李嘉誠的2013與王健林的2017

王健林和李嘉誠是中國商界的兩位重要人物，他們分別代表著中國大陸和香港的商業(yè)精英。兩位商業(yè)巨頭在經(jīng)商方面有著各自獨特的風格和策略。
李嘉誠生于廣東潮州，因戰(zhàn)亂舉家輾轉(zhuǎn)到香港投靠舅父。年少的李嘉誠做過茶館跑堂、鐘表店員、五金廠推銷員等。在敏銳的商業(yè)嗅覺下，從塑膠花上賺到第一桶金，并在地價暴跌的時候果斷入場，大量買進，一舉積累了大量原始資本。后面的入股匯豐銀行、購入和記黃埔等商業(yè)布局，直接鋪開整個商業(yè)版圖。李嘉誠最讓人稱道的是靈敏的商業(yè)嗅覺和市場風向把控，“不賺最后一個銅板”貫穿他整個商業(yè)管理理念。

李嘉誠

當下民營房企的集體慘狀，讓人不禁想起了李嘉誠的睿智。早在2011年，李嘉誠通過將香港的不動產(chǎn)信托上市，成功套現(xiàn)了超過550億港元。從2013年開始，李嘉誠在內(nèi)地開始頻繁拋售地產(chǎn)項目，以及商業(yè)物業(yè)套現(xiàn)。2013年從內(nèi)地拋售套現(xiàn)的項目，累計獲得超過200億元的現(xiàn)金。在2014年拋售的速度加快，成功賣出了香港和內(nèi)地的多處項目，當年累計套現(xiàn)904億港元。當初李嘉誠頻繁賣項目套現(xiàn)離場，受到了廣泛的關(guān)注，甚至很多人質(zhì)疑其做法是故意做空房地產(chǎn)。但是現(xiàn)在回過頭看，李嘉誠的做法是非常睿智的，不賺最后一個銅板，見好就收才是常勝之道。

李嘉誠

其實回過頭看，從2013年開始，我們的房地產(chǎn)就已經(jīng)能看到天花板了，而且彼時的地產(chǎn)行業(yè)的增速也在緩慢下降，城市化的進程也快見頂。只不過，2016年開始的全國棚改貨幣化安置，讓三四五線城市打上了最后一針強心劑，房地產(chǎn)得以再大規(guī)模發(fā)展了三年時間。如果不是之前的大規(guī)模棚改政策，房地產(chǎn)行業(yè)的好日子，在2014年開始就逐漸到頭了。所以超人總有他超人之處。
王健林父親是老紅軍，建國后王健林父親王義全回到老家四川長期擔任地方干部，受父親的影響，王健林16歲入伍參軍，由于在部隊中表現(xiàn)優(yōu)異，直接進入大連陸軍學院學習，后續(xù)轉(zhuǎn)業(yè)進入政府單位。在擔任西崗區(qū)住宅開發(fā)公司擔任總經(jīng)理3年后改制成立大連萬達房地產(chǎn)集團公司。由此開啟了首富的崛起之路。王健林的大連萬達集團以地產(chǎn)業(yè)務為主導，同時涉足文化旅游、金融等多個領(lǐng)域。以大手筆的投資和快速擴張而聞名，他善于利用資本市場，通過收購和并購來實現(xiàn)企業(yè)的快速增長。

王健林幼年照

但在2017年開始，王健林突然“壯士斷腕”——把13個萬達城、70多家酒店打包甩給了孫宏斌和李思廉，把一堆萬達廣場甩給了朱孟依，把長白山度假區(qū)甩給了孫喜雙。當時的我們很不理解萬達為什么要拋售這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，現(xiàn)在細細想來，這都是大佬的商業(yè)嗅覺和果斷的商業(yè)手段。只是與李嘉誠相比慢了3-4年也導致現(xiàn)在萬達輕微陷入泥潭中，不過就算這樣也比現(xiàn)在已經(jīng)分崩離析的頭部房地產(chǎn)公司好太多了。

王健林

兩位商界巨頭在管理風格上也有所不同。王健林在企業(yè)管理上更加強調(diào)執(zhí)行力和效率，他善于通過激勵和約束來推動員工的工作。而李嘉誠則更加注重長期規(guī)劃和穩(wěn)健經(jīng)營，他以“長線投資”著稱，注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和風險控制。相比之下，李嘉誠則更加注重多元化發(fā)展，他的商業(yè)帝國涵蓋地產(chǎn)、零售、基礎設施、能源等多個領(lǐng)域，且在全球范圍內(nèi)擁有廣泛的業(yè)務布局。
所以走出去，發(fā)展全球業(yè)務，加強企業(yè)負債管理，平衡商業(yè)布局，保持風險危機意識才能讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展！