房地產“新舊動能轉換”之年，頭部企業第二曲線漸明

出品 | 子彈財經

作者 | 嬛嬛

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

2025年，是中國房地產行業真正意義上的“新舊動能轉換”之年。如果說過去幾年房企還在掙扎于“活下去”的生存線，那么在2025年，頭部房企已經用實際行動畫出了清晰的“第二增長曲線”。

這一年，商業、物業等業務，不再是開發業務的“附屬品”，而是成為穿越周期的“壓艙石”。賺錢邏輯也徹底改變，曾經的賣房子是一錘子買賣，而賣“生活方式”和“資產管理能力”則是長期可持續的生意。

1、轉型節點已至商業運營成為“壓艙石”

相比住宅市場在2025年仍處于“控增量、去庫存”的深度調整期，商業運營的供需結構顯示出更強的韌性。核心城市的優質商業資產，不僅沒有飽和，反而因為需求的剛性、長期現金流價值，成為房企穿越周期的“硬通貨”。

頭部房企在2025年的財報中，最為顯著的特征是商業運營性業務對業績的貢獻實現了質的飛躍。

例如華潤置地全年實現營業收入432.8億元，經常性業務核心凈利潤同比增長13.1%至116.5億，占核心凈利潤比重攀升至51.8%，截至2025年末，在營的自持購物中心達到98座。

龍湖集團方面，2025年，其運營及服務業務收入達267.7億元，貢獻核心權益后利潤79.2億元，整體毛利率超50%。

龍湖集團董事會主席兼CEO陳序平透露，“過去幾年，龍湖運營及服務航道的利潤已大幅超過開發航道，今年預計會有10%以上的增長，力爭盡快達到100億利潤規模。”

一個現象是，過去一年里頭部房企在商業運營領域的布局步伐明顯加快，不只華潤、龍湖，包括中海地產、保利發展、綠城、越秀等均動作頻頻，這說明在行業深度調整期，將運營與服務業務作為新增長極，已是房企轉型的共識。

譬如，招商蛇口高管在業績會上便在強調，“我們要從傳統的開發商真正轉變為‘開發商+運營商+服務商’，并成為中國領先的地產園區綜合開發運營服務商。”

2、賺錢邏輯生變從賣空間到賣生活方式

房地產行業的賺錢邏輯，也正隨著經濟發展階段發生根本性轉變。

行業內一直有個論斷：在人均GDP1萬美元以下的市場，房企主要扮演“住宅開發商”的角色，競爭焦點集中在成本、規模和速度。當人均GDP邁過1萬美元，企業開始從“開發商”向“收費商”轉型，核心能力從項目管理轉向價值創造，最終邁向“綜合運營商”階段。

在亞洲，新加坡的凱德置地是房企向“綜合運營商”轉型的典范。進入中國三十余年，凱德歷經多個房地產周期，至今仍從容管理著遍布40多座城市的300多個項目。其成功的關鍵，在于將“賣空間”升級為“賣生活方式”：無論是來福士和凱德Mall的品牌矩陣，還是辦公等多元業態的協同運營，其核心都是通過混合業態運營，為資產持續注入活力。

在國內房企中，沿著類似路徑轉型的，龍湖是其中一個代表。

截至2025年底，龍湖商業在全國范圍內已開業運營的購物中心達99座，出租率維持在97%的高位，25年營業額和日均客流整體增長均超過15%。

龍湖天街近年來加大了頭部項目的調改投入。例如蘇州獅山天街開業8年間經歷了多次調改：2024年打造了半室外“山下”街區，2025年又將原高樓層冰場改造為立體開放的“山谷”街區，使得原本客流較少的高樓層區域，轉變為商場的熱點區域。

在資產管理業務方面，歡肆和冠寓的組合，則是“長租公寓+活力街區”的復合業態。以合肥歡肆為例，冠寓住戶下樓即可健身、社交，與商戶和周邊人群形成日常互動。從數據上看，冠寓坪效較周邊競品溢價超50%，同時700余間冠寓租客為街區商業帶來日均超2000人次的基礎消費量，街區商業及公寓出租率雙雙突破95%。這種組合方式，在一定程度上解決了中小體量商業地塊的運營難題。

而在重慶禮嘉，龍湖落地了一個更大范圍的業務協同案例。從2020年開業的重慶禮嘉天街，到長租公寓冠寓、產業辦公藍海引擎，再到御湖境等不同住宅產品落地，據公開信息顯示，禮嘉另一座全新天街也在籌備之中，龍湖在這一平方公里范圍內，已逐步完成了交通、商業、公園與住宅的配套填充。

隨著片區開發逐步成形，居住、商業、公共空間的功能互補性開始顯現。從經濟學角度看，這種多業態的集中布局產生了明顯的正外部性：住宅為商業提供了穩定的客流基礎，商業提升了住宅的便利性與溢價能力，公共空間則改善了整體區域的宜居水平，三者之間形成正向的協同效應。

對于房企而言，這種協同最直接地體現在兩個指標上：一是住宅的去化速度提升，回款周期縮短；二是商業進入穩定運營期后，租金收入和出租率的波動性降低，資產現金流更加可預期。

所以混合業態的運營能力，正在成為衡量房企資產管理水平的一個關鍵指標。不同業態之間的客群共享、功能互補，直接影響到資產的長期收益水平。而這一切的前提，是對城市人群生活方式的觀察：人們需要什么樣的空間，愿意為什么樣的服務付費。從這個角度看，這已經不只是開發商的生意模式問題，而是一項需要長期投入的能力建設。

3、改變業務結構以轉型拿到主動權

回顧過去二十年，三井不動產幾乎是日本最成功的房地產企業。

在90年代經歷巨額虧損后，這家房企改變了依賴土地升值的盈利模式，一方面加強租賃業務的投資，另一方面發展管理業務作為新的利潤增長點，在最近幾個報告期內，三井不動產的開發、持有、管理三大業務收入逐步接近，業務結構更趨穩定。

目前國內房地產市場正處在由增量、存量市場并行的歷史時刻，面向存量市場的運營及服務業務現金流穩定，但投資周期長且回報慢；而與增量市場相關的開發業務業績彈性高，但受周期影響大，存在諸多不確定性，國內房企眼前的一個核心問題，即是如何平衡好各項業務的關系。

目前來看，國內頭部開發商雖在逐漸強化運營及服務業務，但在收入結構中，開發業務依然占據絕對主導。僅從轉型保持領先的華潤、龍湖來看，截至2025年，其經營性業務占比亦分別僅為15.4%、27.5%。

這意味著，目前國內房企距離完成轉型，尚有一段路要走。

在2026年，轉型的腳步還在延續。華潤置地提出要強化對核心商圈、優質載體等優勢資產的資源傾斜，同時通過構建多層次的資產運營平臺并積極運作，實現資產的有序進退，從而推動資產與資本的高效循環。

龍湖也在運營端強化同店同比的提升，同時在服務端獲取更寬的業務圍欄。按照規劃，最晚到2028年，龍湖的運營及服務業務的收入將超過地產開發，屆時龍湖也將徹底完成業務結構的轉型。

房企間的較量，歸根結底還是模式的競爭，與業務結構的比拼。

無論是華潤、龍湖，還是其他企業，都指向同一個方向：未來的房企，必須是優秀的“城市運營商”與“資產管理人”。

站在2026年的今天回望，那些率先完成轉型的企業，已經拿到了通往下一個時代的門票。

*文中題圖來自：攝圖網，基于VRF協議。