“四十不惑”的吉利 信力不信命

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網易汽車1月23日報道 “人到四十歲還信力不信命，那是悟性太差。”這是復旦大學哲學系王德峰教授的一句話。對個體而言或許如此，但企業卻不然。

企業講的“力”，本質是“勢”——順勢而為、借勢而上，越擰越大。也正因如此，外界此前將“一個吉利”的戰略簡單理解為組織合并或品牌整合，顯然低估了這套戰略的真實分量。

吉利在創業四十年之際，發布了2030年戰略目標，提出“一個吉利 全面領先”，拋出全球銷量突破650萬輛、營收超萬億元、躋身全球車企前五的目標。

這八個字的重點不在“一個”而在“全面”，吉利控股集團CEO安聰慧在戰略解析會上明確指出：“‘一個吉利’是指通過強化吉利控股集團的頂層運籌與全球治理，構建戰略協同機制與資源整合平臺，確保各業務單元依法合規、有序高效運作，實現全球‘一盤棋’的戰略格局。”

吉利要破解的是技術路線、市場需求與供應鏈“三重碎片化”帶來的行業共性難題，其本質是將企業“大”的規模勢能，轉化為“強”的體系優勢。

回顧2025年，吉利已展現出強勁的發展韌性：全年總銷量達411.6萬輛，同比增長26%，連續五年快速增長，其中新能源汽車銷量229.3萬輛，同比增長58%，滲透率達56%，全球排名第七且是前十汽車集團中增速最快的企業。

但吉利并未止步于規模增長，安聰慧坦言，成績背后仍存在“全球治理體系需進一步健全，品牌國際影響力有待增強，核心技術突破、研發協同效率以及用戶服務能力提升亟待發力”等挑戰。

“一個吉利”戰略的推出，正是吉利在關鍵時刻的主動抉擇，是從“規模成本優勢”向“綠色智能科技優勢”、從“各品牌獨立運營”向“全球深度協同”的二次發力。

多品牌戰略是一把典型的“雙刃劍”。協同得當，能夠實現市場全覆蓋；協同失效，則極易演變為內耗。

吉利的解法，并非品牌疊加，而是構建“定位清晰、個性鮮明、勢能互補”的全球品牌矩陣。經過此前的業務整合，吉利已形成自主乘用車品牌集群：吉利中國星、吉利銀河堅守自主中高端陣地，領克主打潮流年輕化，極氪沖擊豪華智能賽道；同時，沃爾沃、極星、蓮花等國際品牌錨定全球高端市場，遠程聚焦新能源商用車領域，各品牌的價值主張明確區分避免了內部同質化競爭。

“一個吉利”的品牌協同核心，在于打破品牌間的資源壁壘，實現“技術共創、市場共拓、供應鏈共享”。安聰慧強調，要“以強化吉利母品牌為核心，高效協同國際乘用車品牌與商用車品牌，全面釋放國際品牌在歐美市場的‘主場優勢’與屬地化運營能力”。這種協同并非讓各品牌失去個性，而是在統一的戰略框架下形成合力：比如借助沃爾沃的歐洲渠道、雷諾的南美網絡，以及寶騰在東南亞的本地化優勢，讓不同品牌在各自優勢區域深耕，同時共享集團的供應鏈體系與全球市場策略，實現“全球一盤棋”與“本地精準化”的平衡。

這種協同模式的優勢在全球化布局中尤為明顯。

吉利的全球化并非“把中國方案復制到海外”，而是“全球資源，本地表達”的高級玩法：在東南亞，依托寶騰的本地化基礎構建全價值鏈“產業生態圈”；在歐美，借助沃爾沃、極星、蓮花的品牌積淀進行高端突破；在其他市場推行靈活“多元定制”。各品牌在前臺保持差異化定位，在后臺共享集團的體系能力，既避免了品牌內耗，又能集中資源攻堅核心市場，形成“握指成拳”的競爭合力，這正是“一個吉利”在品牌層面的核心邏輯。

“一個吉利”的技術協同，以“七縱”全域技術體系為核心支撐，構建起覆蓋智能駕駛、智能座艙、電子架構、整車架構、電池、電驅、超級電混的共享技術底座，徹底打破了過去各品牌技術研發“各自為戰”的局面。

安聰慧詳細闡釋了技術協同的路徑：“整合算法、數據、算力，構建三位一體的AI能力基座，以全域AI為導向，重點布局智能駕駛、智能座艙為中心的垂類模型的深度研發。”

具體來看，“千里浩瀚”輔助駕駛系統作為全球領先的技術平臺，將實現L2級輔助駕駛全覆蓋，快速推進L3產業化試點，加速L4技術和Robotaxi的商業化落地，其技術成果將賦能吉利旗下多個品牌的車型；雷神（參數丨

如果說品牌與技術協同是“一個吉利”的筋骨，那么生態協同則是其靈魂。

在用戶服務生態層面，吉利以“讓服務成為企業核心競爭優勢”為目標，構建“便捷化、透明化、數字化、生態化”的售后服務體系。更關鍵的是啟動“吉利無界”生態，實現旗下多品牌之間的用戶權益共享，讓用戶身份不再被單一品牌限定，通過一個ID串聯全域體驗。

這種協同打破了品牌間的服務壁壘，將整車品牌與曹操出行等生態業務深度融合，構建覆蓋車后市場、出行服務與品質生活的完整生態，實現從“產品思維”向“用戶思維”的實質性轉型。

未來出行生態的協同則更具前瞻性。吉利整合吉利汽車、千里科技、曹操出行、沃飛長空、時空道宇等資源，布局“天地一體化”未來立體出行生態。

目前，曹操出行“綠色智能通行島”已啟用，集自動換電、自動清潔、自動結算等功能于一體，并預留eVTOL起降坪；吉利星座完成一期組網，具備衛星物聯通信全球服務能力；沃飛長空AE200首架機成功下線。

按照規劃，至2030年吉利將初步形成覆蓋全國主要城市的天地一體化服務能力，并投放10萬輛曹操出行Robotaxi完全定制車型，實現Robotaxi與eVTOL的無縫接駁，這種跨產業的生態協同，正重塑未來出行的形態。

醇氫電動生態則是吉利基于國情的特色協同布局。經過20余年深耕，吉利已形成覆蓋醇氫制備、運輸、加注和車輛制造的全產業鏈閉環，擁有超5萬臺運營車輛、230億公里商業化運營數據和400余項核心專利。

在國家部委與各省市出臺超過70項支持政策的背景下，吉利通過技術研發、產業落地、網絡建設的協同推進，將醇氫電動技術推廣至汽車、船舶、礦機、工程機械等多個領域，既保障國家能源安全，又為交通領域碳中和提供了現實可行的“中國解法”。

這種全產業鏈協同的優勢，讓吉利在多元化能源賽道上占據領跑位置。

不可否認，“一個吉利”是一套復雜的協同系統工程。品牌平衡、組織適配、跨文化管理以及技術標準統一，都是繞不開的挑戰。

行業中不乏協同失敗的案例，協同若流于口號，最終只會演變為資源拼湊和內部消耗。對此，吉利顯然有清醒認知。

在人才層面，吉利深化“人才森林”戰略，推動年輕化與全球化，并投入真金白銀啟動青年創新創業計劃；在組織文化層面，構建“尊重—適應—包容—融合”的全球文化體系，為協同提供制度與價值觀支撐。

歸根結底，吉利的探索，是在回答一個更宏大的命題：中國車企如何跨越“大而不強”的瓶頸？答案不是再造一個爆款，而是通過頂層運籌下的體系協同，把規模優勢轉化為長期競爭力。

正如安聰慧所言：“電動智能化時代，汽車產業競爭已升級為技術、成本、品牌、全球化與供應鏈韌性的長期綜合較量。”

“一個吉利”，正是吉利應對這場綜合較量的核心武器，也是其邁向世界級汽車集團的關鍵一躍。

對中國汽車產業而言，這種協同探索本身就具有樣本意義。若能順利落地，它將證明，中國車企不僅能在規模上實現突破，也完全有能力在體系化能力上走向全球領先。