3，萬門店不夠用！瑞幸切入瓶裝賽道，6，元定價能走多遠？

咖啡行業的存量競爭正在從街頭的旗艦店滲透進街角便利店的冰柜。當消費者還在談論現磨咖啡的9.9元價格戰是否已成往事時，瑞幸咖啡已經悄然開啟了第二戰線。四月底，瑞幸計劃推出三款瓶裝即飲咖啡——經典美式、UC美式和生椰拿鐵。這一動作并非簡單的品類擴張，而是其在單季凈利潤驟降四成、門店數量突破3萬家大關后的關鍵一躍。

在極致的效率與下沉的定價策略面前，即飲咖啡市場的原有格局正面臨新一輪的沖擊。

瑞幸此次推出的三款產品，定價區間鎖定在6元至7元。在RTD（即飲飲料）咖啡領域，這是一個極具殺傷力的價格帶。

目前，便利店貨架上的即飲咖啡長期被幾大勢力瓜分。高端市場以星巴克為代表，其瓶裝美式的售價通常在10元左右；中端市場則由雀巢、伯朗以及三得利等品牌占據，價格普遍位于5元至8元區間。瑞幸將價格壓至6-7元，本質上是在用其在現磨咖啡市場積累的“高品質、低成本”品牌認知，對傳統即飲巨頭進行降維打擊。

從產品邏輯上看，瑞幸選擇了受眾基礎最廣的三款招牌：經典美式、UC美式與生椰拿鐵。尤其是生椰拿鐵，作為瑞幸歷史上最成功的單品，其在現磨市場的流行已經完成了充分的市場教育。將其瓶裝化，意味著瑞幸試圖將“生椰”這一核心IP從柜臺延伸至零售渠道，利用已有的爆款效應降低新產品的推廣阻力。

此外，九個月的保質期設定，使得這批產品能夠打破現磨咖啡極短的物理消費時限。它不再受限于外賣配送的半徑，也不再受限于門店的營業時間，而是作為一種標準的快消品，滲透進自動販賣機、商超及各類長尾渠道。

瑞幸為何選在此時大舉進攻即飲市場？答案隱藏在2025年的財務報表中。

數據顯示，瑞幸在2025年第四季度的凈利潤同比下滑了約40%。對于一家處于擴張期的互聯網基因咖啡公司而言，利潤的顯著縮水往往預示著核心業務正面臨嚴峻挑戰。

首先是門店紅利的邊際效應遞減。截至目前，瑞幸的線下門店已經突破了3萬家。在許多一二線城市的核心商圈，瑞幸的覆蓋密度已經達到了“百米一店”的極致狀態。這種密度的雙刃劍效應愈發明顯：一方面構建了極高的競爭壁壘，另一方面也導致了單店客流的攤薄與運營成本的上升。當物理空間的擴張接近飽和，品牌必須尋找新的流量入口。

其次是競爭環境的極度惡化。不僅是星巴克等傳統巨頭在通過變相降價應對沖擊，各大奶茶品牌也紛紛切入咖啡賽道，利用現有的加盟網絡和供應鏈優勢分羹市場。在“外賣大戰”和“9.9元促銷常態化”的背景下，現磨咖啡的毛利率被極度壓縮。通過推出生產成本更低、周轉效率更高的瓶裝咖啡，瑞幸實際上是在開辟一塊毛利結構更穩定的業務，用以對沖現磨端的利潤損耗。

在進軍瓶裝市場的策略中，瑞幸表現出了高度的務實。它并沒有選擇重資產自建生產線，而是將代工交給了統一集團旗下的一家公司。

這種做法符合瑞幸一貫的效率至上主義。統一集團作為國內飲料行業的龍頭，擁有極為成熟的自動化灌裝產線和覆蓋全國的供應鏈網絡。對于瑞幸而言，選擇代工可以避開龐大的固定資產投入和漫長的基建周期，使其能夠以最輕的姿態快速切入貨架競爭。

更為關鍵的是，統一在快消渠道的深耕能力是瑞幸所欠缺的。瑞幸的傳統強項在于私域流量和APP端到端的運營，但在傳統的零售渠道——即那些成千上萬的便利店和社區超市中，統一這種傳統快消巨頭的渠道話語權和鋪貨效率，正是瑞幸實現“四月底上線即全面撲向不同渠道”這一目標的保障。

瓶裝咖啡的上線，標志著瑞幸從一家“咖啡連鎖品牌”向“全渠道零售品牌”的轉變。

過去，瑞幸的邏輯是“尋找場景”。它出現在寫字樓大堂、高校商圈和購物中心。盡管有外賣配送的加持，但其消費依然具有一定的目的性。而瓶裝咖啡進入便利店和自動販賣機，解決的是消費者的“即時性饑渴”。

在高鐵站、機場、醫院或者深夜的加油站，這些現磨門店難以完全覆蓋或運營成本過高的區域，正是瓶裝咖啡的領地。瑞幸通過簽約大批經銷商，試圖構建一套獨立于門店體系之外的流通網絡。這意味著，瑞幸正在打破3萬家門店的物理限制，將品牌觸角延伸至更細碎、更日常的消費場景中。

這種渠道的下沉與拓寬，本質上是在搶奪“即拿即走”市場的份額。當消費者在冰柜前進行選擇時，瑞幸6-7元的單價相較于現磨咖啡具有更強的便利性，相較于同類大牌則具有更強的價格優勢。

中國咖啡市場的上半場是關于“普及”與“教育”的，而下半場則是關于“效率”與“生存”的。

瑞幸瓶裝咖啡的推出，實際上是對即飲咖啡市場的一次價格重塑。長期以來，即飲咖啡被認為是一種“溢價較高”的飲料品類，其利潤空間往往高于普通碳酸飲料。瑞幸通過低定價進入，勢必會壓縮整個行業的利潤空間，迫使現有的玩家進行價格調整或產品升級。

但這背后也存在風險。首先是品牌價值的稀釋。長期提供低價即飲產品，可能會影響消費者對瑞幸現磨產品“專業性”的感知。其次是庫存管理的挑戰。與現磨咖啡隨訂隨做的邏輯不同，瓶裝飲料面臨著龐大的庫存周轉和保質期壓力。對于一家習慣了數字化、高周轉的公司來說，如何在線下復雜的零售網絡中保持供應鏈的靈活性，將是巨大的考驗。

瑞幸入局即飲咖啡市場，絕非一時興起的跨界。這是在市場競爭進入白熱化、門店擴張見頂、財務數據承壓背景下的必然選擇。

以6元的價格帶作為切入點，利用三萬家門店背書的品牌聲量，瑞幸試圖通過瓶裝化實現對消費場景的全天候占領。如果這一戰略能夠成功，瑞幸將構建起“現磨+即飲”的雙輪驅動模式，從而在利潤結構上獲得更大的抗風險能力。

在這個連水都要賣到2元以上的貨架上，6-7元的咖啡利潤究竟還有多少？在統一等代工廠的產線下，瑞幸能否維持其標志性的口味穩定性？更重要的是，在現磨咖啡已經如此便宜的今天，消費者是否還愿意為瓶裝咖啡買單？

四月底，當瑞幸的藍白標識大規模出現在便利店的冰柜里時，這場關于渠道、價格與生存空間的最終較量，才剛剛拉開序幕。

參考資料：1.瑞幸咖啡2025年第四季度財務數據：凈利潤下滑與門店擴張情況。2.行業對比數據：星巴克等同類瓶裝咖啡品牌市場定價參考。