這位爺，快要買光中國美容院了

對龐大傳統產業的“低效分散”，進行現代化整合改造。

文 | 華商韜略 張雅坤

上市之前，買買買。上市后的第一年，吞下行業老二；上市后的第二年，吞下行業老三……曾經坐在政府辦公室批文件的“老領導”李陽，快要買光中國頂級美容院了。

【01 寡頭】

2025年10月15日，此前一年才剛剛吞并掉行業老二的美麗田園再次公告，以12.5億元人民幣（約13.69億港元）全資收購上海思妍麗實業股份有限公司。

思妍麗并不是“溫順的獵物”。它在全國48個城市運營著163家生活美容門店（包括直營門店118家、加盟門店45家）及19家醫美門診，行業排名第三。

思妍麗的崛起路徑也非常硬核。從一開始，它就將砝碼押在了以“昂貴”著稱的德國專業護膚線與光電科技設備上。“科技，讓效果可見”，是其發展宣言。

圖源：美麗田園

“效果主義”的路線堅持，讓思妍麗迅速在北上廣深的高凈值人群中建立了“信仰”般的口碑。其門店只入駐頂級購物中心的核心樓層，并與奢侈品店比鄰。到被收購時，其超過90%的收入都來自一線和新一線城市，在高端市場具有強大號召力。

2023年之前，思妍麗一直是資本眼中“完美而獨立”的標的，絕少有人認為它會是被收購的對象。但鯊魚般候機捕獵的美麗田園董事長李陽，還是等到了捕獲它的機會。

思妍麗的“完美”建立在極重的資產與運營模式之上：每臺核心設備都價格不菲，每次技術迭代都成本高昂；直營保證了品質，卻也帶來沉重的運營與管理成本。

包括其引以為傲的“技術驅動”，也在數字化浪潮面前有些格格不入：數據停留在單店、單設備，無法跨區域流動協同；服務效果高度依賴專家，難以標準化復制。

當新消費勢力崛起，年輕一代開始追求“科技感”與“個性化”，行業競爭也日益激烈，尤其是整個消費市場承壓下行，思妍麗開始感到壓力。

一直虎視眈眈的李陽因此得到可乘之機：艱難的市況已讓思妍麗獨立上市希望渺茫，如能開出好價格，其股東們應該可以接受收購提議；而且，美麗田園可以帶給思妍麗需要的，實現1+1大于2的效果。

思妍麗需要強大的外力去幫助它建立一套新的系統，令其擁有高端科技品牌心智、頂級商圈店鋪和數萬名高凈值會員釋放出更大價值，而美麗田園擁有這個基礎和能力。

然后，如李陽的判斷，這個交易成了。美麗田園也因此成為中國高端美容連鎖的大寡頭，以超過700家門店，在一線和新一線城市占據了高端美容店半壁江山。

【02 吞并】

收編思妍麗之前，李陽已經帶領美麗田園分兩次完成了對廣州奈瑞兒的收購，而后者曾是中國第二大傳統美容服務提供商。

在這位前下海官員的視野里，沒有不可拆解的“情懷”或“傳奇”。任何商業，乃至事業，皆可被解構為資源、流程與數據。而他給自己的定位與核心能力是——

不是創造這些要素，而是讓這些要素發揮出更大價值。

1993年成立于海口的美麗田園，由李陽的妻子王莉創建。當時，美容還是新興行業，但王莉積極引入國外設備、技術和體系，很快將公司做得很有聲色。

一直在海南體制內當干部的李陽，則以自己對現代企業的研究學習和歷練，為美麗田園的發展，包括將總部遷往上海、開啟全國擴張，提供了一系列指導和支持。

2003年，眼看著美麗田園不斷在北京、上海、成都開花結果的李陽，干脆辭去了他在海南省國有資產管理辦公室的副局級職務，全身心加入到美麗田園的事業。

當時的李陽才44歲，仕途前景大好，邁出這一步并不容易，但他還是相信自己雖然是美容業的門外漢，卻可以給美麗田園迫切需要的企業管理思維和經驗。

從那一刻起，美麗田園開始與其他同行變得大不一樣。

在李陽的加持下，美麗田園從戰略到運營、從資本到市場都做了體系化規劃與提升，然后開始以經營管理上的降維打擊碾壓同行，擴張自己。

當同行還在糾結于技術手法和效果時，李陽超越這些看到經營的特質——強大現金流（預付費）、高客戶黏性、市場極度分散。而這，正是適合快速擴張乃至并購做大的絕佳戰場。

依靠自我擴張完成相當積累后，2014年，李陽開啟了他的并購戰車，而且明確策略：專門整合那些已在地方或細分領域有一定氣候的品牌，實現快速做大的效果。

其經典案例包括，2021年收購此前曾參與投資的高端美容護膚品牌“貝黎詩”，一舉坐上了美容連鎖的頭把交椅，也為其2023年成功在港交所上市打下堅實基礎。

2023年1月，美麗田園成功登陸香港聯交所主板。

此后，李陽的胃口也變得更大，直接把目標對準了自己身后的行業頭部公司。其首個目標就是，當時規模僅次于美麗田園的奈瑞兒。

奈瑞兒不僅有行業第二的規模，更有獨特的“中醫智能美養”品牌心智，以及作為“廣深地區第一大美容品牌”所牢牢掌控的粵港澳大灣區市場。

2024年4月，美麗田園宣布將以3.5億人民幣收購奈瑞兒健康咨詢有限公司核心資產的70%股權，此后，又繼續收購，最終完全控制了奈瑞兒。收購后，奈瑞兒的凈利率從6.5%提升至10.4%，單店年產出從500萬元增加至750萬元。

3月27日，美麗田園發布2025年業績：全年總收入30億元，同比增長16.7%；醫美業務基礎客群數量同比增長16%；經調整凈利潤3.8億元，同比飆升41%。

利潤增長遠遠大于營收增長，顯示美麗田園的并購發揮了高質量的整合效應。它是如何做到的？核心或許可以總結為公司此前發布的三大超級戰略——

超級品牌、超級連鎖、超級數字化。

【03 挑戰】

李陽最近幾年一直強調，美容業值得重做一遍。重做的邏輯，也是三大超級。

其中的核心是，超級數字化。通過超級數字化中臺和統一供應鏈，美麗田園打造了一個強有力的“GPU”，不斷將超級品牌、超級連鎖推向新境界。

李陽力主投入的數字化中臺，歷經十年，耗資數億，組建了上百人的團隊，搭建了38個自研數字化系統。

通過這個中臺，美麗田園實現了“客戶在線、員工在線、業務在線”三大數據流的貫通，以及服務流程、會員管理、營銷動作“全國一盤棋”，讓總部可以像查看儀表盤一樣，隨時掌控700多家門店的運營細節。

無論奈瑞兒，還是思妍麗，一旦收購完成，美麗田園就會在保持其外在的品牌獨立性之外，將其IT系統、供應鏈、財務管控被全面接入自身的“中央系統”，實現“靈魂”的一致性，并在一致性之下追求更極致的成本和效率。

其中的核心包括三招。

首先是通過收購后整合得到的規模提升，對上游供應商施行集中采購與運營管理，這往往既能從源頭保證服務品質的一致性，也直接帶來利潤的躍升，供應商每降一個點，美麗田園就多賺（節約）一個點。

其次是整合服務中臺，不同公司的門店可以合并，職能部門與人員就更是可以合并，如不需要每個公司都再配那么多行政后勤等，這也直接降本增效。

如今，美麗田園還訓練了行業大模型“AI小奈”，輔助員工為客戶定制調理方案。在2025年底的戰略發布會上，奈瑞兒研發中心總監高巍亦透露，“小奈相當于五年本碩中醫畢業生加五年資深員工的能力，已全面賦能一線服務。”

換句話說，其對人力的效率整合已經不只是合并所能帶來的職能集中與效率提升，而是推進到了業務層面，以更大技術投入去減低人力依賴，而更加有效益。

最后一招，也是更狠的一招，是不同品牌的價格調整與優化。此前，各家公司都有自己的顧客，價格體系，甚至相互競爭，壓價，現在合在一起，可以對消費者說“不”降狠價，不打狠折了，甚至還可以間接、直接地漲價。

整合起來做大做強。目前看來，李陽正實現著他的如意算盤，但賬面利潤高增長之外，挑戰和麻煩也一樣在高增長。

首當其沖的便是消費者的信任危機。在不少消費者看來，美麗田園的服務在這些年是持續滑坡的，尤其是加盟店。一些數據也在驗證這一情況，據有關統計，其加盟店的投訴占比達68%，而最典型的投訴則是“重銷售輕服務”。

更令消費者反感的是，雖然美麗田園放到整個市場上還夠不上壟斷的支配地位，但在諸多核心城市的高端美容領域，它已是實實在在的“壟斷者”，并且開始利用壟斷地位，讓消費者“別無選擇”。

北京一位消費者就透露，自己當初就是因為對美麗田園體驗不如意，所以轉而選擇了思妍麗。“結果到思妍麗不久，它就被收購了，開始漲價但不漲體驗，欺負你沒有其他選擇，很氣人。”

其次，頻繁的收購擴張，也給美麗田園帶來較重的財務負重。到2025年上半年，美麗田園的資產負債率依然攀升至78.45%，商譽資產也因并購高企，預收款（合約負債）高達20.18億元。

此外，收購來的不同品牌、數萬員工、不同文化的融合，也是對集團高層管理能力的極限挑戰。

面對這些困境，李陽也在不斷尋求更優解。比如，減少加盟，增加直營，近期，奈瑞兒加盟店便正在轉為直營，這也被視為集團回收控制權的明確信號。

更值得關注的是，整合后的業務擴張。美麗田園以健康為核心的擴張矩陣非常清晰：醫美品牌”秀可兒”在今年3月進行品牌升級，錨定“專研抗衰”賽道，截至2025年底，已擁有27家醫美門診；

亞健康醫療領域則專注功能醫學和女性婦科抗衰，2025年收入3.3億元，同比大增62.2%，擁有11家亞健康醫療直營門店，是集團增速最快的引擎；

前沿醫療方向，美麗田園在海南博鰲樂城醫療先行區建立了啟研干細胞抗衰老醫院，還在北京、上海等城市設有5個啟研醫療中心，初步形成覆蓋全國的醫療健康服務網絡。

2025年數據顯示，已有約20%的原有生活美容會員接受了醫美或亞健康服務。下一步，李陽極可能會推動三大品牌會員體系的完全打通，打造跨品牌的客戶生命周期價值深挖系統，即通過提高醫美/亞健康業務轉化率來提升單客價值和運營效率。

甚至，我們可以大膽揣測：李陽要構建的或許不是一個美容集團，而是一個以“美麗與健康”為入口的線下流量運營平臺。

生活美容是流量池，醫療健康才是利潤汪洋。

【04 樣本】

李陽不是高級美容技師，而是一位“產業整合工程師”，甚至可以說是一個“降維打擊者”，他能將美麗田園做成行業寡頭，靠的不是美容儀器，也不是美容技法，而是資本、數據和一套源自中國獨特治理經驗的系統性思維。

作為一個來自局外的“降維打擊者”，李陽也通過自己的實踐，為中國高度分散的傳統線下服務業，如何借助資本與數字化進行現代化整合升級，提供了一個重要觀察樣本；為如何在今天的環境，于普羅大眾觸手可及的產業，獲得豐厚的商業回報提供了一個可行之道：對龐大傳統產業的“低效分散”，進行現代化整合改造。

不過，這個極具啟發性的樣本，也留下了最值得深思的終極拷問。

李陽所整合的，終究是一個名為“美麗”的產業。這個產業的基石，在于個性化的體驗、情感化的連接與充滿創意活力的服務溫度。當他那套源于體制、強調絕對控制與統一標準的整合邏輯不斷縱深，它的管理邊界究竟在哪里？

當“中央系統”為了效率最大化，試圖將千差萬別的客戶需求歸類為有限的標簽，將手藝人的直覺和溫情轉化為可考核的標準化動作時，“系統”的冰冷效率與“服務”的溫熱人性之間，又如何取舍平衡？

這場“系統”與“溫情”、“規模”與“個性”的博弈，或許才是李陽及其所代表的這條整合道路，最富戲劇性、最吸引長期觀察的核心所在，而其樣本性，才剛剛開始。

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