絕望的鴨脖

來源：市場資訊

　　來源：云海觀星社

　　武漢江漢區有條路叫精武路，路上立著很多叫“第一家”的鴨脖店。

　　雖然全國的人都以為鴨脖始祖是周黑鴨，但只有武漢人知道，精武路才是鴨脖店的源頭。

　　精武路本來是京漢鐵路邊上的一塊荒地，20世紀初河南災民逃到漢口時，在這里搭起一片棚屋，所以老漢口人將此地叫做“河南棚子”。

　　那時漢口遍布工廠，不少從外地來的工人，也遷居至河南棚子，形成了固定的貧民窟，街上居民生活極為貧苦，不是打零工、賣菜為生，就是加入盤踞于碼頭的黑幫，一些武漢作家曾在小說里描寫河南棚子的家族，在幫派械斗中打得血漿橫飛的場景。

　　打架剛需催生了河南棚子的民間拳社，民間拳社演化成后來的漢口精武會館，河南棚子才換上了新名字，精武路。

　　老精武路原貌

　　到了90年代，精武路依然窮得摳腳，但隨著武漢城區擴容，它逐漸從邊緣地塊，變成了鬧市區的一條巷道。

　　從下圖大致可以看出精武路當年的地理格局，它北接新華路體育館，南鄰武漢主干道解放大道，周邊坐落著武漢劇院、武漢展覽館、武漢飯店、中山公園、JJ歌舞廳等當時武漢最高大上的休閑娛樂場所，附近的有錢人和普通職工下了班，就在這一帶逛吃逛吃。

　　精武路的地理區位

　　這種人流量極高，鋪租和人力卻可以忽略不計的環境，催生了繁榮的消費業態。精武路人或把自家房屋改造成小商鋪，或去附近擺攤，做些小生意來糊口。

　　原本精武路土著的財富上限，是靠拆遷款發一筆小財，但有個叫湯臘九的男人，發明了重慶風味的辣鹵鴨脖，打通了精武路的產業命門，點燃了中國鴨脖產業的第一把火。

　　湯臘九出生于1957年，父母靠拉板車為生，一家八口人住在50多平的茅草棚里。

　　湯臘九小時候成績差，成年后也只知道看球賭球，30歲還沒娶老婆。他爸看不下去，將自家農房改成蒼蠅館子，自己親自顛勺，才勉強把湯臘九扶上墻。

　　1993年湯臘九去重慶看球鬼混，在球場附近一家豬蹄館子吃飯，那豬蹄經過老鹵汁的慢燉，入口即化，食客恨不得連皮帶骨嘬出火星子。

　　湯臘九邊嘬邊想，這玩意拿到武漢肯定爆賣，打算買下配方。這種做法在當時很常見，很多下崗職工都跟著川渝師傅學手藝，然后到各省擺鹵菜攤。

　　不過，豬蹄店老板竟然開出了3萬塊錢的天價。

　　當時武漢普通人的月工資約為200多塊，街頭小店的配方一般只需要數千塊，湯臘九一家四口每天凈賺16塊左右，要不吃不喝7年才能攢到這筆錢。

　　然而湯臘九居然真借了3萬塊錢來拜師，把豬蹄店老板都整不會了。老板收下巨款，將配方和手藝悉數教給湯臘九，估摸是良心過意不去，臨別時還送了湯臘九一大包草藥。

　　我甚至能想象到，那年看著湯臘九意滿離的背影，豬蹄店老板的兒子對他老漢說，以后我也要像你一樣收徒弟，老板摸摸兒子的頭說，不是徒弟，是寶器。

　　湯臘九背負巨額債務回到武漢，舍不得買豬蹄做實驗，在菜市徘徊良久后，發現鴨脖的價格便宜得令人發指，當時1斤豬肉賣4塊，1斤鴨脖只賣1塊錢，便花10塊錢買了10斤鴨脖。

　　鴨脖如此便宜，是因為山東1991年從英國引進了一種叫櫻桃谷鴨的肉鴨，這種鴨是北京鴨和英國鴨的混種，和純血本土鴨相比，它吃更少的飼料，卻能長更多的肉，30來天就能出欄，山東也自此成為肉鴨養殖和屠宰的世界工廠。

　　不過，這些鴨很少按整只賣，因為歐洲人喜歡吃煎鴨胸和鴨肝，日本人喜歡吃鴨肝和鴨皮，東南亞和港澳喜歡吃鴨掌和鴨舌，所以山東鴨場會跟拆汽車零件一樣，把各個部位拆開來賣。

　　在所有部位中，鴨脖身份最卑微，因為鴨脖部位的血水不易析出，要經過非常繁復的處理，才能勉強去掉腥味，基本都是打碎了做寵物糧出口，但大部分鴨脖還是賣不掉。

　　被嫌棄的鴨脖，大量流入了武漢。

　　為啥是武漢呢？

　　因為武漢是全國交通樞紐，1993年又在徐東路建了一個萬噸冷庫，順理成章地成為了全國最大的肉鴨集散中心，就連河南的鴨子也是先運到武漢，再返銷河南。幾十萬根鴨脖跟堆廢品一樣，堆在徐東路冷庫里，再由徐東路批發至各個菜市。

　　其實武漢人也嫌棄鴨脖，只有湯臘九這個被逼到絕境的窮生意人，才會投入大量時間和精力開發鴨脖。

　　沒想到，鴨脖經過老鹵水的千燉萬煮，不但沒有一絲腥味，而且鮮香麻辣、嚼勁十足，叫人吃完還想吃。

　　湯臘九先是賣10塊錢一份的鴨脖套餐，開業當天就銷售一空，由于生意過于火爆，他干脆按5塊錢一根的高價售賣鴨脖，一個半小時賣掉了100根。

　　當時一碗熱干面的售價是5毛錢，一根鴨脖的成本也是5毛錢，加上香辛料不到1塊錢，毛利率高達80%。

　　小米手機的毛利率是12%，奔馳的毛利率是20%，愛馬仕的毛利率是70%，鴨脖的毛利率，比愛馬仕還高。

　　所以，鴨脖店自誕生起，就是低門檻、低風險、高毛利的神仙生意，如果它和傳統鹵菜攤一樣利薄如紙，或者像汽車芯片一樣門檻極高，就不會變成熱門賽道，更不會吸引資本的目光。

　　問題在于，為什么鴨脖貴，消費者還會買單呢？

　　這當然不是什么智商稅，而是鴨脖店的商業邏輯，和鹵菜攤確實不一樣。

　　當湯臘九在繁華商圈單賣鴨脖的那一刻起，鴨脖就已經換了身份，從佐餐配菜，變成了休閑零食，而配菜和零食在溢價邏輯上，完全是兩個物種。

　　如果鴨脖是“配菜”，鴨脖店就得開在菜市，口味再好吃，也得和各種農產品比實惠，因為買菜的大爺大媽們，看到你鴨脖賣得比豬肉還貴，只會覺得這老板是不是瓜娃子。

　　如果鴨脖是零食，鴨脖店就可以開在商圈，目標客戶是逛吃逛吃的年輕人，它滿足的是即時消費需求，它的價格錨也不是豬肉雞肉，而是炸雞薯條。

　　這才是湯臘九能把鴨脖賣出高溢價的原因。

　　1994年，湯臘九靠賣鴨脖，把日營業額做到了800多塊錢，扣除原材料成本后凈賺600多塊錢。

　　見鴨脖如此暴利，湯臘九又開發了鴨腸、鴨頭、鴨鎖骨等邊角料。湯臘九的哥哥湯光山下崗后沒啥出路，也開了一家鴨脖店，兩家店幾乎清空了徐東路的鴨脖庫存，日營業額在1996年左右沖到三四萬元。

　　當滔天富貴降臨到湯臘九身上時，他并沒有被沖昏頭腦，這種天天數錢數到手軟的生活一點意思都沒有，湯臘九扭頭就回去當職業球迷了。

　　湯臘九不問生意這幾年，精武路上冒出了20多家鴨脖店，激烈的價格戰把鴨脖打到了10塊錢3根，湯臘九家的生意越發冷清，甚至一度關門。

　　競爭毒打了湯臘九，卻繁榮了精武路。

　　精武鴨脖在2000年前后進入全盛時期，走出了吳繼學、王松林、蘇德濤、涂國華等十數個靠鴨脖發家的千萬、億萬富翁。

　　全國各地的小個體戶蜂擁而來，花3000塊左右學鹵鴨脖，武漢鴨脖像蒲公英一樣，從擁擠破爛的精武路，飛散至全國各地的小街小巷。

　　老精武路鴨脖店盛況

　　人頭攢動的精武路上，有個叫顧青的外地小伙，三天兩頭來買鴨脖，此時鴨脖店老板們并不會想到，這個吃貨后來開了一家叫久久丫的鴨脖店，徹底打破了精武鴨脖的商業上限。

　　二 黑鴨崛起

　　顧青是江蘇江陰人，1992年從同濟大學商學院畢業后，進入廣州樂百氏集團，當了一段時間的副董秘，接著被派到湖北分公司當營銷經理，在武漢一待就是七年。

　　顧青沒事就去精武路晃兩圈，隨時隨地拎著一袋鴨脖在路上啃。

　　啃鴨脖之余，顧青開始思考，這么賺錢的生意，為什么就走不出武漢呢？

　　鴨脖雖然門檻低利潤高，卻是一門極辛苦的生意，凌晨三點就要開始備菜，且對人力操作的精細度要求非常高，如果哪個分店的災舅子沒按流程走，搞出食品安全事故，品牌就完蛋了，精武鴨脖長不大，就是因為尚未實現工業化生產。

　　顧青看明白這個缺陷后，決定用前店后廠的模式，把鴨脖店開成全國連鎖，店員不需要懂廚藝，只需要按照流程擺貨、稱盤、收款就行。

　　2002年夏天，從樂百氏辭職的顧青和朋友籌了50萬元，在上海創立了久久丫。

　　上海白領多，消費能力強，但是地租和人工成本也非常昂貴。

　　光是建工廠，顧青就花掉了40萬，肉疼得眼淚花打轉轉，當時店員的月薪是800-1000塊，顧青和其他創始人只敢拿400塊生活費。

　　為了省租金，顧青把第一家店開在菜市，但生意非常慘淡。

　　原因我們在上面分析過，鹵鴨攤得開在菜市，鴨脖店得開在商圈，低鋪租只能掙低毛利，高毛利要承擔高鋪租，沒有既要又要這個選項。

　　不過，那時的顧青還在踩坑期，沒有完全想清楚這個問題。

　　一年后，久久丫彈盡糧絕，顧青家里十多本存折，余額加起來只有幾千塊，連塞牙縫都不夠。

　　久久丫瀕臨絕境時，是顧青的老領導何伯權救下了久久丫。

　　我們此前在《中國奶茶三十年》《中國酒店三十年》中，聊過何伯權這個天使投資人，他是樂百氏創始人，離開樂百氏后非常喜歡投資連鎖行業。2003年年中，何伯權去上海時約老同事吃飯，顧青也在飯桌上。

　　那陣子顧青每天自己開車、送貨、站店，累得人不人鬼不鬼，他對何伯權悔悟說，以前何伯權教育他要節約，他從來沒聽進去，現在自己當老板，要去教育別人節約，才明白什么叫屁股決定腦袋。

　　第二天，何伯權叫顧青開車帶他去工廠看看，半路上就決定入股久久丫，給了顧青50萬。

　　何伯權給久久丫帶來的不只是彈藥，還有豐富的連鎖業經驗。

　　顧青后來說，何伯權每兩個月就飛回上海，和他討論久久丫的發展方向，在某些關鍵問題上起了決定性的作用。

　　何伯權最重要的一個建議，是要顧青把加盟步子邁大點，將管理層、后臺、工廠、行政和營銷成本全部撇開，只看單店利潤，只要單店保本甚至略虧，就可以開下一家店。

　　顧青起初有點懵，但還是照做了，結果當年久久丫就在上海新開了十幾家店，營收飆升到1800萬元，接著一路攻下北京、廣州、杭州等消費重鎮，久久丫徹底走出菜市，扎進商圈，2004年營收4000萬，2005年營收8000萬，根本停不下來。

　　為啥這個看似冒進的策略會奏效呢？

　　首先，連鎖業極度依賴規模效益，只有擁有足夠多的前端門店，才能攤薄后端的工廠、管理和銷售成本。

　　其次，一個區域的優質鋪面有限，只有先搶點位，才能形成攻防網絡，對付后來的追擊者。

　　最后，門店多，采購量就大，公司議價權隨之變強，從而進一步降低采購成本。

　　所以，連鎖鴨脖店真正的壁壘，既不是口味，也不是單個工廠，而是門店規模、供應鏈管理能力和城市攻防網絡。

　　當2005年久久丫開出500家店時，周黑鴨還是個蜷縮在武漢，只有幾家門店的無名屌絲，不會有人想到，它將來會成為中國最賺錢的鴨脖店。

　　周黑鴨的創始人叫周鵬，1975年出生在重慶合川一個窮人家庭，可能是真的很想富裕，周鵬把名字改成了周富裕，后來他也真的富裕了。

　　1994年湯臘九賣鴨脖數錢數到手軟時，19歲的周鵬還在廣州當泥瓦匠，這年他聽說大姐在武漢擺鹵鴨攤，生意還湊合，便去投奔大姐。

　　據周鵬對媒體的講述，他家的鹵水本來是一個重慶師傅的配方，一次他和姐夫產生口角之爭，他偷偷往鍋里倒了一勺糖來快意復仇，結果鹵出來的鴨肉辣中帶了一絲甜，氧化后呈黑褐色，還怪好吃。

　　1997年，周鵬帶著這種甜辣口感的鹵鴨，在武漢電業村菜市場開了一家叫“周記怪味鴨”的攤子，但生意慘淡不說，剛開一個月，就有三家鹵鴨店懟臉開店，把怪味鴨往死里打。

　　有個叫“如意鴨”的對手，上來就打價格戰，一只鴨只賣10塊錢，店門口天天排長隊，當時周鵬的鴨要賣22塊一只，再便宜就要虧本了，周鵬死活想不通對方在玩什么套路，焦慮得茶飯不思。

　　在大姐的提醒下，周鵬偷偷去菜市蹲點，發現原來人家是趕在鴨店收攤前，買別人挑剩的瘦小鴨子，價格便宜了一倍不止。

　　周鵬以6.6元一只的價格怒買62只鴨，怪味鴨也賣起了10塊錢一只的鹵鴨，而且比如意鴨早兩三個小時開店，截流上班族客源，這才起死回生。

　　后來如意鴨漲價到12元一只，怪味鴨死守2塊錢的價格優勢，一個一個熬走了競爭對手，周鵬才敢把價格慢慢調上去。

　　這一年，周鵬賺到了來之不易的一萬塊。

　　2002年，周鵬開了三家鹵鴨店，在菜市神擋殺神，鴨擋殺鴨，周鵬的財富也跨入百萬級，他成立了新公司，把怪味鴨改為周黑鴨，準備大干一場，接著就被市場揍得鼻青臉腫。

　　周黑鴨踩的第一個坑，是它跟早期的久久丫一樣，定位模糊，沒有和鹵鴨攤作區分。

　　起初周鵬見精武鴨脖十分火爆，也開始做鴨副產品，把店開到繁華的武漢廣場旁邊，但生意很一般，武漢人還莫名其妙，為啥鹵鴨攤開到了商圈。

　　除了自身定位問題，武漢鹵鴨市場的競爭也十分慘烈，每次周鵬剛開店，一大堆怪味鴨各種鴨就過來打群架。

　　周鵬本來想潤到武漢以外的城市，但發現根本走不出去。

　　周鵬2003年開開心心拉了一車價值30萬的鴨子去北京發育，結果趕上非典，血虧50萬。

　　2006年，周鵬的親戚們在南昌開了11家加盟店，周鵬剛收了20多萬加盟費，就有親戚用了過期醬料，導致分店出現食品安全問題，搞得一地雞毛，結果周鵬又花了30多萬來回收這些分店。

　　周黑鴨長不大的根本原因，在于還停留在家庭作坊模式，2006年周黑鴨全公司40多個人，大都是周鵬的親戚，因為周鵬認為收銀必須是老婆或親戚，所以當時周鵬聽說有家叫久久丫的鴨脖店，開了幾百家店，第一反應是：這個老板究竟是有多少親戚？！

　　踩了無數坑后，周鵬才弄明白，過去那套死守秘方+“我二舅辦事我放心”的玩法，早晚會被淘汰，要做大周黑鴨，前店后廠才是唯一出路。

　　2007年，周鵬引進職業經理人，操刀周黑鴨轉型。

　　周黑鴨建起了中央廚房，全面轉型為鹵制品零食，第二年店鋪數量就增長到50多家，銷售額突破一億元。

　　出于各種原因，很長一段時間里，高冷的周黑鴨都只做直營，直到一家叫絕味鴨脖的程咬鴨，帶著幾千家鴨脖大軍，黑壓壓地包圍過來。

　　三 百鴨大戰

　　周黑鴨起飛的前一年，絕味鴨脖在武漢隔壁的長沙偷偷成立。

　　絕味鴨脖的創始人叫戴文軍，1968年出生于武漢一個經濟條件中偏下的家庭。

　　戴文軍的父親是水電工，母親也不重視教育，戴文軍不愛讀書，本來是學渣一枚，但耐不住智商硬高，初二突然變勤奮，然后一路考上了大學。

　　戴文軍雖然不愛學習，但對做生意特別感興趣，讀小學時就和同學賣餐票、冰棒來賺零花錢，大學和哥哥開過早餐店，天賦全點在了銷售上。

　　大學畢業后，戴文軍一直在創業-虧錢-上班-創業-虧錢-上班……1997年，戴文軍實在是沒錢可造了，才老實上了八九年的班。

　　不過，戴文軍的工作還是銷售，賣保健品、婦科藥啥的，還因為KPI突出當上了高管。

　　這段工作經歷，深深影響了戴文軍。

　　1990年代到2000年代的保健品行業，創造了無數營銷神話，當年的太陽神、腦白金、安利，火得一塌糊涂，今天我們熟知的絕大部分營銷套路，以及后來散落到家電、快消品、互聯網的營銷悍將，最初源頭就是保健品行業。

　　絕味鴨脖，可以說就是攜帶了保健品基因的腦白鴨、安利鴨。

　　2005年，戴文軍盯上了處于連鎖化初期的鴨脖店，定了一個小目標，三年賺一個億。

　　戴文軍先是在武漢找到一家叫“鴨脖王”的店，希望對方出鴨脖和些許資金，他負責籌剩下的錢和銷售，直接大干快上。

　　鴨脖王老板覺得遇到了騙子，不理戴文軍，戴文軍出了個狠招，直接派親哥去人家店里當伙計，他哥一個月瘦了15斤，苦肉計加感情牌，對方才勉強答應。

　　接著戴文軍托關系聯系到長沙一家鹵制品廠參觀，本來人家只讓看外面，但戴文軍早已預謀在先，保安剛放人，他就和他哥兵分兩路，溜進廠房，哥倆在前面跑，保安在后面追，等追到的時候也看得差不多了。

　　一般來說，在如此短的時間邊跑邊看，很難看出什么門道，但戴文軍什么人？臨時抱佛腳都能考上大學的人，回賓館后純靠記憶，把工廠設備和布局給畫了出來……

　　戴文軍又來到久久丫的工廠，打算繼續套路人家，但久久丫安保十分嚴格，根本進不去。

　　不讓進是吧？行，那我就在門口蹲點，觀察你的出車量、出車時間，跟蹤你的配送線路。

　　凌晨發車，早上6點結束配送，靠加盟模式擴張……沒過多久，戴文軍就基本摸清了久久丫的配送和擴張模式，他要用飽和開店的戰略，讓絕味迅速成為一家全國性連鎖。

　　2005年4月15日，第一家絕味鴨脖出現在長沙南門口。這家店總投資70萬，其中超過一半用于營銷。

　　絕味包下長沙銷量最好的報紙瀟湘晨報和長沙晚報的整版廣告，憑報紙到店抵10元，當時10元可以買2-3根鴨脖，很快門店前就排起長隊，開業前六個月，這家店每個月都是60萬營收，當年絕味就開出61家店，第二年就把這套模式復制到廣東、江西。

　　第一家絕味鴨脖開在長沙南門口

　　接下來，絕味的廣告瘋狂轟炸各個城市的電視、報紙、公交車、互聯網。

　　回頭看那時的絕味廣告，都是“開絕味賺爆了贏麻了”的爽文畫風，和周黑鴨請明星代言的高大上感，完全不在一個頻道。

　　這種差別，其實是由不同的商業模式決定的。

　　周黑鴨主直營，重坪效（每坪面積上可以產出的營業額），因為它要自己扛下從工廠到門店的全部成本，所以擴張慢，拼不了規模，只能拼單店產出。

　　周黑鴨有5個工廠，華東、華中、華北、華南、西南各一個，由于半徑大，沒辦法做到快速配送，便在2014年推出鎖鮮裝，一方面是延長保質期，另一方面是按盒賣，客單價就高，為了賦予高客單價合理性，周黑鴨才會通過各種營銷來維持高端形象。

　　絕味主加盟、重周轉，它打到哪個城市，就以300公里為半徑建工廠，絕味建了21個工廠，門店頭天晚上下單，工廠第二天發貨，24小時之內冷鏈配送到店，所以絕味才可以賣鮮貨。

　　但鮮貨的風險是保質期短，3天內賣不出去就是純虧。絕味需要大量的加盟商，來消化這21家工廠的產能，攤薄重資產成本，所以它的直接客戶并不是消費者，而是加盟商，它的廣告受眾也是加盟商。

　　為了加快周轉率，絕味玩了一個心理戰，按斤散稱，單筆訂單金額小，給人劃算的感覺，其實均價并沒比周黑鴨便宜多少。

　　從2007年到2011年，打著“平民”標簽的絕味，平均每年新增700家門店，到2011年底，絕味的門店數量接近3700家，跑到了全國第一。

　　絕味能夠快速擴張，一是因為加盟門檻極低。

　　絕味的加盟費每年是4000-8000元，基本是行業最低水準。加盟一個15平左右的鴨脖店，絕味前期總投入約18-20萬，周黑鴨約30萬，其它品牌普遍介于二者之間。

　　當然，加盟費啥的只占絕味總營收的1%，絕味最賺錢的部分，是給加盟商批發鴨脖，這部分收入占絕味總營收的85%左右，在加盟費上讓利，換來巨大的門店銷量，這筆賬絕味算得很清楚。

　　二是回本周期快。

　　早期絕味的回本周期最短只有半年，接近巔峰時期的霸王茶姬，這種低投入、快回本、高收益的生意模式，使絕味門店跟野草一樣遍地瘋長。

　　2011年絕味拿下門店第一時，久久丫有約1000家店，周黑鴨有約400家店，此時老精武路開始拆遷，復建后也再不見過去的盛況，逐漸被鴨脖新勢力埋沒。

　　街頭小店做到這樣的規模，資本的摻和也就毫不意外了。

　　引發鴨脖資本大戰的，是另一家叫煌上煌的江西鹵鴨店。

　　煌上煌的創始人叫徐桂芬，1951年出生在南昌，本來在當地一家肉制品國企上班，但90年代初單位黃了，徐桂芬被迫做起了鹵菜生意，店名就叫“皇上皇”。

　　1994年徐桂芬去蘇州旅行，吃到一家味道奇好的蘇式醬板鴨，便花6000元買下了老板的祖傳配方（此處應@湯臘九）。

　　徐桂芬考慮到江西人愛吃辣，做了個創新，在蘇式醬板鴨的基礎上融入辣味，做出了獨具特色的手撕醬板鴨，接著搞營銷活動，使煌上煌在南昌一炮而紅。

　　第一家煌上煌門店（當時叫皇上皇）

　　煌上煌是做醬板鴨起家的，它后來切入鴨脖賽道，主要是被一個叫傅哲寬的投資人瘋狂安利了。

　　傅哲寬是達晨創投的合伙人，2006年到南昌旅游時，一眼就發現煌上煌這個賽道有搞頭。

　　那年頭中國人生活水平大幅度提升，資本市場非常喜歡消費賽道，傅哲寬為了拿下煌上煌，又是免費當顧問，又是幫忙解決設備問題，中途還勾搭了一下精武鴨脖，前后折騰了三年，2009年終于成功塞了3600萬元給煌上煌。

　　鴨脖混戰的火藥桶，就這樣被點燃了。

　　2010-2012年，周黑鴨獲得近2億元的投資，絕味融到2.2億元，后來久久丫也抱上了新希望的大腿，在資本的煽風點火下，鴨貨大戰拉開了轟轟烈烈的序幕。

　　周黑鴨揮師華東、華南，絕味在成渝、河南、遼寧、廣西、海南到處跑馬圈地，煌上煌主攻二三線城市的大商超。

　　2017年，絕味、久久丫殺回湖北，直搗周黑鴨的根據地，九多肉多、鹵江南等新成立的品牌也加入區域混戰，鴨貨賽道融資之火爆，以至于當時資本市場流行一句話，叫“做雞不如做鴨”。

　　煌上煌、周黑鴨、絕味鴨脖，分別于2012年、2016年、2017年上市，到2017年，三家店一年分別凈賺1.4億元、7.6億元、5億元。

　　2020年鴨貨店登峰造極之時，周鵬夫婦身價120億，徐桂芬家族身價110億元，戴文軍身價131億，三個在15年前毫不起眼的街邊小攤，締造了一個千億級產業和三個百億富翁。

　　2020-2023年，餐飲業哀嚎遍地，鴨貨店繼續狂奔。

　　2023年，三巨頭門店數量達到峰值，其中煌上煌4497家，周黑鴨3816家，絕味鴨脖15076家。所有人都以為鴨脖神話會繼續下去，卻沒想到，神話破滅來得如此之快。

　　從2023年到2025年6月，周黑鴨關店近1000家，煌上煌關店超過1500家。

　　最驚悚的是絕味，根據窄門餐眼的數據，絕味關店近5000家，平均每天有7家絕味門店關閉，截至今年1月還剩10713家，一夜回到六年前，也就是2019年的數量。

　　然而，絕味的利潤，卻再也回不到2019年。根據絕味2025財年預告，絕味將產生上市以來首次虧損，大概要虧損1.6-2.2億元。

　　絕味市值從巔峰時的635億元人民幣，跌到現在的80億，蒸發超過550億，這個數字相當于你每天中500萬彩票，連續中30年。

　　鴨貨行業，到底怎么了？

　　四 路邊鴨逆襲

　　要搞清楚鴨貨這兩年怎么回事，讓我們回想一下鴨脖的崛起過程。

　　當年湯臘九趁著鴨副價格極度低迷，開發了一個超低成本的生意模式，旋即引發了精武路鄰居的模仿和競爭，湯臘九的生意反而被擠垮了。

　　而后，久久丫們通過前店后廠的模式，用規模優勢抵消掉鋪租和人力成本，打掉了老精武路的生存空間。加上那些年嚴格治理占道經營，路邊攤極難存活，連鎖鴨貨店遂強勢崛起。

　　但現在，這條路走不通了。

　　首先是鋪租和人工成本，比利潤跑得更快。

　　久久丫在上海開店時，店員才800塊工資，現在即便是三線城市，也要3500塊往上，鋪租成本更不用說了，至少翻了三五倍。

　　壓死駱駝的最后一根稻草，是2023年下半年開始，鴨副價格開始暴跌，一直持續到2025年，直接跌穿了歷史底部價格。

　　大家是不是覺得很奇怪，為啥原材料降價了，絕味們反而潰不成軍了呢？

　　簡單來說，這幾年政府對地攤經濟松綁，各種路邊攤+個體戶大軍，抓住鴨副價格低迷的紅利，以更低的成本滲透社區，再造了無數條微型“精武路”，擊穿了絕味們的溢價空間和城市攻防網。

　　但說到底，這事兒還得怪絕味和周黑鴨自己。

　　2020年開始，三巨頭們開啟了一把豪賭。

　　當時街邊、社區、交通樞紐的黃金鋪位大量空出來，煌上煌、周黑鴨均定下萬店目標，周黑鴨也不堅持直營了，直接開放加盟，2021年凈增1000多家門店，這個數字相當于它前18年門店的總和，絕味也不遑多讓，2021-2022年每年凈增1300家以上。

　　不難理解三巨頭的算盤，是現在虧著養店，等線下客流反彈再賺回來。但這種用補貼政策強行打雞血的策略，也埋下了深深的隱患。

　　首先是門店過密，必然會引發顧客分流。

　　過去絕味們跑馬圈地，市場已經被開發得差不多了，一個人再喜歡鴨脖，也不可能把鴨脖當飯吃，然而，鴨貨店還在瘋狂增長，增量競爭必然會演變為存量競爭。

　　一位在絕味鴨脖工作多年的店員告訴我，絕味的貨只能保存3天，賣不出去就會報損，前幾年生意好，基本上不存在賣不掉的情況，但這兩年生意下滑，進貨價又變貴，原本應該報損的貨，老板會瞞著品牌方讓她們繼續賣，才會有消費者吐槽不新鮮。

　　二是彈藥消耗過快，使三巨頭后來應對競爭局面時陷入被動。

　　為了完成激進的拓店目標，三巨頭投入巨額資金打廣告、補貼加盟商，銷售費用以億元人民幣為單位飆升。

　　比如絕味2019年之前，一年銷售費用也就3-4億元，2021年暴漲到5.2億元，要知道絕味當年的凈利潤也就9億元。

　　這種拼命的燒錢和內卷，不但沒有提高市占率，反而過早打掉了彈藥。

　　從2021年開始，惡果開始顯現，鴨副價格進入瘋狂飆漲階段，而且這次漲價的根源，和絕味們逆勢擴張也有撇不開的關系。

　　原本2019年之前，鴨副價格低賤，每斤鴨脖批發價只有4-5元，但三巨頭門店的鴨脖價格普遍在每斤40元以上，可想而知利潤多么豐厚。

　　但是，在三巨頭吃飽吃撐背后，上游的養殖屠宰大戶，正在暴走邊緣。

　　2020年，由于餐飲業低迷，下游需求減少，鴨貨持續賤賣，上游養殖屠宰全鏈條產生了嚴重虧損，小廠大片大片地垮掉，最終，忍無可忍的上游廠家掀桌了。

　　在2021年的山東肉鴨產業高質量發展論壇及座談會上，山東種鴨聯盟和一眾行業龍頭揭竿而起，呼吁行業聯合起來去產能，上游鏈條開始減產鴨苗，肉鴨供應減少，鴨副供應自然也會減少。

　　與此同時，三巨頭的開店速度，正觸及歷史峰值。

　　下游需求在暴漲，上游供應卻在萎縮，想都不用想，鴨副存貨消耗完后，價格將迎來暴力反彈。

　　2023年3月開始，這場供需錯配的矛盾終于火山爆發。

　　中國畜牧業協會數據顯示，當時鴨脖的批發價超過13.5元/斤，鴨頭漲到4塊多一個，翻了2-4倍，業內人回憶，鴨副漲價最兇的時候，一天能調三次價。

　　當時一只毛鴨只賣5.6元/斤，鴨副價格遠高于毛鴨，就是因為鴨貨店在瘋狂掃貨囤貨。

　　三巨頭原材料占七成以上的成本，鴨副漲價，對利潤的沖擊是摧毀性的。為了維持利潤，三巨頭開始提價，根據中銀國際研究數據，2023年周黑鴨天貓旗艦店的鴨脖，漲到了每斤61元。

　　其實漲價也就算了，絕味還玩起了套路，讓消費者非常不爽。

　　下圖是一位網友2024年4月分享的絕味價格，鴨腸46元，魷魚74元，鴨脖24元，毛豆9.9元，乍一看不算貴，但后面的單位，卻用很小很小的字標注“半斤”。

　　于是，大量吐槽“鴨脖刺客”的帖子，在這段時間密集出現，經過社交媒體的放大，三巨頭不可避免地被貼上了“死貴還不新鮮”的標簽。

　　2023年下半年，上游供應重新充足，鴨副價格開始下跌。按理說，原材料下降，零售端是不是也該降價了？并不是。

　　一個從事鹵鴨生意17年的讀者和我說，這兩年做鴨貨非常賺錢，因為鴨副價格極其便宜，但消費者并不知道原材料降價得這么厲害，所以鴨貨店會繼續按原價售賣，即便降價，利潤空間仍然很高。

　　所以，三巨頭依然心照不宣地維持原價。

　　但是，你們不降價，其它鴨鴨可不講武德。趁著鴨副暴跌，三巨頭財力虛弱，各路鴨子掀起了對巨頭們的大反攻。

　　下面這張圖，非常清晰地反映了2024年鴨副價格下跌帶來的變化，全國的鹵味門店從23萬家猛增到27萬家，增幅17.4%，但整體市場增速卻只有3.7%，這意味著期間發生了極其激烈的存量殘殺，就是在這輪激戰中，絕味4000家店原地消失。

　　那么，三巨頭為啥會打不過路邊鴨呢？

　　三巨頭的薄弱點，一是價格貴，二是做冷鹵，總給人食材不新鮮的感覺。

　　新開的鴨脖店，價格戰打得震天響，鴨脖10塊錢5根，鴨翅10塊錢7個，鴨頭1塊錢1個，有的直接拉橫幅，寫著把鴨脖價格打回十年前，啪啪打臉三巨頭。

　　一些人流量較大的地段，一條街能擠下20多家鴨脖店和鹵味攤。

　　有網友分享深圳的沙井路，衢州鴨頭、棲頭鴨、撒椒鴨、黑哥鹵味、啃唔鴨、煌上煌、絕味鴨脖，跟七大門派圍攻光明頂一樣，買一送一的橫幅恨不得貼到對手臉上，走進店里聞到的是香氣，聞不到的是殺氣。

　　網友分享的鴨脖大戰

　　再就是各種整花活的新式熱鹵門派。

　　熱鹵，作為武漢鴨脖最原始的存在形式，原本被三巨頭的工業化冷鹵摁在地板上摩擦。在冷鹵被貼上又貴又不新鮮的標簽后，熱鹵趁機逆襲了。

　　過去，熱鹵多是街頭夫妻店在做，給人土味和廉價感。但現在，熱鹵也走向連鎖化，換了一副面孔，貼上了新消費的標簽。

　　其實這條賽道，還是絕味自己帶火的。

　　2019年，絕味通過旗下網聚資本，悄悄給一家叫盛香亭的熱鹵連鎖投了一筆錢。同年，研鹵堂、鹵大媽、熱鹵食光等熱鹵品牌開始扎堆成立。

　　2021年，騰訊又投了盛香亭數千萬元，徹底引爆熱鹵賽道。

　　據企查查平臺，目前經營“熱鹵”的注冊企業接近2000家，其中有1200家是在最近3年新注冊的。

　　熱鹵連鎖，其實就是中央工廠做半成品，門店搞個櫥窗，擺一口熱氣騰騰的大鍋，店員在你眼皮底下撈鴨頭、剪鴨腸，主打一個表演性。

　　但光是熱鹵連鎖，還不足以動搖三巨頭的地位，畢竟現在頭部的熱鹵品牌也就300多家門店。威脅性更大的，是一大批熱鹵個體戶遍地瘋長，標志性事件是2023年，衢州鴨頭的突然走紅。

　　起因是有個在淄博賣衢州鴨頭的小哥，被顧客拍到曼妙的肌肉線條，發到網上后一夜爆火，直接開辟了熱鹵+直播擦邊賽道，抖音小紅書上，一夜之間注冊了成千上萬個教開店的營銷號，衢州鴨頭就這么火了。

　　據不完全統計，全國各地掛著衢州鴨頭招牌的門店數，超過3萬家，絕大多數是野生夫妻店。

　　更狠的是，周黑鴨按盒賣，絕味按斤賣，人家直接按個賣，本質上就是切割成更小額的客單，給人更便宜的感覺。

　　有個在成都做熱鹵的讀者，自己開發出一套新模式，租一個門店當廚房，不需要考慮地段，三四個員工鹵鴨貨，接著在5公里內鋪多個攤位，攤薄成本，產品定價位于三巨頭和野生路邊攤之間，淡季一個攤位也能賣上千塊。

　　反正花活只有你想不到，沒有你做不到。

　　這些“明檔現鹵+低客單價”的熱鹵攤，給人一種鍋氣、實惠的感覺，而且它們專門滲透社區，把三巨頭的城市攻防網打成了篩子。

　　這種決絕的進攻，叫三巨頭進退兩難，疲于應對。

　　降價吧，將得到一份驚悚的利潤報表，股價繼續打骨折，不降價吧，又打不過路邊鴨。

　　不轉型熱鹵是等死，但轉型熱鹵，可能是找死。

　　絕味的冷鹵模式背后，是21個工廠和冷鏈配送體系，它們就是為大批量、4天短保、冷鏈日配而生的。

　　熱鹵不僅是改改門店的問題，還需要另一套設備和SOP（標準作業程序），更需要讓加盟商愿意跟著你一起出生入死，連夜換設備、動線和員工操作流程，去賭一個不確定的未來。

　　三巨頭現在的供應商關系，也是它們用十幾年時間積累信任、幾千億采購額換來的護城河。

　　你要改掉這一切，那么請問，先前砸進去的幾十億重資產怎么辦？這1萬多家信任你冷鹵盈利模式的加盟商怎么辦？和新供應商磨合的成本怎么算？

　　三巨頭在熱鹵賽道上淺嘗輒止，就是因為放棄冷鹵的沉沒成本太重，重到轉身的成本可能比繼續硬扛還高。

　　這種困境，不止在鴨脖行業上演。

　　任何組織，任何行業，當利益結構復雜到像鐵板一塊時，就會不可避免地變得臃腫笨重，曾經的護城河，就成了困住自己的網。

　　德系燃油車三巨頭，難道不是另一個版本的鴨脖三巨頭？

　　幾十年的內燃機技術，全球化的供應鏈，深深嵌入決策機體的工會組織，哪一樣不是“鐵板一塊”？

　　德系三巨頭不是不想轉型電動車，而是不敢動、不能動燃油車的基本盤。

　　從發動機工廠到變速箱供應商，從經銷商網絡到工會組織，所有人都靠燃油車吊著一口氣，敢動誰的利益，誰就跟你玩命。

　　就像2020年，大眾CEO迪斯下決心大力推進電動化，削減部門和裁員，加強和中國供應鏈的合作，工會立馬和迪斯撕破臉，千方百計要趕走迪斯。

　　在大眾的監事會中，工會代表占據一半席位，話語權極強。僅僅因為迪斯反對和中國脫鉤，監事會就將其打成“親中派”，迪斯寡不敵眾，以2022年提前被解除CEO職務劃下句點。

　　你敢銳意改革，你敢采購中國供應商的東西，這就是你的下場。

　　中國新能源車技術迭代快，根本不是什么中國人缺乏工匠精神，不懂得精雕細琢，根本原因就是沒有歷史包袱，沒有舊利益要平衡。

　　過去讓你成功的，可能會成為你未來革新的最大障礙。而這，才是鴨脖故事給我們敲響的最沉重的警鐘。