主動(dòng)降速40%，這個(gè)餐飲品牌為什么敢反著來(lái)？

從野蠻生長(zhǎng)到精耕細(xì)作，樸大叔拌飯用一次“急剎車”換來(lái)了更長(zhǎng)的生命周期。

昨日之困，今日之幸。

正式分享前，想跟大家分享一段經(jīng)歷，算是樸大叔拌飯（下文簡(jiǎn)稱“樸大叔”）創(chuàng)業(yè)初期的一個(gè)小插曲。我過(guò)去有一定程度的焦慮癥，這個(gè)毛病對(duì)工作影響不大，但確實(shí)給生活帶來(lái)了一些不便。

讓我焦慮癥加重的，是有一天接到一位早期加盟商的電話。他是南通的加盟商，電話里說(shuō)“老大，我壓力很大，門店經(jīng)營(yíng)不下去了，可能要關(guān)掉”。他跟我聊了很多，說(shuō)起自己現(xiàn)在承受的壓力，還有身邊親戚朋友帶來(lái)的精神負(fù)擔(dān)，他覺得很多人都在看他的笑話。

我和這位加盟商聊了十幾分鐘，掛了電話后在車?yán)锟蘖藘蓚€(gè)小時(shí)。我跟朋友說(shuō)，我現(xiàn)在壓力太大了，可能是自己做得還不夠好，讓選擇樸大叔的伙伴失望了。從那以后，我的焦慮癥就變得非常嚴(yán)重。

△樸大叔拌飯創(chuàng)始人 伏微

那個(gè)階段對(duì)樸大叔來(lái)說(shuō)是品牌上升期，但我一點(diǎn)都不快樂(lè)，因?yàn)槊刻於荚诮箲]，怎么讓門店經(jīng)營(yíng)得更好，讓選擇樸大叔的伙伴不掉隊(duì)。

后來(lái)我問(wèn)醫(yī)生該怎么辦，醫(yī)生說(shuō)要找到問(wèn)題的根源，解決了根源，病自然就會(huì)好。那時(shí)候樸大叔團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)決定，把開店速度降低40%，真正意義上“慢”下來(lái)，做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、深度運(yùn)營(yíng)，主動(dòng)找自身存在的問(wèn)題，以及能落地的解決方法。

雖然開店速度受到了影響，但很慶幸的是，經(jīng)過(guò)這幾年的努力，樸大叔的首年閉店率控制在5%以內(nèi)，兩年內(nèi)閉店率也控制在7%左右。

這個(gè)小插曲想表達(dá)的是，連鎖品牌方是需要增長(zhǎng)、做更大的規(guī)模，想拿到更好結(jié)果的，但同時(shí)也要保持克制、保持理性，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，為自己做的所有事情負(fù)責(zé)任。

01.別人卷價(jià)格，樸大叔卻盯上極致的“標(biāo)準(zhǔn)”

接下來(lái)，跟大家分享一下樸大叔是如何從野蠻生長(zhǎng)到精耕細(xì)作的。

首先要感謝時(shí)代的紅利和頭部品牌帶來(lái)的強(qiáng)大勢(shì)能，讓拌飯市場(chǎng)迎來(lái)了快速發(fā)展的黃金期。總結(jié)來(lái)看，這個(gè)賽道的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是千億增量，賽道足夠?qū)掗煟?025年拌飯市場(chǎng)規(guī)模已突破1200億元，同比增速達(dá)到7.1%；二是萬(wàn)店網(wǎng)絡(luò)，行業(yè)門店規(guī)模達(dá)到6.2萬(wàn)家；三是高頻需求，消費(fèi)人次從8.5億躍升至24億，實(shí)現(xiàn)近乎三倍的增長(zhǎng)；四是消費(fèi)后勁充足，主力消費(fèi)人群集中在19-35歲，占比為58.2%，充分證明了市場(chǎng)的活力。

不過(guò)，在快速爆發(fā)增長(zhǎng)的過(guò)程中，行業(yè)必然會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。第一個(gè)痛點(diǎn)是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，在大家的印象中，所有拌飯品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至店型都大同小異，沒有明顯差異；第二個(gè)痛點(diǎn)是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，由于品類競(jìng)爭(zhēng)激烈，部分品牌會(huì)陷入價(jià)格內(nèi)卷；第三個(gè)痛點(diǎn)是供應(yīng)鏈脆弱，部分食材品質(zhì)不穩(wěn)定，無(wú)法支撐大規(guī)模擴(kuò)張，直接影響品牌口碑和復(fù)購(gòu)率。

面對(duì)這些行業(yè)難題，樸大叔制定了四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別是供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的落地，解決“如何出一碗好飯”的問(wèn)題。

過(guò)去三年，樸大叔保持了快速增長(zhǎng)，但門店擴(kuò)張的前提是有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈支撐。目前，樸大叔已經(jīng)有12個(gè)物流倉(cāng)儲(chǔ)中心投入使用，基于未來(lái)的增長(zhǎng)規(guī)劃還會(huì)再增加4個(gè)，將在2026年年底陸續(xù)建成。當(dāng)前門店的統(tǒng)配食材率已超過(guò)95%，為品質(zhì)穩(wěn)定打下了基礎(chǔ)。

在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面，考慮到加盟體系的管理深度和員工培訓(xùn)周期等問(wèn)題，加盟店容易出現(xiàn)產(chǎn)品不標(biāo)準(zhǔn)的情況，于是，我們制訂了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品制作SOP，并配套完善培訓(xùn)，保證千店一味。

運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化上，樸大叔采用12天培訓(xùn)模式，其中3天線上學(xué)習(xí)理論知識(shí)，4天在總部進(jìn)行后廚實(shí)操培訓(xùn)，5天到門店參與抗壓淬煉。這套培訓(xùn)體系讓人才復(fù)制更有效率，能夠滿足快速開店的需求。

還有非常重要的一點(diǎn)是管理標(biāo)準(zhǔn)化，我們通過(guò)數(shù)智和技術(shù)持續(xù)為門店優(yōu)化賦能。

02.月月上新，刺激消費(fèi)者的到店欲望

回到樸大叔的產(chǎn)品本身，跟大家分享一下產(chǎn)品更新迭代的做法。

我們目前正在執(zhí)行的菜單，產(chǎn)品種類非常豐富，涵蓋了石鍋飯、拌飯等多個(gè)品類，不過(guò)客觀來(lái)說(shuō)，當(dāng)前產(chǎn)品數(shù)量有些偏多。

這是為了解決前面提到的行業(yè)同質(zhì)化問(wèn)題，我們希望快速搭建起一套屬于樸大叔獨(dú)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，所以品牌的上新速度一直很快，目前執(zhí)行的是月月上新的節(jié)奏。2025年，我們的上新速度甚至遠(yuǎn)超每月一款。

在陸續(xù)推出的產(chǎn)品中，招牌牛肉石鍋拌飯的銷量始終穩(wěn)居前列。樸大叔還創(chuàng)新推出了超大脆皮手槍腿石鍋拌飯與超級(jí)石鍋鹵肉飯，這兩款新品與招牌牛肉石鍋拌飯共同構(gòu)成了樸大叔的三大招牌主食。

總的來(lái)說(shuō)，高頻次上新，本質(zhì)上是為了拉動(dòng)復(fù)購(gòu)和吸引新客。通過(guò)不斷推出新產(chǎn)品，持續(xù)激發(fā)消費(fèi)者的到店欲望，讓大家對(duì)樸大叔保持新鮮感。

關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)，其實(shí)每個(gè)企業(yè)的核心邏輯大致相通，都是基于市場(chǎng)分析、市場(chǎng)調(diào)研、品牌規(guī)劃以及消費(fèi)者的反饋來(lái)推進(jìn)。樸大叔團(tuán)隊(duì)也是先進(jìn)行多維度的數(shù)據(jù)分析和信息收集，以此驅(qū)動(dòng)研發(fā)創(chuàng)新，精準(zhǔn)錨定市場(chǎng)方向。

這里跟大家分享兩個(gè)表現(xiàn)比較好的產(chǎn)品。一是超大脆皮手槍腿石鍋拌飯，其熱度之高直接帶動(dòng)了原材料價(jià)格變動(dòng)，上新后一度使雞腿部位的市場(chǎng)采購(gòu)成本上漲超過(guò)35%。二是超級(jí)石鍋鹵肉飯，我們僅對(duì)其器皿進(jìn)行了升級(jí)，將傳統(tǒng)容器替換為石鍋，更能充分激發(fā)食材的香氣，彰顯品牌在細(xì)微之處精研產(chǎn)品的獨(dú)具匠心。目前，這款產(chǎn)品是樸大叔全品類中的銷量冠軍，銷售占比達(dá)7%以上。如今，市面上也有不少同行陸續(xù)跟進(jìn)推出這兩款產(chǎn)品。

早在發(fā)展初期，我們就考慮到了南北方的味型差異，在醬料、辣度、甜度等方面都做了針對(duì)性調(diào)整。樸大叔將全國(guó)市場(chǎng)劃分為四大區(qū)域，結(jié)合每個(gè)區(qū)域的口味特點(diǎn)和當(dāng)?shù)靥厣巢?，設(shè)定了差異化的產(chǎn)品。

樸大叔今年已經(jīng)成立了六大分公司，未來(lái)會(huì)進(jìn)一步下沉到區(qū)域市場(chǎng)，在保證核心產(chǎn)品不變的基礎(chǔ)上，優(yōu)化產(chǎn)品的區(qū)域適應(yīng)性。

在研發(fā)實(shí)力方面，樸大叔擁有專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還與江南大學(xué)等科研機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系，產(chǎn)品測(cè)試流程也十分嚴(yán)謹(jǐn)。此外，還會(huì)通過(guò)會(huì)員體系收集消費(fèi)者反饋，讓顧客也參與到產(chǎn)品的開發(fā)中。

03.首店閉店率在5%以內(nèi)，打造餐飲加盟的“天花板”

接著，我想跟大家分享樸大叔的規(guī)?；l(fā)展與未來(lái)展望。

2023年，樸大叔從個(gè)位數(shù)門店起步加速擴(kuò)張；2024年，門店數(shù)量突破800家，也是從那時(shí)起開始主動(dòng)控速；2025年，門店數(shù)量超過(guò)1300家，雖然低于最早的規(guī)劃，但我覺得一切都是值得的，這就是最好的結(jié)果。

在市場(chǎng)環(huán)境不算樂(lè)觀的情況下，樸大叔為什么能實(shí)現(xiàn)既快又穩(wěn)的發(fā)展？我總結(jié)成以下四點(diǎn)：

第一，標(biāo)準(zhǔn)化能力。我個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃會(huì)提前三年制定，所有該做的動(dòng)作都會(huì)提前一個(gè)季度落地。樸大叔也會(huì)提前布局，從供應(yīng)鏈到門店運(yùn)營(yíng)，建立起全流程的標(biāo)準(zhǔn)化能力。

第二，產(chǎn)品創(chuàng)新力。樸大叔持續(xù)推出爆款產(chǎn)品，保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。從5月份開始，我們會(huì)在產(chǎn)品上有大動(dòng)作，新推出的產(chǎn)品更具價(jià)值感、更注重融合，也更契合今年樸大叔推行的全渠道化運(yùn)營(yíng)策略。

△圖片來(lái)源：樸大叔拌飯小紅書賬號(hào)

第三，運(yùn)營(yíng)效率。從門店端來(lái)看，樸大叔實(shí)現(xiàn)了高坪效、高人效，投資回報(bào)率優(yōu)于行業(yè)平均水平。

第四，品牌勢(shì)能。過(guò)去，樸大叔在C端和B端都做了大量投流。尤其是C端，2025年在小紅書、抖音、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)等平臺(tái)的流量投入超過(guò)1600萬(wàn)元，2026年還會(huì)追加一千萬(wàn)元預(yù)算，總投入大概在2500萬(wàn)元。

做餐飲的都喜歡聊盈利模型，樸大叔把自身的盈利模型總結(jié)為“輕、高、全、穩(wěn)、贏”五個(gè)字。

“輕”是指輕資產(chǎn)模型。開一家樸大叔門店的投入在20萬(wàn)元左右，并推行多店型策略，近年來(lái)開放了特渠店、檔口店、主食店、標(biāo)準(zhǔn)店、甄選店，不同店型適配不同商圈，投資更靈活。

△圖片來(lái)源：樸大叔拌飯小紅書賬號(hào)

“高”是指高存活率。樸大叔門店第一年閉店率控制在5%以內(nèi)，這在行業(yè)里是比較好的成績(jī)；兩年內(nèi)閉店率也僅在7%左右。但我并不覺得這已經(jīng)做到了最好，還有很大提升空間。這7%的閉店加盟商都是我不愿意放棄的兄弟，后來(lái)樸大叔推出了很多補(bǔ)貼政策，盡量把加盟商的損失降到最低。

“全”是指全渠道運(yùn)營(yíng)，加盟商可以通過(guò)堂食、外賣、外帶、直播等多元化方式創(chuàng)收。

“穩(wěn)”是指賦能體系。樸大叔總共搭建了十大支持系統(tǒng)，從選址到日常運(yùn)營(yíng)，為加盟商提供全程幫扶，解決后顧之憂。

最后是“贏”，主要體現(xiàn)為二店率，樸大叔有超過(guò)30%的加盟商開了多家門店。

04.不要期望“板前模式”能開300家店，“小而美”可能比“大而全”更有機(jī)會(huì)

地方特色文化從來(lái)不是包袱，而是品牌的核心資產(chǎn)。關(guān)鍵在于如何通過(guò)創(chuàng)新的方式，讓傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中煥發(fā)新的生命力。特別是近幾年，很多地方性美食都孵化出了優(yōu)秀品牌，其實(shí)就是用新的方式把老產(chǎn)品再做一遍。

地方特色餐飲具有巨大的市場(chǎng)潛力，但成功的關(guān)鍵在于是否具備標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)能力。想做太大規(guī)模并不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)閷?duì)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的要求極高。就像現(xiàn)在很火的“板前”模式，不能期望它能開到300家店，能做到50家左右并穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)，就已經(jīng)非常不錯(cuò)了。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，“小而美”的模式可能比“大而全”更有機(jī)會(huì)，精準(zhǔn)定位和差異化競(jìng)爭(zhēng)才是成功的核心。如今環(huán)境復(fù)雜，尤其是國(guó)際形勢(shì)存在不確定性，我在2024年也說(shuō)過(guò)，大家要盡量降低預(yù)期和欲望，盡可能減少大規(guī)模的投資。

說(shuō)了這么多，以下幾點(diǎn)才是我認(rèn)為最重要的點(diǎn)：

第一點(diǎn)，2025年，樸大叔提出了“家”文化的概念，希望和創(chuàng)業(yè)伙伴、公司內(nèi)部的同事，以及外部的供應(yīng)商，一起以家人的身份共事，而不是延續(xù)以往品牌方強(qiáng)勢(shì)、甲方強(qiáng)勢(shì)、雇主強(qiáng)勢(shì)的模式。我希望在樸大叔徹底改變這一點(diǎn)，和所有創(chuàng)業(yè)者以絕對(duì)公平的視角對(duì)話，和內(nèi)部員工也能暢所欲言、坦誠(chéng)交流，在平等的基礎(chǔ)上形成真正的戰(zhàn)略合作。

第二點(diǎn)，基于這樣的理念，我們提出了共存、共生、共贏，這六個(gè)字絕不是一句口號(hào)，而是貫穿樸大叔過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)的主線。我希望未來(lái)無(wú)論樸大叔發(fā)展到哪一步，無(wú)論公司規(guī)模做到多大，這六個(gè)字始終不變。

而中間可以變的，是我們要不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)動(dòng)作、優(yōu)化各項(xiàng)政策，去支撐和守護(hù)這六個(gè)字。比如八大補(bǔ)貼，今年又推出了雙向兜底策略，當(dāng)部分門店因?yàn)楦鞣N原因不得不關(guān)店或遷址時(shí)，樸大叔都會(huì)做好兜底保障。

在這里我也想給大家一個(gè)建議，當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境并非沒有機(jī)會(huì)，反而有很大的增量空間，關(guān)鍵是看怎么做。

最后跟大家分享樸大叔未來(lái)八年的規(guī)劃。我們計(jì)劃沖刺5000家門店，打造全球拌飯美食領(lǐng)導(dǎo)品牌，這個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)，希望和所有創(chuàng)業(yè)伙伴共同實(shí)現(xiàn)。

本文為樸大叔拌飯創(chuàng)始人伏微在“2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。