獨家 | 對話Chip Wilson：我的每個決定都在為100年后做準備

在這個世界上我有兩個非常崇拜的品牌創始人，一個是蘋果的創始人 Steve Jobs 喬幫主，一個就是 lululemon 的創始人 Chip Wilson。

而且因為我從創業一開始就非常關注女性這個群體，所以在很多方面會更直接地受到 Chip Wilson 的啟發。

在我看來，lululemon 之所以能超越 adidas，成為全球第二大體育品牌，核心就在于 Chip Wilson 用獨特的品牌理念所打造出的基礎模型：比如對超級女生這一超級人群的洞察、對超級產品的追求、對品牌社群的打造、以及很早就開始堅持應用 DTC 理念。

也是因為對他的模式的深入研究，讓我開始思考：為什么過去的品牌都是“物以類聚”？未來的品牌模式是不是應該“人以群分”？

后來我在中國的許多創新品牌上找到了相似的痕跡后，更是讓我確認了這個信念：品牌的模式是會不停迭代創新的，而不會一直依附于傳統模式。

我還有一個信念是，如果我對一個事很愛，我就要研究透。我會逼自己用大白話的方式寫成公眾號，做成案例，甚至挑戰自己用視頻語言寫出來，變成各種各樣形式的內容。

因為相信內容的力量，我甚至在心中許下愿望：如果我足夠懂，這個人有一天會來找我。

果然，夢想成真了！

前段時間，中信出版社將 Chip Wilson 的新書《lululemon方法：創始人親述》引入國內，借此機會他乘著他的私人飛機來中國，在1天緊湊的行程里專門安排了一個和我的 1.5 小時對談！

我很大膽地問了他許多我一直以來都想當面他的問題：

• 比如為什么他作為男性，卻可以對女性洞察如此之深刻？

• 比如他為什么敢做爭議極強的品牌廣告，是從何得來的靈感？

• 比如他是怎么看待現在的 lululemon 的？又是怎么看待安踏的？

他說話和我一樣，非常直接和坦誠，我們聊了一個半小時，依然意猶未盡。

他驚訝地跟我說：你太懂我了！下次你來北美我要和你吃午飯，而且付錢送你去參加 landmark！

在這次聊天里，他不僅說了許多之前從未對外披露的品牌細節，更是深層次地剖析了種種選擇背后內心真實的想法。

和這位信仰啟蒙者聊完之后，我也越發堅定了做品牌的初心——做營銷和做品牌，不只是在賣貨打廣告，而是真真切切把品牌變成一群人的信仰，讓他們的生活變得更好。

這篇文章，我把我們的對話完整版整理出來，我真心希望這些寶藏內容，能夠幫助到更多的中國品牌人！

另外我再來預告下，明晚 7 點，好久都沒直播的我會在【刀法研究所】直播間，講一講營銷大變天的背景下，我們刀法 2.0 的轉型做得怎么樣了！

這次我們「營銷 3.0 ——全域為贏」的線上直播會連播 3 天，歡迎大家點擊下面的按鈕預約！

01

一個前所未有的新女性時代正在來臨

刀姐doris：

很多人都覺得我是中文互聯網上對 lululemon 最了解的人，我大概把那本《小黑拉伸褲》讀了五遍，覺得你早期的一些想法真的非常超前。

在我研究 lululemon 時，我覺得有三個互相咬合的點造就了品牌的成功：

• 第一，是你對“超級女孩”群體的深刻理解，了解她們的收入、她們的穿著習慣，甚至她們的媽媽，以及在這個基礎上開發出了“超級產品”；

• 第二，是 DTC 模式，即便在今天這個模式也是非常超前的；

• 第三，你打造了一個風格非常獨特的品牌社區，以及做了一系列與眾不同的品牌營銷。

所以我想了解的第一個問題是，你是怎么對“超級女生”形成了這么深刻的洞察的？

Chip Wilson：

我很愛讀書，每年大概會看幾百本書，也會把不同的信息聯系起來。

有一次我讀到一本關于非洲的書，書里提到，要想讓非洲的人們擺脫貧困，就要讓非洲女性接受教育。這樣她們就會推遲或者減少生育，也能更精心地養育孩子，并且給他們提供更好的教育。

我聯想到，在我上大學的時候，那時大學畢業生中女性占比大概在 30%，女性基本到了 24 歲就開始結婚生子，然后退出職場。

后來在我創業之后，女性畢業生的比例上升到了 60%，并且大部分人都持續工作到了 32 歲之后，大齡生育的趨勢愈演愈烈。比如我公司里，就有三位女性是在 41 歲時候才生寶寶的。

她們代表了一種全新的單身職業女性形象：擁有高收入、追求時尚、喜歡旅行。也正因為推遲生育，所以她們更需要保持健康，等到中年想要孩子的時候依然能擁有寶寶。

這一刻我頓悟了，很明顯這是一個急速擴張的全新市場，一個前所未有的新女性時代正在來臨。

刀姐doris：

大部分人在創辦品牌時，都會從自己的個人經歷出發，但你作為一位男性，卻對女性有如此敏銳的觀察。

而且在你創業的時候，很多品牌并不會把女性用戶當成主要的客戶群體，比如 Nike 主要針對的就是男性，你為什么敢于做一個主要面向女性的品牌呢？

Chip Wilson：

其實在創立 lululemon 之前的 20 多年，我都在做男性生意，比如滑雪板什么的。

不過，我倒是從年輕的時候開始，就在觀察人方面有天賦。

我年輕的時候是一名游泳運動員，而游泳隊里那些和我最要好的女性朋友們，她們穿著 Speedo 的游泳服，卻總是抱怨肩帶材質不夠舒適，或是讓她們過敏。

小時候的 Chip Wilson

但那時的 Speedo 并沒有針對產品的反饋系統。所以我當時想，如果我來做一個品牌，一定要解決這些問題。

后來我和我的妻子結婚，她是一名水球運動員，也是我的第一位設計師。我們了解運動員是如何運動的，也了解萊卡面料、縫合技術，我的想法得到了進一步的完善。

到了創辦 lululemon 時，一開始還是為了解決自己的問題。

當時我去參加鐵人三項比賽，穿著 Nike 的運動短褲，它的接縫有點問題，如果你出了很多汗，短褲的接縫就會摩擦大腿內側。我真的不信 Nike 的員工穿著它們自己品牌的短褲跑過步。

同時我也意識到，女性消費市場遠遠比男性要大，女性服飾銷量占到整體服飾銷量的 70%-80%，甚至有 30% 的男性服飾也是由女性來購買的。女性消費者簡直是最神奇的消費群體。

刀姐doris：

你說的這個故事印證了我的一個觀點，就是你真的對他人很強烈的同理心，所以才會很擅長觀察他們，并且試著幫他們解決問題。

說回來，很神奇的一點是，今天的中國市場出現了很多“超級女孩”，她們就是你 1997 年的目標用戶。我自己就是這樣的一個“超級女孩”，可惜我覺得國內還沒有太多針對“超級女孩”的品牌，我們的很多需求還沒有得到滿足。

Chip Wilson：

我認為很多品牌沒考慮到的是，現在的女性不僅想要通過運動和飲食讓自己變得更健康，更重要的是她們的時間更少了。

我前兩天在東京去了幾家奢侈品店，排隊結賬的時間實在是太長了，我就在想：我一個小時能賺多少錢，他們浪費了我多少時間，我真想離開這里啊。

02

DTC模式會讓很多人破產

刀姐doris：

那你是因為考慮到時間價值和產品價值的關系，才把 lululemon 的產品定價為競爭對手的三倍嗎？

Chip Wilson：

并不是這樣。

我當時為滑雪的女性們做了一條與眾不同的滌綸褲子，它非常薄，完全不會有束縛感。但因為它是批發而非垂直零售模式，所以售價相當不菲。

換句話說，假設這條褲子的成本只有 30 美元，從批發到零售店花了 60 美元，最后零售商會以 120 美元的價格賣出去。

這條褲子在全球范圍內只賣出 57 件，但是買過了的女性顧客一直給我寫信打電話，讓我一定要生產更多這樣的褲子。

如果還用批發模式，從成本上我沒法做到；但通過垂直零售模式，如果我把褲子成本控制在 30 美元，定價 90 美元，那銷售額就能破億，并且這個想法最終也實現了。

再舉個例子，其實星巴克也是這樣。

之前，星巴克在美國賣 50 美分一杯的咖啡，沒有經過深度烘焙，咖啡因含量低，喝下去簡直讓人頭疼。后來，星巴克把意大利咖啡引入了北美市場，定價 3 美元，但是人們對此非常滿意，因為市場上幾乎沒有它的競品。

刀姐doris：

你提到的垂直零售，和我們經常說的 DTC 模式十分類似。現在很多運動品牌，比如 Nike、安踏已經在用，但你怎么能在 1997 年就能開始用這個模式呢？

Chip Wilson：

世界上很多偉大的想法，都是在災難或危機中產生的。當企業家需要想辦法擺脫困境、找到出路，一個全新的想法就會出現。

我 25 歲的時候做了很多與眾不同的沖浪短褲，當時所有的沖浪短褲都非常短，而我做的沖浪短褲又長又寬松，還用了絎縫工藝。我跑去百貨公司想把這些褲子賣出去，但沒人想要，因為這個設計太超前了。

這是企業家會遇到的典型問題——利潤都被積壓在庫存里。所以我當時想，好吧，我要開一家自己的店。

我當時對商業一竅不通，甚至不知道批發的概念是什么，只知道沒有中間商看起來很賺錢。

我自己設計、生產、售賣，把褲子賣給 14-18 歲的小孩，而不是那些 40 歲習慣購買打折商品的人。所以我的利潤是行業的三倍，每天能賺到一千美元。

刀姐doris：

我之前在你的書里讀到過，你小時候曾經自己擺過檸檬水小攤，這就像是最原始的垂直零售模式。

Chip Wilson：

其實垂直零售模式是有利有弊的，你必須親自去開店和管理，很難擴大規模，但是一件產品如果不賣個 2000 件出去，是不可能開始賺錢的，所以在 DTC 模式下很多人會面臨破產。

我當時的情況是，需要迅速建立 5 家門店，這樣才能有足夠的渠道降低庫存、降低成本。

lululemon 門店圖

所以我幾乎三次瀕臨破產，好在當時有很多中國人搬到溫哥華，讓那里的房價在 3-4 年里幾乎翻了一番。恰好我在那里有一套房產，所以我可以一次又一次用房子做抵押貸款，為 lululemon 提供資金。

刀姐doris：

我記得 Nike 前不久公開反思了品牌的 DTC 戰略，甚至說后悔轉型 DTC。你認為有哪些因素可能會導致 DTC 模式的失敗？在使用 DTC 模式時，有哪些因素需要特別注意的？

Chip Wilson：

第一點是剛剛提到過的，在還沒有達到規模經濟之前，年輕的企業家們失去了大部分利潤，然后他們就失去了對自己品牌的控制，開始打折，品牌的價值于是被稀釋。

Nike 遇到的問題是，2018 年它們最大的客戶之一 Sports Authority 申請破產，導致了大量的存貨積壓，于是 Nike 不得不以非常低的售價把自己的產品賣給亞馬遜。

Sports Authority

那時候 Nike 可能認為自己必須開始 DTC 了，但事實上，Nike 內部的所有流程和激勵機制都是圍繞著批發模式來建立的，而且品牌的 ceo 是數字驅動，而不是品牌驅動的。

這就是 Nike 試圖采用 DTC 模式后出現的問題，也是所謂的“創新者困境”，實際上它無法承受改變的代價。因此像 On、Hoka 和 Salomon 帶著更好的商業模式進入市場后，Nike 就被趕了出來。

03

沒有態度的品牌一定很平庸

刀姐doris：

除了 DTC 模式之外，另一個很吸引我的點是，你在早期建立起了一個非常獨特的品牌社區。

直到現在，每次我在上海的濱江散步時，都可以看到很多女孩們在做瑜伽，好像在進行一種很隆重的儀式。以及你的人才理念、在 lululemon 門店工作的那些超級女孩們，都幫助 DTC 模式更好地落實了下去。

你是如何建立這么獨特的品牌社區的？

Chip Wilson：

有一本出版于 20 世紀 80 年代的書叫做《引爆點》，作者是馬爾科姆·格拉德威爾，他在書中提到“引領者”這個概念。

以滑板愛好者為例，他們認為自己與眾不同、超級炫酷，他們的穿搭是為了展示“我和你們不一樣”。在上世紀 80 年代，滑板這項潮流運動被引爆成為了一種趨勢，結果就是——世界上每個人都希望自己看上去像個玩滑板的。

這對我的啟發是，如果你想要做得更好，就需要一個“引領者”。我把這些人稱作“最初的影響者”。

如果你真的理解這些人，以他們為目標客戶，他們就會不由自主地去談論你，接下來所有人就都會想要你的產品。

但是，怎么做才能保證你的品牌不像 Gap 那樣，因為過于大眾化而股票暴跌？你應該如何重新定義一個“更大的市場”？

于是我想到了超級女孩，并且對她們的身份做出了明確的定位：32 歲，擁有自己的公寓，喜歡旅行和運動，年薪 12 萬美元。

我常常聽到別人這么評價：你為什么會這樣做？你這是在孤軍奮戰？我想，這這些人對品牌一無所知。

無論是對于更年輕還是更年長的人來說，32 歲都是一個極具代表性的年紀：

22 歲的漂亮女大學生會暢想，等我 10 年之后，也能像她們一樣身材婀娜、美麗動人、獨當一面嗎？

而 42 歲的女性們，看著兩三個熊孩子們在家里跑來跑去，也一定會想，我真想回到 32 歲的時候啊。

對比 Nike 會選擇頂級籃球運動員或田徑運動員之類的人，作為品牌的標志性人物，lululemon 的做法是將 32 歲這個年齡段的女性，作為推動我們品牌建設的標志性人物。

刀姐doris：

如今中國有一個術語叫做“反漏斗營銷”，和 lululemon 的這個模式是類似的。

我們先找到一批早期的影響者，通過他們去影響更多人，來擴大市場，我認為這是一種和現在“大眾營銷”完全不同的方式。

Chip Wilson：

我覺得現在大家已經對一些大明星們祛魅了，他們看上去很不真實，我才不會僅僅因為他們名氣大就掏那么多錢。

我做每件事都要力求真實，所以我會去每個城市找十個人，和她們見面聊天。這些人總是面帶微笑，眼神清澈，非常聰明，這才是我想要的人。但即便這樣，也不足以讓我因為她們推薦就付錢。

所以我會想，怎樣才能讓她們參與到公司的發展中來？

所以我會給她們產品，定期和她們聊聊，產品該怎么改進？瑜伽發生了什么變化？我們應該在哪里開店？對于這些問題，她們有著深刻的見解。

我認為這種反饋系統是非常關鍵的，你的影響者們也應當是你公司的驅動力。

刀姐doris：

你之前做的幾個廣告我覺得非常與眾不同，比如嘲笑 Nike 公司雇傭童工，以及認為 Roots 是個假冒的運動品牌。如果再讓你選擇一次，還會這么做嗎？

Chip Wilson：

我認為每件事都有時效性和地域性，如果我們用今天的道德標準去看 20 年前的事情，一切看上去都會是錯誤的。

實際上我的廣告并不是在嘲笑 Nike，而是我注意到，在當時的社交網絡環境下，一個不知情的人可以在網上公開指責耐克雇傭童工，但我去過 Nike 的所有工廠，從來沒有見過任何童工，這是我在社交媒體上看到的第一個謊言。

當時我想：天啊，lululemon 有麻煩了，因為任何人在任何時間，都可以指控任何我們從未做過的事。所以我開始想，怎樣才能提前預防這種事情的發生？

于是我就做了一個廣告，我和我們四位員工穿著尿布坐在縫紉機前，并寫上“我們相信童工的實力”。我先承認自己雇傭了童工，這樣就不會有人來指責我了。

關于針對日本游客的那個廣告，我實在是忍不住去調侃，他們買的運動服和真正的運動服沒有任何關系。不過我不是在嘲笑日本人，更多的是在嘲笑那些賣貨給日本人的品牌。

刀姐doris：

不過我還是非常喜歡你做的這些廣告，我認為品牌背后需要有一種態度，來表達你相信什么。

Chip Wilson：

我也認為品牌必須要有態度，否則你很快就會變得非常平庸。

很多公司為了拿到更高的銷售額，不愿意冒犯任何人，但這些人真的是你的客戶嗎？

比如在 lululemon，我們非常反對人們喝可樂，我們不想迎合那些不健康的人，我們真正需要的是那些追求健康和長壽、生活精彩有趣的人。

你難道希望你的核心客戶是對其他用戶沒有任何啟發性、引領性的一批人嗎？這是營銷人必須捫心自問的一個問題。

04

經歷了 lululemon，我想和安踏合作

刀姐doris：

在你看來，從 2007 年到 2024 年，運動品牌市場發生了怎樣的變化？

Chip Wilson：

我經歷了沖浪滑板、滑雪、瑜伽，到現在的戶外運動，運動就是未來的大趨勢。

加拿大西海岸以及波特蘭的 Nike 總部是健康的發源地，這種生活方式用了 5 年時間才滲透到了美國東海岸，又花了五年時間進入歐洲，現在我已經能看到中國的變化。

從 1986 年起，我每年都會來中國兩次，雖然之前的變化比較緩慢，但社交網絡的發展加速了這一切，如今的中國政府非常強調中國人的健康，給我留下了非常深刻的印象。

刀姐doris：

你創辦了 lululemon，聽說你現在還在為安踏做咨詢，還持有一些亞瑪芬集團的股份，而你今天穿的又是始祖鳥，你覺得這幾個品牌怎么樣？

Chip Wilson：

我和 lululemon 的董事會存在一些分歧，過去的十年我都沒有做過任何決策。不過 2014 年在我離開時，lululemon 已經是一個非常完美的商業機器了，這些年即便是一臺電冰箱去經營這家公司，都可以做到今天的樣子。

我有很多想法，愿意無償地投入進我喜歡的事情中。于是我開始環顧世界，想找到一些真正喜歡的品牌和人。

原本我打算去收購始祖鳥，我認為它一直都是世界上最好的品牌之一，結果它被赫爾辛基的亞瑪芬收購了；然后我又想收購威爾遜，因為我開始打網球了，結果我發現它同屬于亞瑪芬。

兩周后，我從報紙上看到，安踏對亞瑪芬提出了收購要約。所以我打電話給了安踏，說我想和他們一起購買 20% 的股份。

Chip 收購 Amer Sports 股份

在此之前，雖然我一直往返中國，但我卻對安踏集團一無所知。這之后，我和安踏集團的丁和木董事長見過幾次面，他白手起家，了解產品，了解品牌，也了解客戶的想法，在需要的時候能迅速決策行動，而且員工們都很尊重他。

在經歷了 lululemon 的遭遇之后，我希望和這樣的企業、這樣的人來合作。

刀姐doris：

在我看來，安踏創始人是白手起家的，品牌早期和 lululemon 的發展戰略也完全不同，感覺你們的管理風格應該完全不一樣吧？

Chip Wilson：

我的很多理論都來源于我在美國和加拿大的經歷，那里的人們非常注重人的發展，挖掘人的本質，探索人的渴求。

所以我很多時候是憑感覺在管理公司，如果我能感覺到員工們都很喜歡自己的工作，我們正在做一些偉大的產品，就不會過多關注數字。

但是田徑是一個發展速度非常快的運動，丁董事長沒有那么多時間來探索，也不曾在北美西海岸的那種氛圍中生活，所以他相對更關注指標。不過，他非常富有同情心，做了許多回饋社會的事情。

我們都相信運動是讓人幸福的核心，我想這才是我們達成合作的原因。

刀姐doris：

我感覺你是個停不下來的人，總是在研究各種運動，研究到一定程度就想去開個公司。你最近在忙些什么？

Chip Wilson：

在收購亞瑪芬的過程里，我設立了一個品牌和產品委員會，來指導公司的相關業務。

我不是直接告訴他們應該做什么，那是 ceo 的工作，我在其中更像一個 coach（教練）的角色，教他們怎么從男性產品、冬季產品，慢慢過渡到女性產品、春夏產品， DTC 應該怎么做等等。

亞瑪芬旗下的一些品牌，比如 Atomic、Salomon、Wilson、Arc' Teryx 都取得了不錯的成績。

此外，Arc' Teryx 還要求我成立一個女性焦點小組，幫助指導團隊更好地針對女性用戶來調整品牌風格。

05

中國人最終是會統治世界的

刀姐doris：

除了安踏之外，你覺得中國還有哪些比較有潛力的品牌，是你比較欣賞的？

Chip Wilson：

你可能并不會對我的答案感到驚訝——SHEIN。

當年 lululemon 面臨著 Nike 和 adidas 的競爭，我就開始思考，怎么以更低的價格生產出質量更好的產品。

大概在 1989 年，我在葡萄牙和西班牙看到了數以萬計的小工廠，不久之后，Zara 利用了這些尚未被開發的資源迅速崛起。

而當我看到 SHEIN 橫空出世時，我感覺 DTC 模式已經發展進入了一個新的階段——現在我們甚至不需要開設零售店，所以可以用比 Zara 更低的價格，開發出質量更優的產品；同時，通過社交數字工具，我們還可以在幾秒鐘內獲得反饋意見，并且根據客戶的需求快速完成生產。

而且，你應該為中國的文化感到自豪。Zara 起源于歐洲，員工總是去度假；而 SHEIN 的中國人工作非常努力，時間更長，效率也更高。如果中國人能堅持這樣，你們最終會統治世界的。

刀姐doris：

我很好奇，據你觀察，現在全球市場上還有類似“超級女孩”這樣的潛力人群嗎？

Chip Wilson：

我覺得對于運動品牌來說，這并不重要，因為細分客戶是是永無止境的。

當時我們看到超級女孩的時候，也順勢研究了那些和超級女孩約會的人群：他們可能有這樣的工作、開著那樣的車，夏天去沖浪，冬天去滑雪，這群人非常有創造力，這也是一個細分市場。

我們也去看了超級女孩的母親們：她們的個性很突出，因為她們必須在一個男性主導的世界里奮勇前進。

同時，超級女孩的年齡也在不斷增長，她們的生活習慣也在不斷變化。

那我們需要改變產品來適應她們嗎？我認為并不需要，我們依舊只為了那些 32 歲的女性設計產品。

刀姐doris：

原來你不只是對“超級女孩”這個群體進行了細致的研究，還研究了這么多其他的群體，真的太有趣了。

我想跟你分享一個有趣的事情，中國有一個新的社交平臺叫小紅書，你聽說過嗎？

Chip Wilson：

沒有。

刀姐doris：

它和 INSTAGRAM 非常類似，它的用戶劃分中，有一類就是“超級女孩”，現在中國的品牌營銷人可以用平臺的標簽，非常輕松地就找到這群人。lululemon 小紅書上也非常活躍，品牌很會做社區運營。

06

公司發展速度永遠不應該超過員工成長速度

刀姐doris：

你最近還有些什么關于品牌營銷的想法或是感受，想分享給營銷人們？

Chip Wilson：

我覺得作為一個品牌營銷人，了解自己公司的情況，了解創始人創辦公司的初衷，這點非常重要。

這在很大程度上就是理解自己，確定自己是個什么樣的人。

有些人建立公司，只是為了在五年內賣掉它，然后繼續建立另一家公司。這也是一種非常不錯的商業模式，不過它更像是短期交易。

對于我而言，從人際關系到生意經營，我在每件事上都有著長期的驅動力，我所做的每一個決定都像是在為未來一百年做準備，我覺得這樣才能成功。

這個世界正在飛速變化，我現在已經 69 歲了，剛剛聽到你提起小紅書，我就在想：天啊，我錯過了小紅書，這可怎么辦？

作為一個品牌人，你需要能夠跟得上科技發展的腳步，隨時改變自己，發掘出真實的自我，找到適合你的公司和品牌。

刀姐doris：

那我再問最后一個問題，品牌如何才能在規模擴大的時候，不丟失品牌核心？

Chip Wilson：

我認為，一個公司的發展速度永遠不應該超過員工的成長速度。一旦你失去這些熱愛你品牌的員工，你在市場上就不再有競爭力。

我會對很多大公司說：看看公司內部正在發生什么？你的員工是否足夠真誠？他們會為公司做任何事嗎？這些事代表著什么？代價又是什么？激勵機制是怎樣的？你如何與你的員工一起工作？怎么讓他們過上品牌所倡導的生活？

lululemon 的大使項目

我覺得現在每個人都希望在工作中覺得自己是特別的，而不是完全可替代，隨時都可能被解雇。

刀姐doris：

我自己出生于 1990 年，我們這代人從出生開始，就一直在使用西方世界的產品。也許是時候建立我們自己的品牌，并且讓它走向全世界了。

Chip Wilson：

我相信這會實現的。

如果你回顧歷史就會發現，二戰之后的日本和韓國，他們經濟恢復速度甚至超越了美國。

我認為中國大概在六、七年前，就已經有了超越的趨勢，大家不用再沉迷于走向全球了，真正的機會在中國。

如果你能真正去理解中國市場，達到規模經濟，你自然而然地就能拓展到世界其他地方，“中國制造”也會在不久之后成為高端產品。

作者 | Siete

編輯 | 刀姐doris

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