金立「崩塌」前后：動(dòng)蕩、救贖、重生

俞雷、袁炫華、常士丹、李鍵、邱智敏、趙翌君、任文長(zhǎng)……群星再聚首，隕落的金立，以另一種方式重生。

作者 | 李東輝

編輯 | 劉偉

“如果金立還在，我現(xiàn)在應(yīng)該也不會(huì)是自由躍動(dòng)的創(chuàng)始人，幾年前，就應(yīng)該是金立的CEO了吧。”

兩個(gè)月前的今天，金立前副總裁俞雷以這樣一條微博，宣告了人生的新航向——?jiǎng)?chuàng)立自由躍動(dòng)（FreeYond），殺回手機(jī)賽道。

當(dāng)所有人還在思考，手機(jī)紅海是否還容得下一個(gè)新玩家時(shí)，F(xiàn)reeYond 已拿到第一筆18萬(wàn)臺(tái)左右的訂單，并將在8月份量產(chǎn)交付。

一切快得令人目不暇接……

但如果你了解過(guò)FreeYond的核心團(tuán)隊(duì)成員，一切似乎又順理成章。

這些人曾是金立集團(tuán)各個(gè)崗位上最具代表性的人物。

在2015年帶領(lǐng)金立走出了產(chǎn)品決策失誤、人事動(dòng)蕩的低谷，并試圖在2018年的致命危機(jī)中挽狂瀾于既倒，最終事與愿違。

面對(duì)金立的快速隕落，他們心有不甘。數(shù)年后，散落四方的他們因?yàn)镕reeYond又重新聚到了一起，決定再一次向手機(jī)夢(mèng)發(fā)起沖擊。

這些人的故事，要從金立的隕落開始說(shuō)起。

1

金立危機(jī)四伏：董事長(zhǎng)隱退、高層

動(dòng)蕩、戰(zhàn)略失誤

2015年初的金立，正處在風(fēng)雨飄搖之際。

由于人事層面的動(dòng)蕩和產(chǎn)品策略上的失誤，金立在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷量急劇萎縮，市場(chǎng)份額已不到原來(lái)的三分之一，集團(tuán)面臨著嚴(yán)重虧損。

彼時(shí)，金立集團(tuán)董事長(zhǎng)劉立榮已退居二線，集團(tuán)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷，都由總裁盧偉冰牽頭。

期間，在盧偉冰的主導(dǎo)下，金立集團(tuán)各個(gè)部門的關(guān)鍵崗位都進(jìn)行了大幅度的人事調(diào)整。光是銷售口，全國(guó)四個(gè)大區(qū)總監(jiān)就被裁掉了三個(gè)，人手不夠時(shí)一度逼得幾個(gè)副總裁親自去頂。

金立元老之一李鍵也受到波及，他的整個(gè)部門將被全部裁掉。劉立榮得知后，叫當(dāng)時(shí)的常務(wù)董事把盧偉冰叫到辦公室，及時(shí)叫停了這次裁員。

比人事動(dòng)蕩更為致命的是產(chǎn)品決策上的失誤。

作為國(guó)內(nèi)最早出海的手機(jī)品牌之一，金立那幾年在海外市場(chǎng)增速很快。

因此，當(dāng)三大運(yùn)營(yíng)商利用補(bǔ)貼在國(guó)內(nèi)力推4G手機(jī)時(shí)，金立卻把重心放在了面向國(guó)際的WCDMA 3G手機(jī)上。

等到公司決策層回過(guò)味兒來(lái)時(shí)，4G手機(jī)在國(guó)內(nèi)已成燎原之勢(shì)，而金立在技術(shù)上也已經(jīng)落后同級(jí)別的OPPO、vivo近兩年。

盡管金立隨后匆匆忙忙推出了自己的4G手機(jī)，但用戶并不買賬。

而且，金立在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上模仿OV，走輕薄路線，缺少足夠的差異化。

當(dāng)時(shí)的輕薄款手機(jī)性能短板明顯，OV雖然以輕薄為主要賣點(diǎn)，但會(huì)在同系列推出更厚、續(xù)航和性能更強(qiáng)的型號(hào)來(lái)立住品牌，這一策略被行業(yè)稱作“子母機(jī)策略”。

金立并沒(méi)有注意到這種小心思，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上一味追求輕薄，導(dǎo)致風(fēng)評(píng)不佳。

2

劉立榮出山，俞雷臨危

受命、快刀斬亂麻

面對(duì)公司業(yè)績(jī)的每況日下，劉立榮在和盧偉冰談話后不得不重新出山，而李鍵也被安排到了集團(tuán)營(yíng)銷中心。

當(dāng)時(shí)的常務(wù)董事告訴李鍵，“你先在IMC（整合營(yíng)銷傳播中心），過(guò)幾天會(huì)有一個(gè)牛逼的人過(guò)來(lái)。”

來(lái)的這個(gè)人正是俞雷，當(dāng)年6月，他以集團(tuán)副總裁身份加盟金立，接管國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

上任后的俞雷，動(dòng)了兩塊東西：一個(gè)是賺錢的賣點(diǎn)，一個(gè)是花錢的方式。

面對(duì)亂成一鍋粥的金立，俞雷根據(jù)品牌的商務(wù)屬性，提煉出了“超長(zhǎng)續(xù)航”和“信息安全”兩大賣點(diǎn)，并在產(chǎn)品端逆當(dāng)時(shí)的“輕薄”潮流而行，配上市面上最大的電池方案，打出差異化。

俞雷是那幾年金立跑賣場(chǎng)最多的高管

除了重新確立產(chǎn)品定位，俞雷還對(duì)金立的營(yíng)銷體系進(jìn)行了梳理，不顧多位內(nèi)部高管的公開批評(píng)，頂著壓力組建起了金立的公關(guān)體系。

一直以來(lái)，金立的對(duì)外宣傳主要依賴于傳統(tǒng)的廣告體系，而且在廣告投放的管理上非常粗放。

這導(dǎo)致金立雖然渠道能力很強(qiáng)，在國(guó)內(nèi)能排前幾，但卻給人一種鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的印象。

2015年，金立曾花一個(gè)多億投放了一檔央視綜藝節(jié)目，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人只和電視臺(tái)相關(guān)人員吃了頓飯就做出了投放決定。在央視投放硬廣進(jìn)行品牌背書，是非常常見的營(yíng)銷行為。

但如果投放綜藝節(jié)目，省級(jí)衛(wèi)視反而是更優(yōu)的選擇，因?yàn)檠胍暰C藝節(jié)目的政治性注定了它是不以流量為目標(biāo)的。

金立草率的投放行為，導(dǎo)致廣告收益極低，甚至出現(xiàn)過(guò)節(jié)目收視轉(zhuǎn)化率為0的情況，造成了極大的資源浪費(fèi)。

俞雷經(jīng)手后，對(duì)這個(gè)收益極低的投放項(xiàng)目做了些補(bǔ)救，事后要回來(lái)五六千萬(wàn)的媒體資源作為補(bǔ)償。

事實(shí)上，金立內(nèi)部對(duì)于這個(gè)問(wèn)題早有認(rèn)識(shí)，大多數(shù)高管也希望能夠有所改變。

因此，俞雷的大力革新在當(dāng)時(shí)得到了包括劉立榮在內(nèi)的多數(shù)高管和代理商的支持。

3

將帥失和：盧偉冰與設(shè)計(jì)

總監(jiān)袁炫華的對(duì)峙

為配合俞雷做產(chǎn)品，劉立榮還出面請(qǐng)回身在酷派的金立“老人”袁炫華。

不過(guò)，由于袁炫華和盧偉冰的積怨，這次合作并沒(méi)有維系多長(zhǎng)時(shí)間。

袁炫華曾在2012年加盟金立，加盟金立前，他在天瓏移動(dòng)做了7年設(shè)計(jì)總監(jiān)。當(dāng)時(shí)天瓏在海外市場(chǎng)非常成功，產(chǎn)品設(shè)計(jì)引領(lǐng)了潮流，成為金立的模仿對(duì)象，基本上天瓏每推出一款產(chǎn)品，金立立馬就會(huì)推出相似的產(chǎn)品。

2012年袁炫華離開天瓏后，應(yīng)盧偉冰之邀加盟金立。

此時(shí)，盧偉冰正在推動(dòng)金立品牌所謂的“年輕化改革”，成立了面向年輕群體的子品牌ELIFE和主打電商渠道的子品牌IUNI，需要一位優(yōu)秀的工業(yè)設(shè)計(jì)師來(lái)掌刀。

袁炫華加入金立后，成為IUNI品牌的聯(lián)合創(chuàng)始人。

他為IUNI設(shè)計(jì)的產(chǎn)品初步方案被董事長(zhǎng)劉立榮看到后，后者大為贊賞，決定把這個(gè)方案先拿到金立品牌的機(jī)型上。

后來(lái)，這款產(chǎn)品大獲成功，賣出了200萬(wàn)臺(tái)，也讓袁炫華進(jìn)一步受到劉立榮賞識(shí)。

然而戲劇性的是，開總結(jié)會(huì)的時(shí)候，盧偉冰把這款產(chǎn)品的成功歸功于營(yíng)銷，讓袁炫華大為不滿。

除此之外，劉立榮本想讓袁炫華負(fù)責(zé)M2017機(jī)型的開發(fā)，做項(xiàng)目總經(jīng)理，這個(gè)提議卻遭到了盧偉冰的強(qiáng)烈反對(duì)。

雙方曾多次反復(fù)交涉，但盧偉冰始終不肯讓步，為此兩人冷戰(zhàn)了長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)星期。

最后，劉立榮無(wú)奈妥協(xié)，把袁炫華調(diào)去負(fù)責(zé)金立手機(jī)的工業(yè)設(shè)計(jì)。

袁炫華雖然被調(diào)離IUNI，但當(dāng)時(shí)金立的產(chǎn)品端還是以盧偉冰為主導(dǎo)，導(dǎo)致他在金立內(nèi)部做事情阻力重重。

這場(chǎng)內(nèi)部撕扯，最終以袁炫華選擇離職而收?qǐng)觥６鷾?zhǔn)離職申請(qǐng)的正是盧偉冰，整個(gè)審批流程極快，堪稱“秒批”。

2015年，袁炫華重回金立后，并沒(méi)有立刻受到重用。這一方面是因?yàn)閯⒘s重新出山，對(duì)金立業(yè)務(wù)復(fù)盤還需要時(shí)間；另一方面，袁炫華與盧偉冰的矛盾沒(méi)有徹底解決，二人曾多次在公司公開發(fā)生摩擦。

種種原因?qū)е略湃A回歸金立后過(guò)得并不順心，盡管俞雷等人再三挽留，他還是在一年多以后選擇了離開。

而那個(gè)時(shí)候的金立，正處于業(yè)績(jī)飛奔期。

可誰(shuí)也沒(méi)能想到，等待金立的，是一場(chǎng)沒(méi)有任何征兆的毀滅。

4

資金鏈斷裂前夜

2017年底，劉立榮的賭博傳聞不斷發(fā)酵，巨大的公關(guān)危機(jī)引發(fā)了金立供應(yīng)商的擠兌，導(dǎo)致金立資金鏈斷裂，最終在短短一年內(nèi)走向了破產(chǎn)。

在大廈轟然倒塌的前兩年，李鍵把金立那段時(shí)期的業(yè)績(jī)形容為過(guò)山車，俞雷的到來(lái)是那個(gè)最低點(diǎn)，下落之后，飛奔向上。

2015年的俞雷，迎來(lái)了他在金立時(shí)期最高光的時(shí)刻。

12月21日下午6點(diǎn)，位于東莞大嶺山鎮(zhèn)的金立工業(yè)園正值下班時(shí)間，年輕的工人們從車間里走出來(lái)，聚集在臨時(shí)布置的廣場(chǎng)上。

一個(gè)小時(shí)后，在金立工業(yè)園的羽毛球館里，800多名金立員工、合作伙伴和記者將迎來(lái)一場(chǎng)別開生面的發(fā)布會(huì)。

這場(chǎng)發(fā)布會(huì)，不僅請(qǐng)來(lái)了Beyond樂(lè)隊(duì)的貝斯手黃家強(qiáng)，還利用CG技術(shù)“復(fù)活”了他已故的哥哥——黃家駒，讓二人同臺(tái)演繹經(jīng)典歌曲《海闊天空》。

“海闊天空”金立M5 Plus發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng) 俞雷 和黃家強(qiáng)的合影

發(fā)布會(huì)結(jié)束后，金立的公關(guān)團(tuán)隊(duì)還帶著媒體一起參觀了金立的手機(jī)生產(chǎn)線。

這次充滿情懷的營(yíng)銷策劃，使金立“超級(jí)續(xù)航”產(chǎn)品特性得到了大面積傳播，但這個(gè)方案最初提出時(shí)，卻在公司內(nèi)部引起了巨大爭(zhēng)議。

以公關(guān)的形式來(lái)做發(fā)布會(huì)宣傳，在金立是前所未有的事情，貿(mào)然讓眾多記者進(jìn)入廠區(qū)和工人一起看發(fā)布會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)也極其不可控。

俞雷表示自己是頂著被開除的風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)推動(dòng)的這件事情。

此次發(fā)布會(huì)帶來(lái)的效果是極其明顯的，2015年初金立手機(jī)國(guó)內(nèi)的月平均銷量只有50萬(wàn)臺(tái)，M5 Plus發(fā)布后，當(dāng)年12月，國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量直接突破了200萬(wàn)臺(tái)。

此前，金立發(fā)布金鋼系列時(shí)，內(nèi)部也有關(guān)于“金鋼”而非“金剛”的命名爭(zhēng)論，后由俞雷確定名字為“金鋼”徹底坐實(shí)了金立產(chǎn)品的商務(wù)定位，而這個(gè)產(chǎn)品系列也獲得了極大的成功，為金立提供了銷量的基礎(chǔ)保證。

金鋼系列在一年多的時(shí)間里，就銷售出了1500萬(wàn)臺(tái)。金立手機(jī)的全年銷量也由2015年的3000萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到了2017年的4000萬(wàn)臺(tái)，增幅高達(dá)33%，和同期的小米只相差150萬(wàn)臺(tái)。

在俞雷的大力革新下，金立的業(yè)績(jī)明顯拉升。

這個(gè)勢(shì)頭一直持續(xù)到了2017年年底，直到劉立榮賭博傳播和資金鏈斷裂危機(jī)的到來(lái)。

賭博傳聞最盛時(shí)，劉立榮出來(lái)澄清，指出資金鏈斷裂的真正原因是金立的營(yíng)銷、投資費(fèi)用投入超限。

他對(duì)媒體說(shuō)：“2016、2017年金立營(yíng)銷費(fèi)用投入60多億元，加上近三年對(duì)外投資的30多億元，近100億元的投入對(duì)金立的資金鏈造成很大影響。”

這一說(shuō)法被解讀成“金立瞎做廣告花了60億元”，讓主導(dǎo)營(yíng)銷的俞雷成為眾矢之的，承受了巨大的壓力。

據(jù)多位當(dāng)年接近金立內(nèi)部的人士透露，實(shí)際的營(yíng)銷費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么多，之所以有這種說(shuō)法是為了“分擔(dān)”董事長(zhǎng)劉立榮的壓力。

與俞雷相識(shí)多年的好友陳延軍替其感到委屈：“這么大額的費(fèi)用肯定是要老板點(diǎn)頭的，怎么能怪在他身上。”

5

印度“失火”，救火隊(duì)長(zhǎng)

常士丹無(wú)力回天

“要么集團(tuán)再給10個(gè)億，要么我就辭職。”

劉立榮的“賭博風(fēng)波”將金立徹底擊垮前，海外市場(chǎng)危險(xiǎn)，其實(shí)已經(jīng)在悄然醞釀。2017年初，金立在印度市場(chǎng)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了嚴(yán)重危機(jī)。印度團(tuán)隊(duì)在4月份前后就花光了全年的廣告預(yù)算，導(dǎo)致市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入癱瘓。印度市場(chǎng)負(fù)責(zé)人聯(lián)合印度總代理商 Arvind R Vohra 以離職為要挾向集團(tuán)和劉立榮發(fā)起逼宮。

后者是金立進(jìn)軍印度市場(chǎng)起，就一直擔(dān)任金立印度首席執(zhí)行官兼董事總經(jīng)理一職，掌舵印度業(yè)務(wù)幾近五年。

這種局面下，劉立榮找到操盤國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的俞雷要人。隨后，俞雷的得力副手常士丹被派往印度。

常士丹在金立是一個(gè)傳奇的存在，他大學(xué)畢業(yè)第二年就加入了金立，從站柜臺(tái)的基層銷售開始做起，僅僅兩年就晉升為金立集團(tuán)銷售總監(jiān)。

常士丹在金立內(nèi)部有“救火隊(duì)長(zhǎng)”的稱號(hào)，先后負(fù)責(zé)過(guò)金立在全國(guó)31個(gè)省市地區(qū)的渠道，通常是哪里有危機(jī)，他就被派去哪里。

對(duì)劉立榮印度CEO的委任，常士丹一開始很猶豫，一方面覺(jué)得對(duì)印度市場(chǎng)不熟悉，怕自己做不做好，另一方面自己剛有了二胎，家里也需要他這位父親。更重要的是，他需要獲得來(lái)自金立領(lǐng)導(dǎo)層的支持。

常士丹的顧慮沒(méi)有持續(xù)太久，劉立榮和俞雷在這件事上表示全力支持，俞雷還把手下的任文長(zhǎng)直接調(diào)去配合他的工作。有了后方保障，常士丹隨即踏上了前往印度的征程。

抵達(dá)印度后，常士丹才發(fā)現(xiàn)印度的問(wèn)題比預(yù)想的還要大，除了花完了全年廣告預(yù)算，還倒欠渠道和供應(yīng)商幾個(gè)億，而這些問(wèn)題長(zhǎng)期都被掩蓋在報(bào)表中。

金立在印度市場(chǎng)采取代理商模式，代理商只負(fù)責(zé)往下鋪貨而不負(fù)責(zé)賣貨。

此時(shí)OPPO、vivo在印度線下擴(kuò)張很迅猛，金立在印度的門店只靠本地業(yè)務(wù)員，本地化做的很好，但驅(qū)動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)OV從本土過(guò)去的銷售團(tuán)隊(duì)，一直以來(lái)，金立的做法是單純靠品牌效應(yīng)來(lái)促進(jìn)銷量，導(dǎo)致的結(jié)果就是，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷，整個(gè)渠道就都陷入癱瘓。

常士丹在印度

這種模式下，常士丹認(rèn)為，不調(diào)整原有的渠道模式，投再多錢進(jìn)去也無(wú)法解決問(wèn)題。

當(dāng)年6-8月，常士丹從印度北部的拉賈斯坦邦開始，到德里，到西孟加拉邦，再到南部的金奈，孟買，從印度的一二線城市到3-4線城市，再到5-6線的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，各個(gè)類型的市場(chǎng)都做了充分調(diào)研。

他跟代理商強(qiáng)調(diào)，這個(gè)模式必須調(diào)整，如果渠道不自負(fù)盈虧、提高效率，結(jié)果必然是大家一起死掉。

常士丹在M7power發(fā)布會(huì)跟合作伙伴合影

在常士丹的說(shuō)服下，最終代理商們接受了這個(gè)方案，印度的渠道開始慢慢好轉(zhuǎn)。當(dāng)年11月，印度渠道逐漸走上了良性運(yùn)行的軌道。但此時(shí)集團(tuán)后院起火，使得危機(jī)再一次來(lái)臨，且這次危機(jī)是毀滅性的。

一直以來(lái)，印度工廠的生產(chǎn)都依賴于國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的擠兌危機(jī)，導(dǎo)致組裝的元器件送不過(guò)去，以至于印度市場(chǎng)最后到了無(wú)貨可賣的境地。

留在印度已無(wú)力回天，常士丹選擇在次年4月回到國(guó)內(nèi)，繼續(xù)尋找補(bǔ)救辦法。

解決方案在6月出爐，在俞雷和常士丹的多方協(xié)調(diào)下，印度本土手機(jī)制造商Karbonn Mobile同意收購(gòu)金立印度公司，總交易規(guī)模達(dá)到了2925-3665萬(wàn)美元 （20億~25億盧比），其中1828萬(wàn)美元（12.5億盧比）為品牌授權(quán)費(fèi)用。

同時(shí)，Karbonn Mobile控股公司與另一家印度股東一起，收購(gòu)金立印度74％的股權(quán)。

常士丹和俞雷的訴求很簡(jiǎn)單，就是讓代理商活著，讓金立品牌活著。這筆交易不僅讓金立得以保留商標(biāo)，還能每年拿到授權(quán)費(fèi)來(lái)還債，可謂一舉兩得。

一位熟悉俞雷和金立的人告訴雷峰網(wǎng)，以合伙人身份加入金立的俞雷，當(dāng)時(shí)完全沒(méi)有必要站在前臺(tái)去承擔(dān)這份責(zé)任。

做完這一切后，俞雷在2018年10月31日宣告離開。

而常士丹選擇繼續(xù)履行“責(zé)任”，幫助處理善后事宜，一直到2019年4月。

在他的大力斡旋下，金立第二大股接手了金立在國(guó)內(nèi)的品牌授權(quán)，一開始是借租，后來(lái)直接索性拍了下來(lái)。

即便是離開金立后，常士丹依舊牽頭完成了金立國(guó)內(nèi)渠道的重組。

在常士丹眼中，金立還活著，只不過(guò)是換了一種形式存在。

但在外界眼里，金立的名字，已匿跡在了疫情到來(lái)前的2019年。

6

金立群星再聚首

時(shí)間來(lái)到2021年3月。

在一家腦機(jī)接口創(chuàng)業(yè)公司BrainCo，擔(dān)任兩年多COO后，俞雷萌生出了自己創(chuàng)業(yè)的想法。

因投資海康威視獲利近2萬(wàn)倍而聞名業(yè)界的龔虹嘉，給他推薦了一個(gè)新能源重卡的項(xiàng)目。龔虹嘉自己也參與了這個(gè)項(xiàng)目，一共投入了3個(gè)億，包括一個(gè)億的基金，兩個(gè)億的借債。

俞雷聽后動(dòng)了心思，在一個(gè)由企業(yè)家和投資人組成的微信群里征詢意見。

群里大多數(shù)都認(rèn)為重型卡車電動(dòng)化是一個(gè)不錯(cuò)的方向，有一個(gè)人卻提出了相反意見。

他認(rèn)為，目前動(dòng)力電池的使用壽命只有5-8年，這是一個(gè)繞不過(guò)去的成本，新能源重卡應(yīng)該考慮其他能源方案。這個(gè)人就是郭顯秋。

郭顯秋是一名手機(jī)行業(yè)的老兵，他從2010年開始踏入手機(jī)行業(yè)，起初在一家CDMA手機(jī)廠商做小靈通，曾在3G智能手機(jī)時(shí)代拿下單品超500萬(wàn)臺(tái)的銷量，力壓當(dāng)時(shí)的華為、中興，一下子沖到了CDMA手機(jī)行業(yè)第五。

之后他進(jìn)入TCL擔(dān)任通訊中國(guó)業(yè)務(wù)總監(jiān)和通訊業(yè)務(wù)副總裁，并在期間結(jié)識(shí)了俞雷。

不過(guò)此前郭顯秋和俞雷更多是神交，類似于讀者和作者的關(guān)系。

和許多人一樣，郭顯秋對(duì)俞雷的最初印象，源自于他在2006年出版的暢銷書《逃離外企》。除了寫書，俞雷也經(jīng)常在社交平臺(tái)分享營(yíng)銷理念和行業(yè)觀點(diǎn)文章，而郭顯秋是其忠實(shí)讀者。

俞雷在群里提問(wèn)，表面是征求意見，實(shí)際多少有幾分篩選合伙人的意思。

讓他動(dòng)心的新能源重卡項(xiàng)目是一項(xiàng)運(yùn)用在重卡上的燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)，本質(zhì)上就是郭顯秋所說(shuō)的能源代替方案，兩人在理念上不謀而合。

俞雷隨即找到郭顯秋，向其發(fā)出創(chuàng)業(yè)邀請(qǐng)。而在“粉絲濾鏡”的作用下，郭顯秋也欣然應(yīng)允。

尋找投資項(xiàng)目的同時(shí)，俞雷也在規(guī)劃著創(chuàng)業(yè)方向。

他用了半年時(shí)間和郭顯秋一起，把近兩年熱門的電子煙、智能汽車等方向看了個(gè)遍。

期間，也聯(lián)絡(luò)了袁炫華、常士丹、李鍵等人詢問(wèn)意見，找來(lái)找去發(fā)現(xiàn)最合適的還是做手機(jī)。

當(dāng)時(shí)李鍵還在金立，是留守金立的最后一人。

因?yàn)楹蛣⒘s的同學(xué)關(guān)系，金立出事后，他答應(yīng)留下來(lái)幫忙處理“后事”，一留就是三年。

期間，每個(gè)月只拿一萬(wàn)元左右的薪水。2021年12月，俞雷等人找到李鍵，在金立借了間會(huì)議室，正式定下了創(chuàng)業(yè)做手機(jī)的計(jì)劃。

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為什么還敢做手機(jī)？

“中國(guó)手機(jī)廠商對(duì)拉美人來(lái)說(shuō)，都是新品牌。”拉美地方渠道的反饋，讓俞雷堅(jiān)定了做自有品牌的信心。

從決定創(chuàng)業(yè)的那一刻起，俞雷就知道在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做手機(jī)已經(jīng)不是一門好生意。

他判斷，今年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的手機(jī)出貨量有可能跌破4億大關(guān)，回落到3.2-3.5億之間。雖然接下來(lái)會(huì)有一波換機(jī)潮，但起量要到明后年。

俞雷打算做手機(jī)的消息傳出后，立即有基金找到他，表示愿意出資收購(gòu)諾基亞的芬蘭HMD公司，來(lái)做高端手機(jī)，讓他操盤。

諾基亞方面對(duì)這個(gè)提議也非常認(rèn)可，他們不滿于HMD現(xiàn)階段的表現(xiàn)，希望看到有運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)接手，來(lái)發(fā)揮這個(gè)品牌應(yīng)有的價(jià)值。

但雙方顯然低估了跨國(guó)收購(gòu)的難度以及所需要時(shí)間，或者說(shuō)，低估了俞雷組建團(tuán)隊(duì)的速度。

到今年3月前后，團(tuán)隊(duì)的核心人員已基本到位，而還在走洽談流程的跨國(guó)收購(gòu)，看起來(lái)遙遙無(wú)期。

幾位創(chuàng)始人沒(méi)有閑著，他們對(duì)全球市場(chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研后認(rèn)為，諾基亞并非唯一的選擇。

常士丹向俞雷分析，諾基亞雖然輝煌一時(shí)，但目前在中國(guó)市場(chǎng)的影響力幾乎為0。要盤活諾基亞，必須具備三個(gè)條件：

第一、運(yùn)作資金不能少于20億元，不管以什么形式運(yùn)作，資金都不能少于這個(gè)數(shù)。

第二、手機(jī)是一個(gè)重資產(chǎn)投入的行業(yè)，需要得到一家地方國(guó)企在資金和政策上的支持。

第三、要取得核心上游供應(yīng)鏈的支持。

相比于非洲，拉美的基建水平、消費(fèi)力和對(duì)外來(lái)品牌的接受度都要更高。但由于物理距離較遠(yuǎn)，過(guò)去國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商出海，拉美并非首選，使得這里仍是一片凈土。

拉美本土的工業(yè)和電子產(chǎn)業(yè)非常薄弱。其通信網(wǎng)絡(luò)還處在3G向4G進(jìn)化的階段，市場(chǎng)上仍然存在大量功能機(jī)。

這意味著，這里暫時(shí)不需要“高端機(jī)”，團(tuán)隊(duì)可以以更低的門檻切入。

而且這個(gè)階段的市場(chǎng)，也是俞雷團(tuán)隊(duì)最熟悉的。他們?cè)诮鹆r(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正好就處在功能機(jī)向智能手機(jī)的轉(zhuǎn)換期。

加上拉美地區(qū)城市化率非常高，很多國(guó)家的首都居住著全國(guó)40%的人口，這讓手機(jī)渠道的鋪設(shè)也相對(duì)簡(jiǎn)單。

確定做拉美市場(chǎng)后，俞雷又為FreeYond 招來(lái)了一員虎將劉東陽(yáng)。

之所以稱劉東陽(yáng)為“虎將”，除了他本人能力極強(qiáng)，也是因?yàn)樗木W(wǎng)名“Tiger”，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部習(xí)慣稱其為老虎總。

劉東陽(yáng)同樣是通訊行業(yè)的老兵，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)超過(guò)20年，且海外經(jīng)歷居多，生涯中幾乎什么崗位都做過(guò)，能力非常全面。他加盟后主要協(xié)助常士丹，負(fù)責(zé)海外銷售。

除了劉東陽(yáng)，前金立高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理趙翌君、媒介部副經(jīng)理任文長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)邱智敏等人也先后加盟。

其中，邱智敏是以前寶能投資集團(tuán)信息事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份加盟。

趙翌君在金立有最強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理之稱，金立集團(tuán)70%的銷量均來(lái)自其產(chǎn)品線，前后負(fù)責(zé)過(guò)20多款旺銷機(jī)型，曾在2015-2016年創(chuàng)下單款機(jī)型銷量破1500萬(wàn)臺(tái)的記錄。

任文長(zhǎng)則是俞雷和李鍵的老部下，曾跟著常士丹一起外派印度，離開金立后去傳音工作過(guò)一段時(shí)間。

FreeYond 的聯(lián)合創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì) 左起郭顯秋、李鍵、俞雷、袁炫華、常士丹、邱智敏

這些人既操盤過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也具備海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，聚在一起，堪稱一支手機(jī)行業(yè)的“夢(mèng)之隊(duì)”。

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對(duì)標(biāo)安克，但不做下一個(gè)安克

手機(jī)圈有一個(gè)段子：在巴西買蘋果手機(jī)，不如去拉斯維加斯度個(gè)假，順便帶個(gè)手機(jī)回來(lái)。這是在調(diào)侃巴西的高關(guān)稅，意指買蘋果手機(jī)多出來(lái)的關(guān)稅都?jí)虺鰢?guó)旅游了。

而且巴西和阿根廷都要求手機(jī)企業(yè)做CKD(全散件組裝)和SKD（半散裝件），這意味著進(jìn)入該市場(chǎng)，就需要在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠。

所以FreeYond的第一批專攻市場(chǎng)，特意避開了巴西和阿根廷。

談到FreeYond接下來(lái)目標(biāo)，俞雷的回答非常簡(jiǎn)單干脆，“活下來(lái)”。

他表示，F(xiàn)reeYond不做重資產(chǎn)投入，而是會(huì)以極致性價(jià)比的低端手機(jī)入場(chǎng)，先推出售價(jià)200美元左右的智能手機(jī)積累本金，甚至不排除在部分市場(chǎng)推出功能機(jī)。

渠道打法上，F(xiàn)reeYond 計(jì)劃聯(lián)合當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)商鋪設(shè)線下渠道，快速切入市場(chǎng)。排在拉美地區(qū)銷量前三的三星、聯(lián)想、小米都是這么做的。在拉美地區(qū)，電信運(yùn)營(yíng)商就是分銷渠道的主導(dǎo)力量。

西班牙電信阿根廷 Movistar 門店中的手機(jī)品牌

大家條件都相同的情況下，比拼的就是背后的供應(yīng)鏈和快速造血能力。

俞雷認(rèn)為，自己能造出當(dāng)下性價(jià)比最高的手機(jī)。

他將主要對(duì)手鎖定為三星、摩托羅拉和地方白牌，認(rèn)為依托中國(guó)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)完全有機(jī)會(huì)快速顛覆它們，就像小米在俄羅斯市場(chǎng)顛覆三星那樣。

此外，常士丹也不諱言，之所以還沒(méi)量產(chǎn)就能拿到當(dāng)?shù)氐挠唵危揽康氖墙鹆⒃缙谠诶赖囊恍┑胤角蕾Y源。

盡管有布局線下渠道的打算，但FreeYond第一階段仍將以線上渠道為主，借鑒安克創(chuàng)新和shein的DTC模式，通過(guò)電商平臺(tái)積累早期用戶、擴(kuò)大品牌曝光后，再布局線下。

對(duì)于網(wǎng)紅帶貨相對(duì)成熟的地區(qū)，F(xiàn)reeYond還計(jì)劃將國(guó)內(nèi)的直播帶貨模式遷移過(guò)去，大力推行直播帶貨銷售。據(jù)悉，F(xiàn)reeYond目前已經(jīng)和TikTok簽下了全球戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。

俞雷認(rèn)為，DTC模式興起的本質(zhì)原因有三：

• 渠道從過(guò)去集中式的大型賣場(chǎng)轉(zhuǎn)向碎片化的小業(yè)態(tài)和多個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)；

• 媒介從過(guò)去權(quán)威的電視媒介轉(zhuǎn)向非常碎片化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)和社交平臺(tái)；

• 而過(guò)去比較分散化的供應(yīng)鏈生產(chǎn)體系轉(zhuǎn)向越來(lái)越集中和強(qiáng)大的超級(jí)供應(yīng)鏈工廠階段，小型工廠被高成本和合規(guī)要求替代了。

俞雷對(duì)FreeYond 的定位并非一家手機(jī)公司，而是一家涵蓋了從全身智能、全屋智能到全車智能各個(gè)領(lǐng)域的綜合型品類公司。

他下一步規(guī)劃的產(chǎn)品包括TWS（真無(wú)線藍(lán)牙耳機(jī)）、家庭移動(dòng)電源和AR眼鏡。其中，TWS的方案已經(jīng)確定，將在第一批手機(jī)交付以后上市。

盡管在模式和打法上和安克很像，但俞雷認(rèn)為FreeYond和安克創(chuàng)新有著本質(zhì)的區(qū)別。

安克創(chuàng)新在消費(fèi)電子小品類做到上市，非常難得，但他的產(chǎn)品缺乏連接終端，以致于現(xiàn)在增長(zhǎng)乏力。

未來(lái)全球?qū)⒂?000億臺(tái)智能設(shè)備，這些設(shè)備大多將圍繞著人、住、行三大to C場(chǎng)景以及一些to B場(chǎng)景。

目前可以看到的兩大中樞智能硬件，就只有智能手機(jī)和智能汽車。因此FreeYond 反其道而行，先從終端核心手機(jī)入手，再來(lái)拓開全局。

如果說(shuō)安克創(chuàng)新始于淺海戰(zhàn)略，F(xiàn)reeYond就屬于深海戰(zhàn)略。俞雷認(rèn)為，不駛向深海，就不足以創(chuàng)造出一家偉大的公司。

雖然FreeYond 目前的大部分骨干都來(lái)自金立，但俞雷卻告誡團(tuán)隊(duì)成員不允許搞金立幫。他坦言，金立的很多做法自己并不贊同，自己創(chuàng)業(yè)也絕不是為了復(fù)興金立，當(dāng)然，如果有機(jī)會(huì)也會(huì)考慮買回金立的品牌。

和雷峰網(wǎng)一樣，很多人都會(huì)問(wèn)俞雷一個(gè)問(wèn)題：你為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？

俞雷說(shuō)的很實(shí)在：“為了讓跟著我的兄弟姐妹們過(guò)上更好的生活。”

回過(guò)頭來(lái)看，在給新公司起名 FreeYond 的時(shí)候，俞雷就已經(jīng)告訴所有人答案了。

2015年12月21日的那個(gè)夜晚，在東莞大嶺山鎮(zhèn)金立工業(yè)園的發(fā)布會(huì)舞臺(tái)上，臺(tái)下一萬(wàn)名金立工人的目光齊刷刷望向他的時(shí)刻。

金立卻已成風(fēng)中往事，但“海闊天空”之后，留下的是不甘。

本文作者李東輝，微信 L1191818259，喜歡手機(jī)智能硬件行業(yè)的各種故事，歡迎來(lái)聊！