余青的國際范：一個非典型程序員的跨國職業(yè)成長史｜成為首席官

精致打理過的七分頭，方框眼鏡，小胡子，棕色夾克，內搭淺色紐扣襯衫——對于曾經(jīng)會把“阿里系”和“土味文化”畫等號、把“中年程序員”和“單調格子衫”畫等號的外行人來說，眼前的余青是對刻板印象標簽最有力的反證。

這是一次時隔三年的會面。三年前，余青（阿里花名 梁楷）是阿里國際中臺的技術P9，帶領一百多號人的跨國工程團隊，不僅能憑借流利的英文與多地區(qū)員工協(xié)同，介紹業(yè)務的時候也清晰簡潔，沒有令人困倦的贅述。現(xiàn)如今，他的工作沿著“國際化”路線又向前邁進了一大步：加入行云集團，出任首席技術官一角。

“國際化”是余青工作17年來的一個重要職業(yè)標的。早年在剛畢業(yè)的時候，這個想法朦朧地寄存于“去外企”的愿望中；在阿里工作期間，他在集團內部選拔全球化人才時抓準機會去了新加坡，總算正式踏上了這條路；來到行云集團后，他除了要帶領背景多元化的技術團隊，在業(yè)務層面還分管了日本地區(qū)的商業(yè)拓展和業(yè)務運營。

更深層次地，這一職業(yè)選擇的偏好或許也是來自他對世界的好奇。作為一名非典型技術男，余青的世界并非只由數(shù)字與代碼構成。他會讀村上春樹、會看北野武，對世界各地的風土人情和商業(yè)市場充滿好奇。

2021年，從工作了十三載的阿里巴巴離職時，余青收到了許多祝福卡片，最后一任Leader在寬在留言中稱呼他是“最最最具國際范兒的老阿里”——余青不好意思地笑笑說，他其實也摸不準自己的特性是否當真如此——但他顯然是喜歡“國際范”這個評價定位的。

我好奇的是：一個曾經(jīng)英語達不到工作語言水平、從未出國讀書、性格內向的程序員，是如何坐上跨境出海明星企業(yè)的首席技術官之位的？我們的每一段職業(yè)都散落著一些看似不相關的履歷經(jīng)驗，但在余青的眼中，履歷構成的拼圖，總能找到合為一幅理想職業(yè)圖景的方法。

2007——中國電信

“電信這么好的公司，你什么不干了？”

2007年，剛從浙江工業(yè)大學碩士畢業(yè)的余青還是中國電信的一名初級交換工程師，負責開發(fā)網(wǎng)絡設備管理系統(tǒng)。他比許多同期的應屆生都更熟手，這得益于從大二起就開始實習的經(jīng)歷：起初是在老師校外的軟件公司里兼職寫代碼；在正式校招入職中國電信前，他已經(jīng)在這里實習了2年。

“正式入職一年后，我在電信能學到的大部分知識基本都學完了，再往下就是走重復路。”此時正值外企在國內被視作白領標桿的時期，余青決定出去看看機會。

沒想到，外企的面試需要一個多月的流程，與此同時另一家“籍籍無名的國內小公司”在一周內便發(fā)了offer。“我去后者的辦公室，第一印象就是年輕、有活力。”余青隱隱感覺到，這里會有他想要的“職業(yè)拼圖”，于是沒多做糾結，便放棄了去外企一試的機會。

余青轉身，以P5的職級入職了阿里淘寶。

2008——阿里，淘寶

對于剛成立五年的淘寶網(wǎng)來說，2008年是快速騰飛的一年：年交易額達到999.6億元，同比增長131%。有人曾估算稱“相當于該年每一個中國人在淘寶上平均消費了80元”。到了“雙十一”初誕的2009，淘寶成為了中國最大的一站式商店。

行業(yè)與時代的紅利，結合個人扎實的團隊內表現(xiàn)，余青在兩年內連升2級，在28歲的時候升到了P7。

憑借著出色的能力和團隊表現(xiàn)，2010年時，28歲的他達到了P7層級。

伴隨快速升級的是肩上承擔的更大壓力。

2011年，余青所在的團隊經(jīng)歷了一次大換血。隊里原先的P8主管帶著經(jīng)驗較為豐富的一批人去了正在發(fā)力打造的天貓，余青則帶著組里一些剛校招進來的年輕人“留守”在淘寶。

原先的Leader把整個P8的事情和責任交到一位P7手上——換作是打工人心態(tài)嚴重的人，或許會覺得權責不對，明明自己拿的是P7的薪水。但在余青看來，這是非常難得的機會，需要他好好把握。這是他第一次感受到自己“成為一個Leader”。在此之前，余青只認為自己“算個帶小孩干活的師兄”。

“從那個時候開始，我就是一艘船的掌舵人了。”在這艘20人的船上，余青要負責團員的招聘、績效打分，掌握航向。作為一個技術人員，切換為管理角色對余青來說是陌生的、痛苦的，但也是頗具成長性的。這一年他和團隊取得了不錯的成果和業(yè)績。

“我的主管覺得：你一個P7把P8的活干得挺超出期望的？那就干脆直接晉升 P8 吧。”此時的余青匯報對象，是行癲。能用半年時間從P7升到P8，雖不算破格晉升，但也實屬較為少見的速度。

但在快速發(fā)展，迅速變化的地方，高潮與低谷往往肩并肩出現(xiàn)。在這次晉升之后，余青也迎來了職業(yè)道路中相對“低谷”的一段時光。

2015——阿里，CCO

余青所在的團隊屬于“服務線”，在電商的全鏈路里，這是一個相對偏后臺的團隊——相比在業(yè)務前臺沖鋒的團隊，服務線并不直接創(chuàng)造商業(yè)上的顯著利益和價值。

“很多業(yè)務線把服務定義成一個支持部門。你做的事可能永遠都是要進一步地去降低成本，提升效率。”當“降本增效”成為唯一目標，團隊的未來規(guī)劃難免會受到影響。那段時間里，余青覺得有些看不到未來。比較突出的一個表征出現(xiàn)在團隊成員的流失率上。“不管是服務、技術，還是業(yè)務……接下來做什么其實都比較難。

轉折出現(xiàn)在2014年。和2008年相比，此時的阿里不僅有B2B、淘寶，和支付寶，還有阿里云、飛豬、閑魚等新業(yè)務。馬云認為，所有的業(yè)務線都要重視客服體驗。“我們這么多的業(yè)務線，底座不能建多套，我們要建一套底座去支持全集團所有的業(yè)務。”在“客戶第一”的追求下，阿里十八羅漢之一的戴珊被任命為整個集團的首席客戶處事官，將集團近萬人的客服團隊整合在一起，也將阿里前客戶體驗提升中心升級為集團客戶體驗事業(yè)群CCO（Chief Customer Office）。

新的事業(yè)部成立之初，到底誰的客服團隊是最ready的？“雖然我的團隊也不大，只有20個人，但我們已經(jīng)是整個集團里面做客服系統(tǒng)時間最長、沉淀最多的團隊。”相比其他業(yè)務線里的客服團隊，余青的20人團隊在技術能力上最堅實，從淘寶抽調出來后，他們成為了構建全集團CCO體系和產(chǎn)品的底座基礎。

新的變化再次帶來新的職業(yè)機遇。余青借此機會成為了CCO體系最初的1號工程技術Leader，其帶領的團隊迅速從20人擴張到400余人。“我們發(fā)現(xiàn)，原來客服技術可做能做的東西非常多，而且原來可能只敢想沒法去做的，現(xiàn)在能想也能做了。”CCO的成立、戴珊和七公等人物的加入和助力支持，打開了整個客服線的業(yè)務視野。

Bonus人物圖鑒

戴珊：活躍在一線的“阿里十八羅漢”之一。女，杭州電子科技大學工程學學士學位，曾任中國雅虎人力資源副總裁。1999年作為創(chuàng)始人之一加入阿里。在過去的24年里其接手負責過的集團業(yè)務包括ICBU、1688、村淘、零售通、速賣通、盒馬、淘菜菜、淘寶、天貓、阿里媽媽等。2023年3月28日，戴珊任淘寶天貓商業(yè)集團CEO。

七公：本名汪海，男，2003年加入阿里，在淘寶網(wǎng)、阿里客服部負責過數(shù)據(jù)產(chǎn)品。2017年負責1688業(yè)務一直至今。2020年開始接手淘寶特價版，擔任C2M事業(yè)部總經(jīng)理。2023年4月淘寶天貓新的組織架構落成后，汪海分管行業(yè)發(fā)展一部，向戴珊匯報

2017——阿里，國際化

“我還是想要出去看看。”余青的心中，一直埋著那顆對國際化業(yè)務充滿向往的種子。

加入阿里的前9年，余青每天上下班通勤時間總共有3小時。在這孤獨駕駛的3小時里，余青重復做著這樣幾件事兒：聽英文節(jié)目、跟讀，以及與自己對話。

在早年阿里的“類武俠文化”里，似乎每個人行走于江湖，都可以在某一方面具備一兩手絕活兒，成為獨立于層級之外的一種職業(yè)聲望——對一個職場人來說，公司內所立下的人設往往潛藏未來能找到自己頭上的機會。

每年，阿里都會向員工發(fā)放一份“人才盤點”問卷，讓員工填寫自己的強項與弱項。余青還記得，當年人才盤點問卷清單里有這樣一個問題：“你是否愿意投身全球化？如果是，你的語言水平是‘跟團游’、‘自由行’，還是‘當導游’？”余青一直連續(xù)填了四五年的“是；自由行”。

2017年4月，還在桂林休假的余青接到當時負責阿里國際技術的玄難的電話：“你對做海外還感不感興趣？”念念不忘，必有回響。阿里東南亞的電商項目向余青發(fā)出了召喚。

對比過去曾經(jīng)歷過的幾次職業(yè)機遇，這個機會有其出現(xiàn)的必然性：馬云從很早之前就在開始為阿里的國際化全球奔走；但在當時的人才側上，從外企直接招聘的人對國內電商的熟悉度不夠，土生土長的老阿里和外國員工打交道時又有一定的語言文化屏障。讓余青的履歷“出挑”的絕活兒，是他既懂國內電商，又在長期積累中突破了語言能力限制。

真正到了要做決定的時候，選擇帶來的不確定性和成本就會通通浮現(xiàn)：要舍棄原有的團隊嗎？能和老外同事處成什么樣？和家人要長期異地怎么辦？

面對這樣的不確定性，一位可靠、值得信任的老板成了提供確定性的關鍵。“我對玄難有100%的信任，他當我Leader，我覺得把我扔過去干啥都行——我愿意承擔這個風險。”

就這樣，此前從未在海外工作學習的余青屏蔽了一切不確定性，憑著上下班路上自學的英語和對新老板的信任，開始了“杭州-新加坡”兩地穿梭的國際化工作[1]。

初到新加坡，余青主要負責為Lazada提供工程技術支持。阿里與被收購的Lazada在團隊的協(xié)同問題、長期技術難題，以及不同地域、組織文化之間的碰撞磨合，對余青來說都是一個個待填平的“坑”。前三個月，他的工作重心就是去解決前一任Leader所遺留的問題。

● 余青（右六）給阿里AGLA國際班的同學們做講師分享

余青自認是一個“適應力”很強的人。“最開始兩邊團隊分工不清，職責上天天打架，文化融合也有問題。我需要讓大家把注意力轉移到‘我們要解決什么樣的客戶問題’上來——將新加坡這邊電商的問題解決落地，才是我們的目標。”余青開始帶著團隊一起去印尼、泰國等地做商家走訪，“一起做的事情多了，大家之間的信任感就來了。”

“客戶思維”并不是銷售和業(yè)務線的專屬，做技術Leader同樣也需要。關于如何設身處地思考客戶需求、體察客戶反饋，令余青印象最深的是一次在新加坡的賣家調研。

此前，新加坡的業(yè)務方曾多次提出增設移動端“賣家中心”（電商賣家的工作臺界面，用于發(fā)布商品等操作）的需求，但余青團隊一直以為這是件性價比不高的事情；但這次賣家調研中，他發(fā)現(xiàn)這里許多真正的賣家家里并沒有電腦。“我看著一位賣家在手機上打開PC版賣家中心的頁面，很艱難地點下拉菜單和各種按鈕。我問他有什么需求，這位賣家只提出了一點：把按鈕做大一點。”

這件事過去后不久，余青帶團隊很快推出了賣家端的Seller App，并邀請當時這位商家去幫他們點下了產(chǎn)品發(fā)布的按鈕——頗有一種儀式感。

除了更懂賣家，余青也要適應與國際化團隊之間的協(xié)同。“管理上需要多花些時間，比如在國內用中文幾句話能說清楚的，和國外團隊遠程時就得拉一個視頻會議。在制定目標、績效評分的時候，也要多花時間和大家對齊信息，達成共識。”

通過半年對東南亞市場的了解，以及在Lazada Voyager技術重構項目中得到的歷練，余青在語言上完全適應了工作和管理的需要，技術上對電商全鏈路也有了更深的理解，再加上跨國數(shù)百人的大型技術重構項目——這些歷練的密集疊加，都使得“職業(yè)拼圖”變得更加完整、清晰，并逐漸形成了某種愿景。

[1] 阿里的國際商業(yè)主要包括國際零售和國際批發(fā)兩塊業(yè)務。其中國際零售商業(yè)版圖主要包括速賣通、Lazada、Trendyol、Daraz等子公司。速賣通主攻俄羅斯及歐洲市場，Lazada專注于東南亞，Trendyol是土耳其最大電商平臺，Daraz專注于在巴基斯坦和孟加拉國南亞國家運營。

Bonus人物圖鑒

玄難：本名墻輝，2019年年末從阿里巴巴離職前，為阿里中臺事業(yè)群副總裁。2001年10月至2002年7月，墻輝曾以技術總監(jiān)的身份參與浙江人文數(shù)碼科技有限公司創(chuàng)業(yè)，隨后加入亞信科技，擔任業(yè)務和系統(tǒng)架構師，7年后以高級專家（P8）的身份加入阿里巴巴，主要負責資金結算平臺的開發(fā)設計和研發(fā)團隊管理。2011年1月至2013年3月任職資深專家（P9）期間，主要參與了電商云計算平臺聚石塔的研發(fā)以解決“雙十一”爆倉問題。2013年4月至2017年7月，玄難以研究員（P10）的身份創(chuàng)建阿里通信事業(yè)部、帶領業(yè)務平臺事業(yè)部構建阿里大中臺、帶領淘寶技術部升級淘寶內容化以及對東南亞電商業(yè)務予以支持。2017年8月，玄難升任集團副總裁（P11）。（來源：財經(jīng)涂鴉）

●余青（左三）參加Lazada Voyager重構項目啟動會

2020——阿里，Daraz

2019年，余青從Lazada回到阿里巴巴集團，通過建設國際商家中臺，橫向支持包括AliExpress、Lazada、Daraz、天貓海外等阿里系的海外電商業(yè)務，從0開始打造了EWTP的平臺架構體系。2020年，余青被任命為阿里旗下南亞電商Daraz的CTO。這期間，其帶領的團隊人數(shù)再次恢復到兩百余人，包含巴基斯坦、新加坡、中國的多個研發(fā)站點。

2020年雙十一，零點高峰過后，余青準備告訴遠在4800公里外的“巴鐵”（中國網(wǎng)友對巴基斯坦的友好稱謂）同事們可以換班了，留幾個人守著就行。沒想到接入視頻會議后，等著他的是一屋子“巴鐵”同事們的瘋狂鼓掌和歡呼。“那一刻既是感動，也是一種正反饋。你能明顯感受到將國內電商打法傳播輸出后給當?shù)貛淼膬r值。”他的電腦里，至今留著那晚慶功視頻會議的錄像。

余青覺得，國際化團隊的管理經(jīng)驗給自己帶來的職業(yè)愿景，比起“成為跨國商業(yè)領袖”，更接近于“成為地球公民”。“作為一個地球公民，我將有能力在任何一個國家生活和工作，和任意地區(qū)的同事、商業(yè)伙伴，去做平等互惠的交流和合作。”

當出海成為前方明晰的圖景，余青知道，對他來說，下一個新的“職業(yè)拼圖”很有可能存在于年輕的出海創(chuàng)業(yè)公司里。站在一個全新的商業(yè)體中，去海外市場做出0到1的創(chuàng)新，讓商業(yè)模式落地、增長——這樣的機會很快找到了他。

2022——行云集團

1月末的深圳南山，寒冷已開始消退。或許是在北方待久了，眼前這座東南沿海的一線城市總讓人感到遍地是新機。下午4點，我們坐在CTO辦公室朝陽落地窗邊，照在沙發(fā)上的陽光映亮了新裝修的房間。

余青告訴職場Bonus，加入行云集團后，他的第一件事就是盡快組建升級版的技術骨干團隊。除了帶領公司技術團隊，他也兼掌日本地區(qū)商業(yè)拓展的事務——作為公司合伙人，每個人會有一個重點關注的國家和市場，日本地區(qū)既是工作也是興趣。“日本是行云集團最先深耕的國家，因為日本的優(yōu)質商品深受國內消費者歡迎。日本也是中國游客的首選國家，因此越來越多的藥妝店、百貨公司以及品牌非常重視對華業(yè)務。同時，東南亞等新興市場對日本供給的需求也越來越大，所以日本是一個重點布局的市場。”余青詳細地介紹道。

行云集團在2021年4月完成了約6億美元的C2輪融資，在當時跨境電商服務商所獲融資排行中名列前茅，曾在晚點LatePost的報道中被稱“對標市值1400億美元的Shopify”。這家高潛力企業(yè)以供應鏈能力作為最初的錨點，逐漸延伸出品牌、跨境營銷、行云貨倉、跨境物流、商品代發(fā)等服務板塊，并將目標定位為“最有價值的全球商品綜合服務平臺”。

“行云集團本身做的是加速商品流通的供應鏈平臺，想要持續(xù)優(yōu)化供應鏈效率，就要鏈接更多的上下游、供貨商，以及對接的渠道。”余青在此的重要使命之一，則是進一步深探行云的進出口數(shù)字化供應鏈能力。

「行云貨倉」、「LinkieBuy」、「Polibeli 」是目前行云集團三大前臺業(yè)務。由于行云貨倉、 LinkieBuy的業(yè)務本質是平臺SaaS+服務解決方案，余青作為CTO也便自然成了該業(yè)務的Leader角色。

目前，行云集團在日本的典型客戶包括鶴羽藥妝、大丸百貨、日本國家館、山本耀司等，在泰國有Big C。不少海外優(yōu)質客戶已合作三年以上——這也意味著其產(chǎn)品與服務陪伴客戶度過了疫情最艱難的三年。

● 行云集團幫助中國品牌Robosen進駐日本市場（余青：右三）

“我們今年希望能獲取更多的客戶，在旅游放開以后能有更多的消費者、代購從業(yè)者等能享受我們提供的便利：對于線下商業(yè)來說，能夠通過私域商城維系客群，持續(xù)產(chǎn)生復購；對消費者來說，足不出戶也能持續(xù)購買到日本本土的優(yōu)質商品。”

領導力專訪·余青

職場Bonus：你們今年還有繼續(xù)招聘的計劃嗎？

余青：有，我們在持續(xù)招聘。

職場Bonus：作為首席官之一，你覺得自己可以許諾未來加入團隊的新人一些什么？

余青：不管你是從事技術，還是產(chǎn)品經(jīng)理，你在這個新的業(yè)務模式里所貢獻的idea和決定，都將會更直接地影響業(yè)務的最終結果。你將有機會前往印尼、日本等地，在海外工作中得到鍛煉，把一個新的產(chǎn)品或服務做起來，和當?shù)氐目蛻簟⑸虡I(yè)合作伙伴交流。

另外，出海公司都喜歡招一些有出海經(jīng)驗的人，但這樣的人確實難找——但如果你在我們這兒“打過仗”，將來不管你是留在我們這邊還是去其他公司，你的履歷都會增添一筆加分項，這是毋庸置疑的。

職場Bonus：你會從過去的Leader身上學到哪些受用的點？

余青：我見過的好Leader都是對下屬嚴格要求的。比如你作為下屬在自己的標準里覺得已經(jīng)100分了，ta可能覺得你只有50分。但和PUA人的Leader不同的是，好的Leader會告訴你差的50分在哪兒，哪些人做得比你好，以及你可以去學習哪些東西。雖然聽到這種反饋的時候你會委屈，覺得被虐了，但最后你哪怕只是從50分提升到70分，你也依然得到了成長。并且再遇到類似的事情，你也會開始對自己嚴要求。

職場Bonus：你作為Leader嚴厲的一面是什么樣的？會因為什么事情而觸發(fā)？

余青：對不同人說不同話的人，我會優(yōu)先處理，因為這會極大地增加團隊的溝通成本和信任危機，我希望用清晰、真實的信息進行表達。

另外，如果花過多精力討好上級而不是搞好工作本身的人，我也會優(yōu)先處理。畢竟我們是一個技術團隊，這種風氣我特別不喜歡。

職場Bonus：在過去的晉升之路上，帶平級同事時會遇到挑戰(zhàn)么？

余青：挑戰(zhàn)肯定天天有，跟平不平級沒關系——職級比你低的人也一樣可以隨時對你的方案進行挑戰(zhàn)。但我們有一個原則：決策前充分討論，決策后充分執(zhí)行（不管再有什么爭議）。如果討論的時候無法達成一致，最終拍板兒的人是我，承擔責任的也是我。Leader的精力放在決策和承擔責任上，最后就不會出現(xiàn)“遲遲定不下來”的情況。

職場Bonus：做CTO和以前做技術Leader相比，關注的點有哪些變化？

余青：所謂技術老大這一層的話語權，也依然要看業(yè)務落地的結果。不能光是用先進的技術去火拼，最后大家還是看上面能產(chǎn)生的業(yè)務價值。我認為CTO的重要工作，就是在恰當?shù)臅r候使用恰當?shù)募夹g，去解決掉商業(yè)規(guī)劃里的實際問題。

職場Bonus：你有過工作狀態(tài)不好的時候么？這種狀態(tài)對團隊帶來過什么影響？

余青：我下屬給過我兩個反饋：一是看不太出我的情緒起伏，二是我嘴里出來的可能永遠是好消息。這導致他們經(jīng)常覺得我不夠真實。

這可能是因為少了些打開自我的場景。我基本不和大家喝酒、抽煙、擼串、打德?lián)洹覀円郧爸蛋嗟臅r候，俄羅斯的程序員還會放一瓶伏特加在電腦旁邊——但我這人確實不抽煙不喝酒。甚至別人看我健身，問我要不要一起去健身我也是拒絕的。我覺得健身可以是比較孤獨的活動。

職場Bonus：你覺得自己是外向還是內向的人？

余青：我是個內向的人，這點我非常確定。我本身也不是特別喜歡熱鬧，會傾向通過和自己相處來獲得能量。

職場Bonus：會擔心和團隊關系不夠融洽么？

余青：我不怎么主動組織團建和活動，但不代表我不care大家。Leader凝聚團隊不一定靠吃吃喝喝。有幾個很關鍵的點是：你有沒有跟著成員一起解決問題，一起打仗？當成員狀態(tài)出問題的時候你是否能感知到，用專業(yè)力去介入？你們有沒有一起經(jīng)歷過一些業(yè)務上激動人心的瞬間？

職場Bonus：你看上去非常自律。

余青：我出生在軍人家庭，16歲前都在部隊里長大，可能性格多少受點影響。比如處理問題不喜歡拖泥帶水，比如堅持，比如對人的要求、對自我體型的要求等都比較高。

職場Bonus：想對10年前低谷時期的自己說些什么？

余青：You did a good job.

撰文|陳桐

排版|張燦

圖源|受訪者供圖