漢堡王中國“賣身”求生：源峰25億賭局與三重困境

作者|鄭皓元 實習生|胡若葭

主編|陳俊宏

近日，土耳其TFI集團結束對漢堡王中國長達12年的運營權，CPE源峰以3.5億美元注資獲得83%控股權。這場易主背后，是漢堡王入華二十年來持續(xù)未解的困局。

此次合資設下了“至2035年開設4000家門店”的全新藍圖。然而，這一宏圖起步于一個深陷困境的市場。漢堡王門店數(shù)量從2023年的峰值1587家萎縮至交易前的約1300家；單店年均銷售額僅40萬美元，不足國際市場的三分之一；過往的低價策略激化了加盟商矛盾，而本土化創(chuàng)新則長期滯后于市場變遷。漢堡王中國的折戟，揭示了外資品牌在中國快餐紅海中因戰(zhàn)略搖擺、根系未深而面臨的普遍困境。

門店萎縮與盈利能力下滑

漢堡王在中國的擴張史，是一場資本意志與現(xiàn)實土壤的激烈碰撞。2012年土耳其TFI集團接手時，漢堡王在中國僅存60余家門店。憑借激進的加盟策略，2018年門店數(shù)突破1000家，2019年超1300家。然而，數(shù)量增長的背后，是質量控制的系統(tǒng)性缺失。

其門店數(shù)量在2023年達到1587家的峰值后急劇下滑。據(jù)RBI集團財報，2024年底門店數(shù)降至1474家，凈減少113家；至2025年6月，進一步萎縮至1367家。與之形成鮮明對比的是，肯德基同期門店數(shù)突破1.2萬家，麥當勞近8000家，本土品牌華萊士、塔斯汀分別以近2萬家、超9000家的規(guī)模實現(xiàn)碾壓式超越。

單店盈利能力持續(xù)承壓成為擴張戰(zhàn)略的致命傷。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年漢堡王中國單店年均銷售額約40萬美元，日均營收僅8000元。而同期麥當勞中國單店年營收達80萬-113萬美元，肯德基為73萬美元。RBI集團在2025年明確劃出生存紅線：日銷售額低于6000元（年銷售額30萬美元）的門店將被淘汰。

供應鏈成本高企持續(xù)侵蝕其本就不寬的利潤空間。漢堡王長期堅持“火烤牛肉堡”的產(chǎn)品定位，使其對進口牛肉的依賴度高于同行。參考2025年關于美國牛肉成本的報道，其價格在近年因多重因素持續(xù)攀升。

然而，在終端市場，漢堡王不僅未能將成本壓力順利轉嫁，反而為應對競爭深陷“價格戰(zhàn)”。自2024年下半年起，其持續(xù)推出“周周9.9元”漢堡、“1+1隨心配”等大力度的長期促銷，致使核心產(chǎn)品的實際成交價大幅下降。一位加盟商控訴“食材成本占比高達40%-50%，另有11%的營業(yè)額需作為抽成上交總部，但總部卻強制我們核銷接近原材料成本的低價套餐。”

選址策略則偏離主流消費場景。贏商大數(shù)據(jù)顯示，漢堡王超過七成的門店集中于購物中心，2020-2022年該渠道客流量年均降幅達12%。反觀麥當勞、肯德基形成的“交通樞紐+社區(qū)”立體網(wǎng)絡，抗風險能力顯著更強。

加盟體系陷入信任危機。據(jù)媒體報道，2024年11月，福建君成等加盟商聯(lián)合控訴運營成本過高、強制參與低價活動、配送臨期食材等問題。有加盟商投資300萬元開店，因月虧損超10萬元被迫閉店。

資本短期壓力下的運營失衡成為體系崩塌的催化劑。 TFI集團原定的經(jīng)營權期限雖至2032年，但因業(yè)績持續(xù)未達預期，最終被RBI集團提前收回全部股權。在追求擴張速度與資本回報的壓力下，門店質量與運營健康被嚴重忽視。極海品牌的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開的近400家門店中，有40家在當年就倒閉，12個月存活率低至93%，遠低于以往98%的水平。

對此，CPE源峰計劃復制其在蜜雪冰城的供應鏈優(yōu)化經(jīng)驗。據(jù)內(nèi)部透露，將通過三招降本：建立區(qū)域性中央廚房，減少食材周轉損耗；聯(lián)合國內(nèi)牛肉供應商開發(fā)平價替代方案；重構物流網(wǎng)絡，將加盟商運費從月均1萬元壓縮至6000元。但挑戰(zhàn)在于漢堡王“火烤牛肉”的核心賣點對食材標準要求較高，成本壓縮空間有限。

定位在輕奢與性價比間搖擺

漢堡王在中國市場的品牌定位，始終在“高端化”與“大眾化”之間劇烈搖擺，最終導致消費者認知模糊、競爭力持續(xù)流失。

價格體系紊亂透支品牌信用。2024年8月推出的“周周9.9元”活動，雖短期提振客流，卻使經(jīng)典產(chǎn)品價格下探至成本線。漢堡王首席營銷官湯俊章曾表示，漢堡的成本是咖啡的2至2.5倍，9.9元的售價肯定賺不到“眼前的錢”。有加盟商透露，9.9元漢堡原料成本即占5.65元，疊加運營費用后“賣得越多虧得越狠”。

產(chǎn)品創(chuàng)新未能觸及本土核心需求成長年痼疾。盡管推出過“小龍蝦堡”“川味雞腿”等限定產(chǎn)品，但消費者調研顯示，其本土化產(chǎn)品被評價為“營銷噱頭而非誠意之作”。連鎖經(jīng)營專家李維華表示：“漢堡王號產(chǎn)品本土化不夠，號稱牛肉現(xiàn)烤的優(yōu)勢并未很好地傳達給消費者，缺乏認可度。”

品牌調性傳播嚴重失效。漢堡王長期主打“真火烤”工藝差異，但央視市場調研顯示，消費者對其最深刻標簽是“優(yōu)惠活動”（41%），而非產(chǎn)品特色（23%）。在Z世代客群占比中，從2019年的38%降至2023年的27%。

與此同時，漢堡王還面臨套餐策略缺乏戰(zhàn)略定力，細分市場布局滯后的困境。據(jù)了解，其2020年主打“皇堡+薯條+可樂”的高客單價組合，2022年轉向“9.9元小皇堡”，2024年又推出“1+1隨心配12.9元”。策略反復導致外賣平臺復購率持續(xù)低于行業(yè)均值15個百分點。此外，植物基漢堡較麥當勞晚兩年推出，2023年銷售額貢獻不足2%；30平方米微型店模式直至2025年才啟動試點，錯失小店型擴張窗口期。

數(shù)字化建設也落后于時代。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2023年Q2，其會員體系滲透率僅剛過半。在麥當勞數(shù)字化訂單占比超90%、會員達3.3億的對比下，漢堡王已失去私域流量競爭資格。食品行業(yè)分析師林岳指出，“TFI集團在運營期間在本土化營銷與促銷方面缺乏有效手段，導致與老對手肯德基、麥當勞的差距越來越大。”

二十年本土化未竟之路

從2005年入華至今，漢堡王始終未能找到適應中國市場的節(jié)奏。管理層更迭、渠道失衡、競爭誤判，使其在快餐行業(yè)的關鍵轉型期節(jié)節(jié)敗退。

管理層頻繁變動撕裂了戰(zhàn)略連貫性。據(jù)統(tǒng)計，2018-2023年，漢堡王更換了4任CEO，平均任期不足1.5年。每位新任者推行差異化改革，從“深耕一線”到“下沉滲透”，政策連續(xù)性徹底斷裂。直至2025年，RBI才任命百勝系陳玟瑞、麥當勞系薛冰組建本土團隊。

區(qū)域布局失衡制約全國拓展。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，漢堡王一線及新一線城市門店密度接近60%，二線城市達25.06%，而三線以下城市門店占比低于18%，在下沉市場被華萊士、塔斯汀全面壓制。一福建加盟商無奈表示，“每家店附近至少有一家塔斯汀，對我們的外賣業(yè)務影響很大。”

價格戰(zhàn)參與方式失當，供應鏈成本高企進一步侵蝕加盟商生存空間。據(jù)了解，漢堡王2024年加入“9.9元漢堡大戰(zhàn)”，但供應鏈成本高出同行15%-20%。其核心配料與食材長期依賴進口，在2021年全球海運危機期間，漢堡王特定醬料庫存曾三次告急，導致全國范圍內(nèi)超300家門店無法正常供應招牌產(chǎn)品，加盟商多次反映食材品控問題，如收到腐爛菜葉、稀碎的凍肉等。有加盟商透露，被迫核銷“0元券”“1元券”等低于成本價套餐，月虧損幅度擴大至30%。

此外，其外賣渠道布局存在時機誤判。肯德基與麥當勞分別于2006年和2007年推出“宅急送”與“麥樂送”的外包配送服務，然而直到2015年，漢堡王才開啟外賣業(yè)務的試點，2019年，才全面接入主流外賣平臺，比競爭對手晚2-3年。美團數(shù)據(jù)顯示，其首頁推薦頻率僅為麥當勞的60%，2023年外賣訂單量同比下滑7%。

品牌聯(lián)名與年輕化舉措也相對薄弱。2020-2023年僅開展4次大型IP聯(lián)動，且合作方影響力有限。對比肯德基與寶可夢、原神等頂流IP的深度綁定，漢堡王在年輕群體中存在感持續(xù)走低。

有業(yè)內(nèi)人士表示，漢堡王中國的易主，標志著國際快餐品牌在中國進入“資本+本土運營”的新階段。CPE源峰的優(yōu)勢在于深厚的消費投資經(jīng)驗與本土資源網(wǎng)絡，但其面臨的是一場多維戰(zhàn)爭，既要修復歷史創(chuàng)傷，又要應對激烈競爭，還要實現(xiàn)跨越式增長。若能在3年內(nèi)將單店銷售額提升至60萬美元、門店數(shù)重回1500家，則證明模式跑通；反之，可能重蹈TFI集團的覆轍。這場戰(zhàn)役的結果，也將成為星巴克、必勝客等外資品牌中國業(yè)務轉型的重要參照系。