2026年的零售業(yè)：誰在崛起，誰在崩塌

文 | 窄播，作者 | 朱凱麟

零售業(yè)最近很熱鬧，平臺(tái)和資本在用真金白銀加速入場(chǎng)，想要成為下一輪周期的贏家。

變局的起點(diǎn)是即時(shí)零售大戰(zhàn)。外賣補(bǔ)貼之外，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)再次把觸角延伸到線下，加速開店建倉投供應(yīng)鏈，以押注一個(gè)線上線下融合的超級(jí)消費(fèi)入口。

大戰(zhàn)的一個(gè)結(jié)果就是，2026年春節(jié)剛過，美團(tuán)以7.17億美元收下叮咚買菜，把1000個(gè)前置倉、700萬月活用戶和85%源頭直采的供應(yīng)鏈打包帶走。外界將其定義為，美團(tuán)的一次防御性收購(gòu)——「叮咚不能給對(duì)手」。

變局的第二個(gè)表征是，社區(qū)硬折扣賽道全線升溫。盒馬旗下超盒算NB全國(guó)門店突破400家，僅2025年就新開超200家門店，成為盒馬體系內(nèi)的核心增長(zhǎng)引擎。2026年開年以來，超盒算NB加速南下西進(jìn)，廣州、佛山、合肥首店相繼落子，成都首店開業(yè)后，又被傳言今年要在此開設(shè)30-50家。

奧樂齊在蘇州舉辦首屆中國(guó)合作伙伴大會(huì)，官宣百店達(dá)成，并公布2026年新增超50家門店的計(jì)劃——自2023年以來，門店數(shù)量以年均40%的速度狂奔。

美團(tuán)快樂猴也在3月一日連開三店，相繼進(jìn)入寧波以及北京市場(chǎng)，覆蓋6城，進(jìn)入異地復(fù)制加速擴(kuò)張階段。

被視為沃爾瑪?shù)诙€(gè)增長(zhǎng)極的社區(qū)小店，也因?yàn)樽杂衅放啤肝旨r」的加持，進(jìn)入加速規(guī)模化復(fù)制階段。截至2026年3月，僅深圳一地已開設(shè)至少12家社區(qū)店；4月進(jìn)駐蘇州，首批計(jì)劃開設(shè)10-15家；社區(qū)小店的核心供給「沃集鮮」，也從2019年的幾十款SKU增長(zhǎng)至近千款，覆蓋糧油、生鮮、食品等復(fù)購(gòu)率高的品類，占據(jù)了門店核心陳列位。

硬折扣扎堆擴(kuò)張的同時(shí)，大賣場(chǎng)為代表的舊業(yè)態(tài)正在加速收縮調(diào)改。2月，永輝新上任的CEO王守誠(chéng)發(fā)了一封全員信，向員工承認(rèn)「欲望超越能力」。3月份的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示：2025年永輝虧損25.5億元，連續(xù)第五年虧損，累計(jì)虧損超116億元。永輝不是個(gè)案。大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬家也在大面積萎縮關(guān)店。

這些事件放在一起，構(gòu)成了一幅清晰的圖景：舊勢(shì)力在掙扎，新勢(shì)力在加速，業(yè)態(tài)在分化，而再次入局的資本和消費(fèi)者的偏好，已經(jīng)發(fā)生了急速轉(zhuǎn)向。

零售大變局，用一句話總結(jié)大概是：這個(gè)行業(yè)終于不再分線上和線下，只分「懂消費(fèi)者的」和「不懂消費(fèi)者的」。

格局的重構(gòu)，以及由此引發(fā)的行業(yè)整合并非中國(guó)獨(dú)有。整個(gè)2025年，全球零售消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)值超50億美元的大型并購(gòu)交易數(shù)量較2023年增長(zhǎng)約76%——通常情況下，這會(huì)發(fā)生在行業(yè)格局重構(gòu)的節(jié)點(diǎn)上。

而全球零售市場(chǎng)最重磅的資本信號(hào)，應(yīng)該是那個(gè)在很多中國(guó)人印象里「快要倒閉」的沃爾瑪，不久前市值剛突破1萬億美元，相當(dāng)于阿里、京東、拼多多總和的2倍。

2026年，國(guó)內(nèi)零售的分化還會(huì)加劇。能活下來的規(guī)模化玩家，或許只有三種——要么像沃爾瑪（山姆）把效率做到極致，要么像超盒算NB和奧樂齊一樣，押對(duì)業(yè)態(tài)、深入社區(qū)，要么像美團(tuán)、阿里一樣織一張即時(shí)滿足的零售大網(wǎng)，成為超級(jí)零售入口。

中國(guó)商品流通業(yè)信息技術(shù)專家楊德宏認(rèn)為，整體上，零售的趨勢(shì)就是「融合零售」，零售商也會(huì)從Marketing share（市場(chǎng)份額）轉(zhuǎn)向 life share（生活份額）的競(jìng)爭(zhēng)。

站在零售喊了十年終于有實(shí)質(zhì)變化的節(jié)點(diǎn)上，我們梳理了近期零售行業(yè)的幾個(gè)關(guān)鍵信號(hào)和關(guān)鍵問題，試圖記錄和理清紛繁復(fù)雜的零售變局。

「胖改熱」：傳統(tǒng)超市的收縮式自救與區(qū)域解藥

過去兩年，中國(guó)超市行業(yè)掀起的「胖改」熱潮，被視作傳統(tǒng)商超的「集體自救」。去年開始，隨著大量胖改店的失敗退潮、胖東來本身的主動(dòng)祛熱，迎來了新一輪的復(fù)盤周期。

永輝是這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)里最激進(jìn)、也最引人注目的樣本。截至2025年底，永輝深度調(diào)改315家門店，關(guān)閉低效門店381家。物美2025年3月啟動(dòng)調(diào)改，年底換新55家「AI新質(zhì)零售」門店及8家硬折扣店。

調(diào)改確實(shí)帶來了局部成效。永輝調(diào)改滿6個(gè)月的47家門店，月坪效達(dá)到3295元，高于2800元的基準(zhǔn)線；平均客流量同比增長(zhǎng)80%，超60家進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改店盈利水平超過過去5年最高值；最新一季財(cái)報(bào)顯示其正在收縮中修復(fù)，凈利同比增長(zhǎng)94.4%。物美調(diào)改后門店日均線下銷售增長(zhǎng)超2.5倍，日均交易次數(shù)增長(zhǎng)近1.5倍。步步高更亮眼：扣非凈利潤(rùn)同比減虧超80%，門店日均客流翻4倍，店均日銷售額從9萬多元飆升至71萬元。

但代價(jià)同樣觸目驚心。

永輝胖改一整年，僅資產(chǎn)報(bào)廢及一次性開辦費(fèi)就投入9.1億元，「胖改」的直接代價(jià)超過12億元。2025年上半年凈虧損2.41億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。步步高成績(jī)亮眼的前提是，將門店從96家收縮至21家，業(yè)務(wù)范圍只縮回湖南省內(nèi)。

收縮才能見效，這個(gè)細(xì)節(jié)很重要。

上海金山一家「學(xué)習(xí)胖東來」的永輝調(diào)改店掛出了「商品結(jié)構(gòu)達(dá)到胖東來80%以上」的標(biāo)語

楊德宏認(rèn)為，「胖改」的本質(zhì)，是一場(chǎng)遲到的補(bǔ)課，補(bǔ)的是商品能力、服務(wù)能力、流程優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)能力。

但這套系統(tǒng)能力并不便宜，員工高薪酬、精細(xì)化管理、自有品牌開發(fā)——都需要大量成本，也需要規(guī)模效應(yīng)和區(qū)域深耕支撐。而胖改所輸出的一系列商品標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)能否被長(zhǎng)期堅(jiān)持，且針對(duì)本地消費(fèi)做優(yōu)化改造，都是問題。

步步高能見效，恰恰因?yàn)樗湛s規(guī)模、聚焦區(qū)域。而永輝作為全國(guó)性連鎖，復(fù)制難度呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。

已經(jīng)有大量失敗案例被掩蓋在「胖改熱」的喧囂之下。一位西北三四線城市的超市老板，調(diào)改后首月銷售額暴漲3倍，半年后客流斷崖下跌，最終虧損四百多萬元——選品不符合本地口味，烘焙區(qū)日損耗率高達(dá)30%。

胖東來的模式太特殊了。另有零售專家提醒我們，它的成功疊加了兩層「偶然紅利」：線上代購(gòu)熱潮，以及「胖改」帶來的供應(yīng)鏈輸出紅利。這兩樣?xùn)|西，其他想學(xué)胖東來的企業(yè)，很難吃到。

更大的悖論在于，大賣場(chǎng)本身就在下行。沃爾瑪傳統(tǒng)大賣場(chǎng)已經(jīng)從巔峰期的400多家，縮水到2025年10月的277家，并且進(jìn)一步明確了大店+社區(qū)小店+線上到家的混合模式。

「對(duì)一個(gè)下行業(yè)態(tài)投入巨大成本做調(diào)改，本身就是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。」一位零售從業(yè)者說得更直白：永輝選了一條最不適合自己的路。胖東來的模式低效率、高體驗(yàn)、高成本，同時(shí)重前臺(tái)、輕后臺(tái)，本質(zhì)還是不可復(fù)制的單店模式，但對(duì)永輝這樣的全國(guó)性連鎖來說，規(guī)模效應(yīng)的意義恰恰在于效率優(yōu)先。學(xué)胖東來，南轅北轍。

就連胖東來自己也在主動(dòng)「降溫」。2025年2月，于東來宣布退休，轉(zhuǎn)為顧問，同時(shí)繼續(xù)提高員工薪酬。這套模式在一定程度上疊加了創(chuàng)始人的個(gè)人光環(huán)和區(qū)域紅利，而于東來正在試圖將「神化」的企業(yè)拉回常態(tài)。

即使調(diào)改成功，也只是補(bǔ)了基本功。零售企業(yè)們接下來要拼的商品力和數(shù)字化——盒馬、沃爾瑪們?cè)缫雅茉谇懊妫鴧^(qū)域中小零售企業(yè)恰恰在規(guī)模化低價(jià)采購(gòu)、線上運(yùn)營(yíng)和流量獲取上最薄弱，尤其是喊了多年的數(shù)字化，做的最拿手的還是消費(fèi)者已經(jīng)厭倦的「發(fā)優(yōu)惠券」。

上述零售從業(yè)者提醒我們，過去人們認(rèn)為，區(qū)域零售有地域消費(fèi)的天然護(hù)城河，三四線城市線上滲透率低、本地化屬性強(qiáng)，消費(fèi)者購(gòu)物還是線下到店為主。但今天，產(chǎn)品流通的障礙越來越小，年輕消費(fèi)者流動(dòng)性強(qiáng)、接受度高，他們樂于看到新鮮供給出現(xiàn)在自己城市，「你看盒馬到洛陽，對(duì)大張超市就造成很大的沖擊。年輕人還是喜歡盒馬。」

大超市調(diào)改的窗口期，正在迅速收窄。「胖改」是一場(chǎng)遲到的自救，但只是暫時(shí)的解藥。真正的生死戰(zhàn)，在新對(duì)手云集的下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。

社區(qū)店爆發(fā)：被驗(yàn)證的業(yè)態(tài)創(chuàng)新

在永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬家大面積萎縮關(guān)店的同時(shí)，留下的市場(chǎng)空白，正在被一種新業(yè)態(tài)快速占領(lǐng)：店倉一體的社區(qū)硬折扣超市。這不僅是模式創(chuàng)新，更是疊加了數(shù)字化能力和差異化供應(yīng)鏈的正確答案。

盒馬超盒算NB是這場(chǎng)爆發(fā)的引領(lǐng)者。 2025年8月品牌升級(jí)后，它以每月20家以上的速度開店，目前全國(guó)門店總數(shù)超過了400家。超盒算NB開發(fā)選址全國(guó)負(fù)責(zé)人運(yùn)籌曾向我們透露，今年將以「去年兩倍速」開店。

600平米的標(biāo)店，前期固定投入265萬元，加盟商依然蜂擁而至。為什么？因?yàn)椤傅陚}一體」被驗(yàn)證為當(dāng)下有效的零售模式——門店既是消費(fèi)者閑逛體驗(yàn)的「店」，也是外賣小哥極速發(fā)貨的「?jìng)}」，線下有自然客流，線上有履約效率。

超盒算NB瞄準(zhǔn)「務(wù)實(shí)消費(fèi)人群」，主打1500多個(gè)高頻剛需單品，覆蓋開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用四大場(chǎng)景，自有品牌占比近60%。其運(yùn)營(yíng)策略被總結(jié)為「三高三低」：高坪效、高人效、高品效；低售價(jià)、低損耗、低毛利，在目前的價(jià)格敏感趨勢(shì)下，以及社區(qū)消費(fèi)場(chǎng)景中，均有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不只是盒馬。 奧樂齊2025年9月宣布下調(diào)50多款高頻日需品價(jià)格，最高降幅30%，自有品牌占比高達(dá)90%。2026年3月，奧樂齊中國(guó)區(qū)門店數(shù)正式突破100家。其最新的拓店規(guī)劃是50家。

物美推出「物美超值」硬折扣店，SKU較傳統(tǒng)超市減少90%以上，計(jì)劃年底前在北京布局25家。美團(tuán)旗下的「快樂猴」也已在全國(guó)開設(shè)至少16家門店，覆蓋杭州、北京、廊坊、紹興、寧波、湖州等6座城市。區(qū)域超市也在跟進(jìn)。

社區(qū)硬折扣小店模式的優(yōu)勢(shì)很清晰： 自有商品的差異化能力、離消費(fèi)者近、數(shù)字化能力強(qiáng)、店倉一體效率高、可復(fù)制速度快。它憑借「近」、場(chǎng)景體驗(yàn)和商品差異化，構(gòu)建了對(duì)即時(shí)零售的防御墻。

從財(cái)務(wù)模型到復(fù)制潛力，店倉一體的社區(qū)店都展現(xiàn)出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而加盟商的熱情，正在推動(dòng)行業(yè)優(yōu)勝劣汰——但加盟考驗(yàn)的是總部的供應(yīng)鏈能力和管理賦能能力。

上述零售從業(yè)者認(rèn)為，相比品類更單一的零食折扣店，或者只有便利性優(yōu)勢(shì)的便利店，社區(qū)硬折扣小店相對(duì)于即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)力還會(huì)更強(qiáng)一些，「更有可能成為主導(dǎo)線下市場(chǎng)的一個(gè)業(yè)態(tài)」。因此我們能看到，鳴鳴很忙以及深耕四川的零食有鳴都在大力轉(zhuǎn)型全品類的社區(qū)折扣店。

楊德宏則從另一個(gè)視角上給出了社區(qū)店的價(jià)值，首先當(dāng)然是離消費(fèi)者近，其次，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)實(shí)體店的需求已經(jīng)不僅限于購(gòu)物功能之后，如何提供社交、創(chuàng)新、情緒價(jià)值等社會(huì)功能，也是實(shí)體店需要回答的問題——「零售的本質(zhì)需要如何重塑」。

叮咚買菜：即時(shí)零售大戰(zhàn)的犧牲品，也是美團(tuán)修復(fù)護(hù)城河的信號(hào)

叮咚被賣，被行業(yè)看作即時(shí)零售大戰(zhàn)最直接的注腳。

2026年2月，美團(tuán)以7.17億美元吞下叮咚買菜中國(guó)區(qū)全部業(yè)務(wù)——19個(gè)城市、超1000個(gè)前置倉、700萬月活用戶，以及源頭直采超85%的供應(yīng)鏈體系、12家自營(yíng)工廠、2個(gè)自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)。

獨(dú)立活下去，太難了。

叮咚的處境，是所有垂直平臺(tái)在巨頭圍剿下的縮影。2024年它首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，2025年Q3營(yíng)收66.6億元?jiǎng)?chuàng)歷史新高，但凈利率只有1.01%，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)84%。生鮮的高損耗、對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的依賴，讓毛利率始終抬不起頭。

「盈利了，但不夠厚」——這種脆弱，可能是推動(dòng)創(chuàng)始人梁昌霖賣掉公司的核心原因。因?yàn)榧兦爸脗}本質(zhì)還是電商，電商天然追求規(guī)模效應(yīng)和全量市場(chǎng)覆蓋，大公司入場(chǎng)會(huì)做得更好。

前置倉模式本身就有兩道坎：線上流量成本高昂，線下履約成本沉重。叮咚能活到今天，靠的是收縮規(guī)模、提高區(qū)域密度、用供應(yīng)鏈能力打出商品差異化。但規(guī)模的天花板觸手可及。當(dāng)巨頭們把即時(shí)零售升級(jí)為戰(zhàn)略主戰(zhàn)場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)和流量擠壓雙管齊下，獨(dú)立玩家的生存空間被壓縮到極致。

對(duì)美團(tuán)來說，這是一次防御性收購(gòu)——「叮咚不能給對(duì)手」。美團(tuán)小象超市此前已布局超1000個(gè)前置倉，但始終啃不下叮咚深耕的華東腹地。叮咚在江浙滬的前置倉市占率超過30%。合并后，美團(tuán)在前置倉賽道的市占率從約40%躍升至超65%，對(duì)第二名形成近2倍的規(guī)模碾壓。

收購(gòu)叮咚，不只是買倉，更是修復(fù)護(hù)城河。對(duì)大多數(shù)靠流量起家的平臺(tái)來說，從流量護(hù)城河轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈護(hù)城河，這可能就是存量市場(chǎng)里的唯一解法。

此前一度不被看好的前置倉模式，已被重新定義為即時(shí)零售的核心基礎(chǔ)設(shè)施。各大平臺(tái)都在加速落子：盒馬為保證NB加盟后的供應(yīng)鏈，重開前置倉；拼多多「多多買菜」在華東蠶食地盤；2025年底，淘寶閃購(gòu)開始建設(shè)天貓超市的前置倉。

更值得關(guān)注的信號(hào)是：大廠們不只是收編前置倉，還在新一輪投資線下店，自建供應(yīng)鏈。京東重新開啟了七鮮超市的線下門店擴(kuò)張，同時(shí)還在宿遷、涿州開出5家折扣超市；美團(tuán)會(huì)繼續(xù)在一二線城市的核心商圈開設(shè)小象超市的線下店，而服務(wù)于社區(qū)消費(fèi)的「快樂猴」硬折扣店，線下門店同時(shí)承擔(dān)前置倉功能。

店倉一體、自建供應(yīng)鏈、高自有品牌占比——山姆和盒馬靠這套打法跑通了盈利模型。在「中國(guó)的即時(shí)零售盈利狀況堪憂」的背景下，它不只是當(dāng)下的最優(yōu)解，更是即時(shí)零售催化下，線上線下融合重構(gòu)的效率樣本。

效率提升有一個(gè)微小的注腳：在小象超市的商品頁，一些短保質(zhì)期的酸奶，已經(jīng)能看到標(biāo)注的生產(chǎn)日期——這只有供應(yīng)鏈高度數(shù)字化才能做到。

本質(zhì)上，即時(shí)零售不是流量之戰(zhàn)，而是一場(chǎng)披著「即時(shí)」外衣的供應(yīng)鏈改造運(yùn)動(dòng)。線上線下一體化，消費(fèi)者不分線上線下，觸點(diǎn)、供應(yīng)鏈、交付方式必須圍繞這個(gè)邏輯做整合打通和效率優(yōu)化。

這也就解釋了為什么2025-2026年，零售業(yè)會(huì)迎來一波并購(gòu)潮和倒閉潮。那些跟不上數(shù)字化節(jié)奏的企業(yè)，連被并購(gòu)的價(jià)值都沒有——大量的中小區(qū)域超市、甚至一些完成「胖改」的傳統(tǒng)超市，都將在數(shù)字化能力上被迫補(bǔ)課。

CCFA研究院首席研究員裴亮的判斷更直接：「將來零售市場(chǎng)的主導(dǎo)力量會(huì)不會(huì)是這些平臺(tái)？如果他們布局線下，一般的企業(yè)都招架不住。」

零售內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰和并購(gòu)整合，叮咚被賣可能只是一個(gè)開始。

但裴亮強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)同時(shí)也應(yīng)該承認(rèn)，涉足線下零售，并沒有那么容易就能夠上手，現(xiàn)制現(xiàn)售、煙火氣、人員管理、服務(wù)能力都是挑戰(zhàn)。盒馬積累了十多年仍舊難言優(yōu)秀，美團(tuán)據(jù)說也話費(fèi)了大量力氣調(diào)研胖東來、星巴克等線下服務(wù)能力著稱的企業(yè)。

沃爾瑪市值破萬億：終局的啟示

2026年2月，沃爾瑪股價(jià)收于歷史新高，市值突破1萬億美元，成為全球首家達(dá)成此成就的零售商，也是唯一一家擠進(jìn)由英偉達(dá)、蘋果、微軟、亞馬遜等科技巨頭占據(jù)的萬億美元俱樂部的傳統(tǒng)零售商。

這個(gè)時(shí)刻極具象征意義。過去十年，沃爾瑪股價(jià)飆升468%。在中國(guó)同行忙著關(guān)店、調(diào)改、賣身時(shí)，這家被無數(shù)人唱衰的「夕陽企業(yè)」，卻悄悄完成了重構(gòu)。

楊德宏說，萬億市值只是表象，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額也沒發(fā)生多大變化，但它抓住技術(shù)變革的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)了自己的內(nèi)核能力，比如領(lǐng)先的數(shù)據(jù)處理能力，認(rèn)知客戶的能力，以及商品Sourcing（尋源采購(gòu)）的能力——尤其后兩者一直是零售的本質(zhì)能力，這代表沃爾瑪未來可能會(huì)有更大的增長(zhǎng)空間，「甚至比如說，以前是亞馬遜蠶食我，但未來說不定是我蠶食亞馬遜。」

說到沃爾瑪?shù)母母铮坏貌惶?014年接任CEO的董明倫（Doug McMillon）。

當(dāng)時(shí)擺在他面前的是一份糟糕的成績(jī)單：美國(guó)同店銷售額連續(xù)五個(gè)季度下滑，客流量連續(xù)六個(gè)季度萎縮，投資回報(bào)率從七年前的20%跌至17%。更致命的是，亞馬遜來了。

剛上任，董明倫就要求高管們?nèi)プx亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的新書《萬物商店》。然后他開始了一系列激進(jìn)的改革。

第一，他改變了沃爾瑪?shù)馁Y本配置邏輯。「我們將改變資本支出的結(jié)構(gòu)，減少傳統(tǒng)領(lǐng)域的投入，把錢投到新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)上。具體來說，我們會(huì)放緩門店投資的增速，增加對(duì)電商的投入。」換句話說，沃爾瑪承認(rèn)：那個(gè)「開更多更大的店」的時(shí)代結(jié)束了。

2016年，沃爾瑪斥資30億美元收購(gòu)Jet.com，并讓創(chuàng)始人Marc Lore執(zhí)掌電商業(yè)務(wù)。這筆收購(gòu)后來被證明并非完全成功——Jet.com于2020年關(guān)閉，Lore在2021年離開。但董明倫認(rèn)為，與數(shù)字原生團(tuán)隊(duì)的合作，讓沃爾瑪學(xué)會(huì)了「敢于嘗試」，也加速了技術(shù)迭代。更重要的是，它幫助沃爾瑪意識(shí)到自己最大的資產(chǎn)是什么——不是電商技術(shù)，而是4600家門店。

「美國(guó)90%的人口居住在距離沃爾瑪門店10英里的范圍內(nèi)。」這個(gè)數(shù)據(jù)成了沃爾瑪后來反擊的核心武器。門店既是體驗(yàn)場(chǎng)，也是前置倉。隨著沃爾瑪網(wǎng)站規(guī)模擴(kuò)大，它在速度和價(jià)格上迅速縮小了與亞馬遜的差距。2023年，沃爾瑪美國(guó)電商銷售額達(dá)到654億美元，是2019年的四倍多。

過去幾年，沃爾瑪投入數(shù)百億美元重構(gòu)供應(yīng)鏈，用AI優(yōu)化庫存預(yù)測(cè)、提升生鮮品質(zhì)、加快配送速度。目前，沃爾瑪約六成的門店從自動(dòng)化配送中心接受貨物，約一半的電商履約中心處理量完全實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

這期間，備受資本市場(chǎng)爭(zhēng)議的是，沃爾瑪連續(xù)多次大幅提高門店基層員工的薪酬。這家過去以壓低成本著稱的公司，開始把門店的員工視為履約網(wǎng)絡(luò)的一部分，本質(zhì)上是在為電商履約網(wǎng)絡(luò)「購(gòu)買穩(wěn)定性和執(zhí)行力」。

第二，人群的「雙軌戰(zhàn)略」，表現(xiàn)為自有品牌和新的社區(qū)店型。在美國(guó)，面對(duì)通脹下高收入人群「不妥協(xié)的降級(jí)」，沃爾瑪沒有盲目引入低價(jià)商品打價(jià)格戰(zhàn)，而是推出了對(duì)標(biāo)高端超市的全新自有品牌Bettergoods，用極致的性價(jià)比提供「有品質(zhì)的平價(jià)」。這讓大量年收入超10萬美元的富裕家庭涌入沃爾瑪。財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪新增的市場(chǎng)份額中，高達(dá)75%來自這些高收入群體。

最后是思路的轉(zhuǎn)變：沃爾瑪如今重新將自己定位為一家科技公司，這也是它市值大幅上漲的原因。

通過Walmart Connect業(yè)務(wù)，沃爾瑪開始把龐大的消費(fèi)者流量和購(gòu)買數(shù)據(jù)變成廣告位賣給寶潔、可口可樂等供應(yīng)商。這項(xiàng)數(shù)字廣告業(yè)務(wù)營(yíng)收高達(dá)40億美元。在股價(jià)突破萬億的前夕（2026年1月20日），沃爾瑪將股票從紐交所轉(zhuǎn)至科技股云集的納斯達(dá)克100指數(shù)。緊接著在2月1日，新任CEO John Furner正式接棒，華爾街視之為沃爾瑪徹底完成「科技化轉(zhuǎn)身」的信號(hào)。

在中國(guó)，即時(shí)零售大戰(zhàn)和傳統(tǒng)超市的自救如今在兩個(gè)方向各自努力。有行業(yè)專家已經(jīng)開始把美團(tuán)和沃爾瑪放在一起討論。「兩者底層邏輯一致，只是路徑不同。」