開(kāi)店800家的“中餐薩莉亞”，為何年輕人咽不下去了？

春天一到，憋了一冬天的年輕人們又開(kāi)始“打野”了。

不愿意在景區(qū)人擠人的中國(guó)人，返璞歸真把挖野菜捧成了清明踏青必玩項(xiàng)目——路邊、河邊、綠化帶、荒草地……

有網(wǎng)友拍到，就連張藝謀在清明假期也拎著塑料袋，跑到公園挖野菜。

只要有綠芽的地方，就是“挖野菜大軍”的新菜園。

不過(guò)，除了現(xiàn)實(shí)中的菜園，你可能很難想象在餐飲界也有個(gè)“菜園”，這幾年悶聲干大事，賺錢(qián)能力讓同行集體眼紅：

小菜園。

最近，小菜園發(fā)布了2025年年度報(bào)告，營(yíng)收53.45億元，年內(nèi)利潤(rùn)達(dá)7.15億元，同比增長(zhǎng)23.2%。

到底多賺錢(qián)呢？年報(bào)還公布了，光公司董事薪酬合計(jì)約695.2萬(wàn)元，跟2024年的316.9萬(wàn)元比，直接翻了個(gè)倍。

小菜園的戰(zhàn)績(jī)可查。

短短12年的時(shí)間，開(kāi)出800家直營(yíng)門(mén)店——而目前為止，國(guó)內(nèi)正餐品牌除綠茶餐廳以外，開(kāi)店數(shù)量超過(guò)600家的只有小菜園。

愛(ài)它的人稱之為“餐飲界的拼多多”，但在社交平臺(tái)上，小菜園到底是不是預(yù)制菜也成了爭(zhēng)議最大的焦點(diǎn)。

這個(gè)被稱為“中餐薩莉亞”的小菜園，到底靠什么在正餐賽道躺贏？

窮到拉板車(chē)的創(chuàng)始人

竟然干出了百億市值

先說(shuō)結(jié)論，中餐正餐可能是餐飲行業(yè)里“最難干的活”，沒(méi)有之一。

就在今年年初，主打上海本幫菜的上海小南國(guó)在上海全部門(mén)店在毫無(wú)預(yù)告的情況下停業(yè)，總部人去樓空；前幾天，已經(jīng)開(kāi)業(yè)25年、堪稱北京亞運(yùn)村川菜酒樓標(biāo)桿的眉州東坡酒樓，也撐不住退場(chǎng)了。

僅僅2025年上半年，就有161萬(wàn)家餐飲店的黯然退場(chǎng)，相當(dāng)于每天有超8800家門(mén)店關(guān)閉，平均每分鐘就有6家餐飲老板告別賽場(chǎng)。

而據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)正餐品牌的平均存活周期不足3年，連鎖化率不足10%。

能開(kāi)出500家店的品牌，更是鳳毛麟角。

快餐賽道主打性價(jià)比和效率，西餐能靠漂亮飯搞定年輕人，唯獨(dú)中產(chǎn)正餐賽道，既要兼顧家常菜的口感，又要控制連鎖化的成本。

干正餐，就是在“好吃”和“賺錢(qián)”之間走鋼絲，稍微沒(méi)平衡好，就可能車(chē)毀人亡。

而小菜園逆天改命的起點(diǎn)，都源于創(chuàng)始人汪書(shū)高的一段“草根逆襲史”。

汪書(shū)高出生在安徽銅陵的一個(gè)普通農(nóng)村，由于家境貧寒，汪書(shū)高很早就輟學(xué)在家，剛成年就離開(kāi)家來(lái)到江蘇打工。

沒(méi)有學(xué)歷，只能出苦力，靠賣(mài)力氣拉板車(chē)為生，一干就是整整十年。

1997年，汪書(shū)高終于一只腳踏進(jìn)了未來(lái)改變自己命運(yùn)的門(mén)檻，它開(kāi)始在小餐館當(dāng)學(xué)徒，從刷碗、切菜、打雜做起，又這么干了五年。

2005年，汪書(shū)高拿著東拼西湊的一萬(wàn)多塊錢(qián)，在銅陵開(kāi)了人生中的第一個(gè)飯館。

后來(lái)一步步發(fā)展壯大，最終成長(zhǎng)為銅陵餐飲業(yè)的知名品牌——和諧大酒店。到了2011年，和諧大酒店在銅陵已擁有10家分店，成為了當(dāng)?shù)丶矣鲬魰缘慕鹱终信啤?/p>

不過(guò)小菜園的誕生，不是因?yàn)樽龃笞鰪?qiáng)，恰恰是現(xiàn)實(shí)給了汪書(shū)高一記耳光。

汪書(shū)高來(lái)到南京，開(kāi)了一家1700平米的大酒樓，他甚至租了四套房子給員工住宿。結(jié)果，酒樓連續(xù)虧損了六個(gè)月。

他四處考察，終于找到了出路：他發(fā)現(xiàn)連鎖餐廳外婆家吃飯，竟然排隊(duì)一個(gè)多小時(shí)才吃上飯。

于是，汪書(shū)高果斷轉(zhuǎn)型，在銅陵當(dāng)?shù)氐纳虉?chǎng)里開(kāi)出了第一家“小菜園”門(mén)店，主打“安徽家常菜+平價(jià)正餐”定位。

小菜園像外婆家貼身學(xué)習(xí)：將菜品壓縮至40-50個(gè)，提升效率；再重新定價(jià)，除了招牌臭鱖魚(yú)之外，把大多炒菜的價(jià)格卡在30元以下，把大多葷菜的價(jià)格卡在60元附近。

從2013年在安徽銅陵開(kāi)出第一家店，到2026年門(mén)店數(shù)量突破800家，覆蓋全國(guó)20多個(gè)省市，汪書(shū)高用12年時(shí)間，完成了很多正餐品牌一輩子都達(dá)不到的高度。

更厲害的是，2024年底小菜園登陸港交所，成為“徽菜第一股”。

就這樣，汪書(shū)高本人從一個(gè)農(nóng)村出身的餐館學(xué)徒，成功逆襲成為百億市值企業(yè)的創(chuàng)始人。

強(qiáng)悍的裂變機(jī)制，

徹底被小菜園玩透了

很多餐飲品牌擴(kuò)張，要么靠加盟，要么靠總部砸錢(qián)開(kāi)店，前者容易加盟門(mén)店品控失控，后者的風(fēng)險(xiǎn)是總部資金鏈斷裂，最后草草收?qǐng)觥?/p>

但小菜園不一樣，汪書(shū)高給小菜園定下了一個(gè)“狠規(guī)矩”：小菜園至今沒(méi)有開(kāi)放加盟，所有門(mén)店均為直營(yíng)。

也就是說(shuō)，小菜園在全部都是直營(yíng)店的前提下，在正餐賽道不僅賺到了錢(qián)、開(kāi)了600家店，而且還越賺越多。

你可以說(shuō)小菜園不好吃，但它的打法確實(shí)是有兩把刷子。

第一階段：門(mén)店合伙，讓核心員工出錢(qián)又出力。

一家餐飲店通常有“四大金剛”，分別是：店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)、前廳主管、后廚主管。

而在創(chuàng)業(yè)早期，小菜園推行門(mén)店合伙制，讓這“四大金剛”參與門(mén)店投資——店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)可以投資5%-8%，前廳主管、后廚主管可以投資1%-5%。

這些核心員工不只是打工人，還是門(mén)店的小老板，門(mén)店賺了錢(qián)，他們能分紅；門(mén)店虧了錢(qián)，他們也要承擔(dān)損失。

這種模式的好處顯而易見(jiàn)：?jiǎn)T工不再是混日子，而是為自己干活。

比如廚師長(zhǎng)，會(huì)主動(dòng)控制食材成本，避免浪費(fèi)；店長(zhǎng)會(huì)主動(dòng)提升服務(wù)效率，留住顧客，畢竟門(mén)店的利潤(rùn)和自己的口袋直接掛鉤。

從2013年到2020年，靠著這套模式，小菜園慢慢開(kāi)出了一兩百家店，完成了原始積累。

第二階段：師徒制，讓人才批量復(fù)制。

小菜園的創(chuàng)始人汪書(shū)高，深知人才是連鎖擴(kuò)張的核心——沒(méi)有足夠的店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)，開(kāi)再多店也是空中樓閣。

所以他又推出了“師徒制”，核心邏輯就是：師傅培養(yǎng)徒弟，徒弟開(kāi)新店，師傅能跟著分紅，甚至能晉升。

具體來(lái)說(shuō)，只要師傅培養(yǎng)出3個(gè)合格的徒弟，且徒弟成功開(kāi)出3家新店，師傅就能晉升，徒弟店的利潤(rùn)師傅也能拿到分紅。

如果想全職做管理，晉升為“大區(qū)總”，則需要培養(yǎng)出至少16家門(mén)店的徒弟。

更狠的是，小菜園有一條“硬規(guī)定”：任何一個(gè)店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)，如果2年時(shí)間沒(méi)有培養(yǎng)出合格的徒弟來(lái)接店，就算你有門(mén)店股份，公司也會(huì)把股份收回來(lái)，甚至讓你下崗。

培養(yǎng)徒弟不是想不想的問(wèn)題，而是是每個(gè)核心員工的“飯碗”。

而且小菜園的師徒制，還有一個(gè)“反常識(shí)”的操作：徒弟守老店，師傅開(kāi)新店。

開(kāi)新店風(fēng)險(xiǎn)高、難度大，因?yàn)閹煾涤薪?jīng)驗(yàn)，能提高新店的存活率；徒弟跟著師傅學(xué)了一段時(shí)間，接老店也能快速上手，這樣一來(lái)，門(mén)店擴(kuò)張的成功率直接拉滿。

第三階段：從利益共同體，變成命運(yùn)共同體。

2020年，小菜園啟動(dòng)資本化進(jìn)程，準(zhǔn)備上市。

這時(shí)候問(wèn)題來(lái)了：之前的門(mén)店合伙制，已經(jīng)誕生了幾百個(gè)門(mén)店股東，股權(quán)過(guò)于分散，影響合并報(bào)表，進(jìn)而影響公司市值。

于是小菜園啟動(dòng)股改：把店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)以下的門(mén)店合伙人，一部分轉(zhuǎn)為總部股東，一部分以3倍原始投資額的價(jià)格，被公司溢價(jià)回購(gòu)。

能成為總部股東的，要么是總部核心職能部門(mén)的一把手，要么是培養(yǎng)了很多徒弟的“家族長(zhǎng)”、區(qū)域總廚——相當(dāng)于把最核心、最有價(jià)值的員工，綁定在公司的“戰(zhàn)車(chē)”上。

據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，小菜園上市時(shí)，有130個(gè)總部股東，合計(jì)持有公司47%的股權(quán)——汪書(shū)高把近一半的股權(quán)，分給了跟著自己“打天下”的核心員工，平均每個(gè)股東持有0.3%的股權(quán)。

按照150億的市值計(jì)算，每個(gè)股東的股權(quán)價(jià)值高達(dá)4500萬(wàn)。

更絕的是，小菜園還推出了“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”。小區(qū)總?cè)绻軒ьI(lǐng)自己的門(mén)店，一年貢獻(xiàn)500萬(wàn)利潤(rùn)，就能獎(jiǎng)勵(lì)公司股權(quán)。

這就相當(dāng)于告訴所有員工：哪怕你現(xiàn)在只是個(gè)服務(wù)員，只要你肯努力，就能成為上市公司股東。

2024年小菜園營(yíng)收52億元，凈利率11.14%，甚至超過(guò)了海底撈和百勝中國(guó)。

“去廚師化”的小菜園

為何叫座不叫好？

如果從商業(yè)模式上來(lái)說(shuō)，小菜園無(wú)疑是相當(dāng)成功。

但號(hào)稱“中餐薩莉亞”的小菜園，顯然在年輕人心里沒(méi)有跟薩莉亞相同的地位和口碑。在各大社交媒體上，小菜園到底是不是預(yù)制菜，成為了每個(gè)走進(jìn)小菜園顧客的疑問(wèn)。

按照官方的定義，小菜園似乎和預(yù)制菜不沾邊。

甚至小菜園它在招股書(shū)中多次強(qiáng)調(diào)“不使用預(yù)制菜”“堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)烹制”“健康新鮮”“區(qū)別于預(yù)制菜肴”。

但中餐涵蓋煎炒烹炸，小菜園自己也曾定下現(xiàn)炒、25分鐘上菜的鐵律。

為了在快速擴(kuò)張的規(guī)模下保證菜品質(zhì)量，同時(shí)滿足顧客對(duì)上菜速度的要求，中央廚房就成為了最佳選項(xiàng)。

小菜園在2021年投產(chǎn)的中央廚房，主要負(fù)責(zé)食材的粗加工和標(biāo)準(zhǔn)化料包。

在小菜園內(nèi)部高管接受采訪時(shí)，也曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“小菜園不做預(yù)制菜，做的是標(biāo)準(zhǔn)化料包，所有菜品均在門(mén)店進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)烹飪制作，保證現(xiàn)炒和鍋氣。”

這些經(jīng)過(guò)初步加工的食材和料包，通過(guò)冷鏈運(yùn)輸送到各個(gè)門(mén)店，由門(mén)店廚師進(jìn)行最后的烹飪，確保菜品的新鮮度和鍋汽。

而在中央廚房的加持下，小菜園也在努力的“去廚師化”。

早在2023年，公司已在門(mén)店中應(yīng)用炒菜機(jī)器人。公司稱，炒菜機(jī)器人已實(shí)現(xiàn)“操作調(diào)味精準(zhǔn)、菜品口感穩(wěn)定”。

但在顧客的真實(shí)體驗(yàn)里，小菜園的口感似乎又“很預(yù)制”。

中央廚房粗加工，然后再與料包一起烹飪，這能稱之為“新鮮”嗎？

很多顧客真實(shí)的留言是，“酸菜魚(yú)和自己家買(mǎi)的料理包一個(gè)味”“臭鱖魚(yú)5分鐘上菜，沒(méi)有鍋氣。”“菜品端上桌的時(shí)候根本不熱。”

甚至小菜園及其旗下子公司近年來(lái)曾多次遭遇行政處罰，食品安全面臨挑戰(zhàn)。

這種創(chuàng)新乏力，很容易讓小菜園失去了復(fù)購(gòu)吸引力。一旦有更具性價(jià)比、更有特色的正餐品牌出現(xiàn)，他們就會(huì)立刻“移情別戀”。

不可否認(rèn)，小菜園在平價(jià)正餐賽道里，已經(jīng)取得了巨大的成功——12年800家直營(yíng)店、百億市值，這足以證明它的模式是可行的。

但把小菜園稱為“中餐薩莉亞”，但其實(shí)兩者之間，還有很大的差距。

模式的成功可以賺錢(qián)，但只有口碑的成功，才能賺更久的錢(qián)。

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