沃爾瑪走向山姆的另一面

沃爾瑪全新一代緊湊店型的首店在成都正式開業。

3000平方米單層結構，配置約1萬個SKU——通過對這家已運營二十年的門店進行改造，對商品結構、空間布局、全渠道體驗進行了重構。一方面，重點突出了沃爾瑪在生鮮和食品類產品上的差異化特點，同時還進一步強調了準時達、全城配、全國配以及供應商直接配送等履約服務。

據悉，未來沃爾瑪將以該店型為藍本，加速推進全國各地門店的升級改造項目，預計年內將對全國超100家門店進行升級與新店開業。

從對現有店型的改造調整，到對沉寂多年的自有品牌“沃集鮮”的再造，沃爾瑪正在跟隨著零售市場的風向流轉，發生著劇烈的改變。

有人將今天的沃爾瑪稱為“山姆平替”，也有人將這一嘗試視為大型商超轉型的另一種嘗試。

但深入觀察之后可以發現，沃爾瑪的轉型思路，也反應了當下中國線下零售市場環境的變化。面向中小型家庭的小包裝產品、深入毛細血管的渠道建設，這幾乎可以說是山姆模式的反面。

全渠道建設

1996年沃爾瑪將大賣場業態帶入中國，通過標準化的全球供應鏈、一站式購物體驗、成熟的運營體系，讓大賣場成為國內實體零售的核心業態。但隨著電商、社區團購、硬折扣店、會員店等新業態集中爆發。讓國內傳統大賣場門店數量持續收縮，沃爾瑪六年關店129家，家樂福全面退出中國市場，麥德龍完成本土化股權收購，曾經風靡一時的大賣場風光不再。

與此同時，以山姆為代表的倉儲會員商店則像一匹黑馬，在中國市場迅速躥紅。

但對于地域廣闊且消費人群復雜的中國市場來說，山姆也無法成為全部的答案。從單身人群、中小家庭的日常即時性補給需求，到高頻的一日三餐的剛需，消費者們日趨分化的采購需求，仍然有待滿足。

在此基礎上，沃爾瑪從社區店開始，探索新店型和新模型。2025年12月，沃爾瑪在深圳連續新開4家社區店。據悉，其社區業態在完成市場驗證后，進入規模化復制階段。

面積在500平方米左右，精選約2000款SKU。產品層面圍繞“一日五餐”，選址層面則圍繞“10分鐘步行生活圈”。截至目前，沃爾瑪社區店在10家左右，且仍僅布局在深圳一城。這種以“小、精、近”為特質的社區店，是目前沃爾瑪在中國市場上運營的所有模式中，店面面積最小的。

與此同時，在社區店的模型基礎上，沃爾瑪還在深圳與小紅書聯名開設了兩家“瑪薯店”。該店為沃爾瑪與小紅書聯手打造的創新零售體驗空間，在“融合消費洞察、協同商品研發”的模式下，由沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”已推出了近20款聯名產品。

對于社區店的投入，不僅僅是沃爾瑪的策略，更是當下零售市場的集體選擇。盒馬旗下社區超市品牌“超盒算NB”全國門店突破400家，僅2025年就新開超200家門店，成為盒馬體系內的核心增長引擎；奧樂齊計劃于2026年內在中國市場新增超50家門店，目前門店數已達百家。自2023年以來，奧樂齊中國門店數量以每年平均40%的速度增加；美團旗下社區超市品牌“快樂猴”也在3月一日連開三店，相繼進入寧波以及北京市場，覆蓋6城，進入異地復制加速擴張階段。

甬興證券研報顯示，在同業激烈競爭和電商平臺的沖擊下，商超行業衍生出四大發展趨勢：傳統零售商線上線下融合的全渠道發展、倉儲會員制超市運營、便民生活圈社區商業打造，布局折扣零售以及開發自有品牌開發作為經營突破。

對于當下的潮流，沃爾瑪顯然哪個都不想錯過。

除了社區店以外，聚焦于城市大眾中產家庭及單身人群沃爾瑪緊湊型店型則更像是以大門店，對線下渠道矩陣的補充。

并且，在2025年12月，沃爾瑪官方App上線了包括極速達、準時達、全城配、全國配及全球購的多種履約形式。

從10分鐘生活圈的社區門店，到5公里范圍內的一站式購物，再到線上配送體系，沃爾瑪逐漸構建起了一個以社區店、大店與線上平臺為基礎的全渠道結構。

做小包裝的沃集鮮

但對于連鎖商超來說，想要實現真正的改變，產品依然是根本。

去年11月，沃爾瑪集團開始了對沃集鮮品牌的煥新升級。沃爾瑪中國高級副總裁祝駿甚至直言：“我們不再看重財務指標。”

不過，做自營早就不是新鮮事了。《中國自有品牌發展研究報告（2025-2026年）》顯示，供應商層面，八成企業自有品牌供貨額持續增長，自有品牌SKU占供應商總SKU的20%。

不僅僅是山姆，以胖東來為代表的國內企業也憑借自營品牌取得了非常可觀的銷售成績。公開數據顯示，DL的銷售額從2022年7500萬元，一路飆升至2025年60億元，三年翻了80倍，帶動公司整體銷售額翻了3.4倍。

與此同時，包括盒馬旗下的盒馬工坊和日日鮮、永輝的永輝優選、大潤發的超省和潤發甄選等一系列國內商超都開發出了自有品牌，那么已經落后的沃集鮮，究竟如何才能在激烈的競爭中突圍呢？

這其中，“山姆平替”是沃集鮮最吸引人的標簽之一。對山姆經驗的借鑒，也是沃集鮮得以快速獲得市場關注度的重要原因。

在山姆售價39.9元/1.16kg的黑松露火腿蘇打餅干，沃集鮮的售價則為9.99元/285g；山姆巴馬弱堿性水300ml×24瓶售價22.8元，沃集鮮在同規格下，售價則為20瓶裝19.99元。同時，韓式炸醬面、烏龍茶、蛋撻、金沙咸蛋黃薯片、蘋果干等產品均在社媒平臺上進行了廣泛的種草。

在山姆深陷選品降級、會員吐槽等質疑的時候，沒有稀缺性包袱和顧慮的沃爾瑪則憑借與山姆相似的品質和更便宜的價格，實現了口碑的反超。根據沃爾瑪中國此前披露的數據，沃爾瑪App約三成銷售來自尚未布局實體門店的城市，且訂單中自有品牌商品占比較高。

而自有品牌的毛利率比普通商品高15%-20%，這也帶來了更為可觀的收入。目前，沃集鮮的SKU達到4000個左右，覆蓋烘焙、生鮮、乳制品、零食等全品類。

但僅僅是“山姆平替”的水平，對于沃集鮮來說仍然是不夠的。

據沃爾瑪相關工作人員介紹，目前沃集鮮的用戶以30歲左右的年輕人居多。為了適應他們的需求，沃集鮮在產品開發上，以面向單身或小家庭需求的小包裝產品為主。

同樣的供應鏈體系，價格更便宜，沒有會員制的限制，門店更加密集的沃爾瑪，究竟會成為山姆的補充，還是有力競爭者呢？這仍需要時間的檢驗。

從門店調整到提升對自營品牌的投入，這是一場沃爾瑪經營模型的迭代，也是商超零售行業體系性變革的縮影。

在增長停滯、存量競爭的時代，零售行業的競爭本質已回歸到效率的競爭。未來，沃爾瑪在化解內部業態競合矛盾、穩住自有品牌生鮮品質口碑、平衡全域門店運營成本方面的成效，將直接決定其能否跳出傳統大賣場結構性衰退的困局。

畢竟，只有憑借更精準的商品和更高效的運營，才能在零售業劇烈變革的時代里，跳出困境，重新找到對當下消費市場的觸覺。（作者 | 謝璇，編輯 | 楊林）