虧損100億至120億元；前三季度凈虧損達280.2億元。

? 現(xiàn)金流緊繃：截至2025年三季度，公司貨幣資金656.8億元，但面對的有息負(fù)債高達3629.3億元，償債壓力巨大。

? 國資輸血：大股東深圳地鐵集團自2025年初全面接管后，已累計向萬科提供借款近260億元，以維持其公開債務(wù)兌付。

在這種“生死存亡”的關(guān)頭，降本增效成為生存的必需。2025年上半年，萬科開發(fā)業(yè)務(wù)通過精益管控和組織優(yōu)化，實現(xiàn)人工與中后臺費用同比下降超過18%。人員優(yōu)化每年能為公司節(jié)省約18億元的管理費用。減員已從“優(yōu)化選擇”變?yōu)椤吧姹仨殹薄?/p>

五、 治理變局：從職業(yè)經(jīng)理人到國資深度管控

2025年也是萬科公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化的一年：

? 高管更迭：年初，創(chuàng)始人王石時代的最后標(biāo)志性人物——董事會主席郁亮、總裁祝九勝等集體辭任。來自大股東深鐵集團的辛杰接任董事會主席。

? 國資主導(dǎo)：隨后，一系列深鐵背景的高管進入核心崗位。這意味著萬科從過去近三十年的“職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)”模式，正式進入“國資深度管理”的新階段。

? 劇烈動蕩：2025年以來，已有超過15位核心高管或區(qū)域負(fù)責(zé)人離職。組織調(diào)整與人事震蕩交織，進一步加速了人員的自然流失與主動優(yōu)化。

總結(jié)：一個時代的量化注腳

這63.45%的減員比例，因此具有多重深刻含義：

? 行業(yè)出清的深度標(biāo)尺：它表明，房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整已從財務(wù)報表上的“降負(fù)債”，深入至企業(yè)組織的“刮骨療毒”。連最穩(wěn)健的萬科尚且如此，整個行業(yè)的出清深度可見一斑。

? 企業(yè)轉(zhuǎn)型的決心刻度：這不僅是被動裁員，更是萬科主動告別舊發(fā)展模式、向“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決絕之舉。剩下的七千余人開發(fā)團隊，將更專注于核心城市的精品開發(fā)和運營服務(wù)。

? 未來模式的清晰預(yù)告：萬科的人員結(jié)構(gòu)已發(fā)生根本性重構(gòu)。一個以經(jīng)營性業(yè)務(wù)為穩(wěn)定器、開發(fā)業(yè)務(wù)為精品制造者的新萬科正在浮現(xiàn)。這或許預(yù)示著未來中國頭部房企的典型形態(tài)：更輕、更專、更依賴運營和服務(wù)能力。

這12,468人的減少，是萬科穿越周期所付出的沉重代價，也是其重塑自身、適應(yīng)新時代所做出的最艱難、最徹底的抉擇。