CEO如何選擇危機咨詢顧問？｜楚學友

危機管理，是公關關系的最高段位。

危機顧問，也是公關資訊類的最高段位。

但我在咨詢中發現，很多CEO還沒搞清楚如何與危機顧問合作。所以寫個1.0版本。

一. 什么時候你需要一家外部顧問公司？

一開始，你可以自己做。一些創投機構有非常優秀的投后、溝通和營銷人員，他們可以幫助你。

然后隨著公司的發展，你需要聘請一位優秀的全職公關主管。 但如果你找不到合適的人選，或者那個人/團隊負擔過重，或者事態更為嚴重，你可能需要外部支持。

從我的客戶視角來看，往往有以下三種情況。

第一類，是創始人或CEO直接找我。

往往都是對方在微信中或電話中咨詢我一個簡單的問題。比如一個負面消息被媒體窮追不舍該如何回應；某個自媒體視頻KOL發布了詆毀公司聲譽的視頻，該怎么溝通；接到監管部門的通知，即將對外公布集團某工廠排污超標……

對方付費單次小時咨詢后，我會在三五分鐘，語音回復建議解決方案。對方抱拳拱手，告一段落。但是有一半以上的客戶，會在接下來的12-24小時后繼續聯系我。事態惡化，超出了團隊和他處理的經驗，需要我作為外援加入。

第二種情況，是之前客戶推薦。最近兩周，有一個咨詢和一個培訓，都是轉推薦。

你可以問問周圍的創始人或者企業家，請他們推薦。業內人士可能會推薦朋友或抨擊競爭對手，但創始人通常會坦率地評估自己的體驗來推薦。

當有人對公司產生積極重大影響時，他們會永遠記住。當然，如果對方浪費時間、消耗資源、草草收場甚至搞砸一切，他們也會永遠記住。

我非?？粗乜诒?。聲譽很重要。圈子很小，生涯很長，高處屹立者屈指可數。

第三種情況，是CEO團隊中的人推薦。比如我的一些培訓客戶，就是公司的中高層參加了我的課程，看了我的直播或短視頻，買了我的書，認識了我。當公司有需求出現時，把我推薦給了老板。

還有一種情況，是涉事重大，你只能在公司體系外尋找一個新任的外掛。也許公司內沒有你可信的人；也許這類危機涉及到公司內部重要利益相關者，你不得不悄悄行事；也許，你需要外部視角幫助你審視內部方案。這些我都遇見過。

最后一種情況，是你的公司原本就有一個公關公司或者顧問，但是你隱隱的覺得不太對頭，所以想看看新的公司。這類情況還比較多，詳細分析下。

二. 7個跡象表明你的危機顧問可能不適合你

1. 按小時收費

先思考一個問題，你愿意每小時付2000元讓自己經歷5個小時的痛苦，還是付10000元讓自己經歷30分鐘的痛苦？

真正有實戰經驗的顧問非常清楚，一個危機的發展脈絡是復雜多變的。很多時候，沒有直接答案，只能隨機應變。變量調整，后續行動就會調整。一個小時給出的方案，在下一個小時可能就會失效。

如果危機顧問給你報了小時費率，那就換下一家。你永遠不應該激勵拖延解決方案。向你收取小時費率的危機顧問會受到激勵，讓表面問題以你能忍受的期限范圍內，盡快消失。

危機緊急咨詢，我一般提供駐場和遠程在線兩種費率階梯。能短不長，因為高績效的精品咨詢公司，需要大量時間休息和學習。任何時候，對方需要終止合作，我都可以。

但是收取月度或年度服務的團隊，為你的長期聲譽考慮和負責。他會建議你深層次組織問題的解決。這是最為合適的。當然，有的公司并不想真的解決問題，但是你至少要提出這些“真”問題。（）

追求快速、骯臟和尷尬結束，這總是比完美、漂亮和痛苦要好。

2. 公司介紹遍布 500強客戶LOGO

看看你的危機顧問的自我介紹。它是不是充滿500強公司的LOGO，同時吹噓他們為這些公司所做的工作？

需要注意：為500強的區域辦公室做一天的培訓計劃與“與他們合作”不是一回事。接受過中高階主管的禮貌詢問，和簽署對公合同提供月度顧問服務，也不是一回事。

你想讓公司LOGO在對方的官網介紹中出現嗎？你的危機顧問應該高效解決你一生中最糟糕的一天，然后像一個掃地僧一樣離開，直到下一次臺風來臨前再出場。而不是為此持續吹噓，成為酒桌上的談資。

我談論合作的第一步，永遠都是主動提供保密協議。約定未經許可，不會將咨詢事實細節透露給任何第三方。更不用說對外宣揚，寫進官網和公司介紹PPT。

我公司介紹中只寫培訓客戶。不寫陪跑客戶，就是這個原因。

3. 危機不是主營單一業務

你的危機顧問團隊也做全域運營、創意設計、內容營銷、公共事務、政府關系、數字營銷、平面設計……嗎？

這意味著危機管理和溝通只是對方一系列業務組合中的一個板塊。

我的建議是，不要把你的聲譽資產交給一個通用公司管理。

我創業后接到過各類各樣的項目邀約。餐飲營銷咨詢，公司短視頻矩陣規劃的，品牌戰略規劃，連鎖體系搭建，口碑管理代運營……我都意義婉拒了。

現階段，我的商業咨詢主線就是危機管理。向下可以延伸到戰略傳播、關系管理、內容規劃、公共事務、財經公關、IPO危機、戰略溝通。向上可以擴展為公司戰略風險管理、組織聲譽管理。但是這根主線毫不動搖。

只有專注的專家，才會知道，你的需求其實隱含著至少三個角色期待。我在（）寫到過：第一類是帶領我們做，專家。第二類是教給我們如何做，專家+老師。第三類是教練，借/賦予信心，教練。

三者的比例關系，不是1:1:1。危機響應處理，是8:1:1。危機戰備培訓，2:6:2。危機修復陪跑，2:4:4。危機領導力培訓，是2:2:6。每個客戶的每個階段情況都不同，必須要搞清楚他們想要什么，需要什么。

打個比方。

我以前的一位同事，去做心臟搭橋手術。他告訴我選擇醫生的標準。首先是京滬三甲專家（專家）級別，其次是醫生看著胸片，對周圍一圈碩士博士說，你說說在哪里下刀（老師）。最后是在手術臺上，麻藥生效前，聽見專家叫過身后的實習大夫說，你來，我看著你做。（教練）然后，他就放心的暈過去了。手術后十年了，精神小伙一個。

如果不是專注在危機這個單項業務上，怎么可能做到三層角色？你會放心找一家全科醫院的二把刀，操刀關乎你和企業生死存亡的手術嗎？

在你公司和生活中最糟糕的一天，直接去找真正的專家。

4. 沒有皺紋和白發

今天早飯時，我媽跟我說，你眼角皺紋開始出現了。我也是四十多歲有的。我教你個辦法。你每天用一只手的中指按在眼角外側下方半指處，另一只手的食指，從下往上揉。每天五分鐘。一個月就見效。

我說好，方法知道了。不過，我要保留眼角魚尾紋。

還有白發。

上周，我參加一個活動的照片上，斑斑白發很醒目。預警，不要點開大圖看。

如果你的公關公司派了一個28歲的人來處理你的危機，問問他關于處理經驗的尖銳問題。皺紋和白發是件好事。這是一個基于經驗的領域，可以做出快速的反應和果斷的建議。

關于代理機構最常見的抱怨之一是，資深合伙人出面拿單子，初級人員做所有的工作。所以你要確保知道，誰是日常團隊中真正的成員，因為打單質量和工作交付質量之間，可能存在很大差異。

有不少找我的客戶，都是因為承諾與交付的差距，炒掉上家危機公關顧問公司的。

根據25年的實踐，我做了一個危機顧問的經驗階梯，如下：

沒干過--參與過--主導執行過--主導決策過--指導決策過，這是五層經驗階梯。問問對方，他認為自己在哪一層。每一層的攀爬，都是百尺竿頭。

在我職業生涯的前十年，我主要在前三個階梯。第二個十年，我在第四個階梯。最近的五年，我在第五層階梯。

真正站在第五層階梯上的，其實屈指可數。

5. 沒有新聞采編經驗

即使你的這類危機與媒體無關，顧問的新聞行業從業經驗也是必不可少的。很少有企業能比新聞編輯室的日常混亂，更好地重現危機溝通的壓力。

記者們已經看到過所有的企業應對危機訣竅，他們知道什么有效，什么會失敗。利用這些經驗對你是有利的。

美國危機管理專家Connie White曾經說，危機其實是有媒體造成的。危機的起源是媒體對流血事件的渴求（White,2006）。對于所有的危機，媒體總是“春江水暖鴨先知”，而且往往在危機結束后仍然表現的“意猶未盡”。所以了解媒體的運作規律、決策制定以及它對各種利益相關者的影響，是危機溝通的關鍵內容。

三年前，我接過一位藝人的危機咨詢。我不知道她的經紀人為什么會找我。她說公司老板是我的微博粉絲。老板曾經看到過我采訪范冰冰的帖子。就是這篇。

老板覺得，我既是危機咨詢顧問，還是媒體行業的資深人士。字里行間，也能看到善意和專業。所以讓經紀人來找我。

更多我不太方便寫出的故事，只能當做未來虛構作品的素材了。

6. 沒有企業VP或CXO等高層管理經驗

如果你的危機顧問，來自乙方公司或者甲方的中低階職位，你可能會擔心他對業務、組織、管理和領導力方面的缺失。戰術層面的技巧豐沛，無法掩蓋戰略層面的經驗匱乏。

交談十分鐘，他就知道你的焦慮、恐懼、野心和期待。開會十分鐘，他就諳熟你在組織中的角色、團隊動力和重要他人是誰。這是危機決策的重要變量。

舉個例子。

在一次危機分享閉門會中。有位500強的中國區某業務線高管問我，遭遇匿名舉報到全球總部，然后要找他談話，該怎么處理？尤其是心態上。

我說，這是你的高管稅，俗稱F**K MONEY。

從信息不對稱角度看，高管被匿名舉報或社交媒體的輿論監督，是對高管可能存在不當行為的內外部約束，是他們為了保證自身行為符合企業和社會利益所需要承擔的代價。例如極越的裁員事件，就是高管和一線員工的信息不對稱。信息不對稱。這類似于一種 “信息稅”。

從委托-代理角度看，高管因職位獲得了代理權力，相應地就需要承擔代理成本。從長期來看，如果高管能夠意識到被舉報的風險和成本，就會在決策過程中更謹慎，避免引起爭議的行為，從而降低代理成本中的剩余損失部分，提高企業的整體價值。這類似于代理”職位稅"。

從外部性理論看，如果高管進行不正當競爭、財務造假、不當言行等行為，就會對員工、消費者、競爭對手等產生負外部性，造成社會整體福利的下降。例如性別歧視、道德風險等。比如小米某前高管的“屌絲論”。這類似于一種“社會稅”。

一切皆有價碼。高管也是。時刻準備著，交稅。

我在職業生涯中，也交過稅。也被罵上過熱搜。我也寫文章回應過。

如果你的顧問沒有做過高管，是不會有這種體感和領悟的。

如果你的顧問本人沒有被罵上過熱搜，并且依然活躍在全網繼續表達和輸出，是不會有這種體感和領悟的。

再舉一個例子。

上周我參加CMOclub 班班組織的第九屆金匠獎，一位校友師妹分享了她們的一個客服事件，是如何升級為一場傳統媒體跟進的媒體危機的。

我想起18年的順風車危機事件。就是一場客服應對不當導致的升級。

如果你的顧問沒有做過組織頂層設計，也是不會有這種體感和領悟的。

7. 關系變現型顧問

他會給你列出一個名單，告訴你，他認識這些你企業的重要利益相關者?？赡苁敲襟w人，也可能是行業專家，甚至監管部門領導。在他打開微信好友或者這些人的朋友圈時，你要開始警惕，有可能這是關系變現的前奏。

你以為找到了一個關系過硬的顧問，其實是危機殺熟盤和殺豬盤的開始。當遭遇某個媒體報道危機時，顧問作為中介，會給你一份媒體合作合同。其實，危機爆發的頂點，「打點」任何人予以關照，為時已晚并且收效甚微，只是白白費錢而已。

你需要的是，建立關系、表達在乎和善意。而不是收買和賄賂關系。

五六年前，我和媒體朋友吃飯閑聊。是朋友，不是公關活動。

某主編說，某品牌怎么這么牛？我們小朋友去約采訪，從來沒有成功過。約了三次，我說不要再約了，愛咋咋地。大家都是為工作，你在風口上，公眾也希望看到你的報道，發了我們也有流量，也能完成考核。怎么就這么牛呢？

一點點在乎的意思，都沒有。

工作二十五年，我的通訊錄有七八百位記者，其中兩百多都退休了。朋友圈至今也還有兩三百位。捫心自問，媒體朋友還都是善意以待。即使是我任職公司出了危機，也都基本上實事求是。來求證啊查實的，來調侃我的，來幫我出出主意的，來體諒的，來指出我錯誤的，都有。

商業合作也是有的。畢竟大家都是影響力媒體，專業操守、尊嚴和任務，平衡的不錯。人在江湖，廣結善緣，別把媒體污名化。你不待見人家，人家也瞧不上你。

即使我離職創業了，也有不少媒體朋友給采訪機會，給介紹客戶，給推薦合作伙伴，給介紹創始人。我也會介紹采訪資源、獨家爆料和合作機會給他們，前提是甲方真需要，自便自愿。

在乎和善意，不關乎媒體關系，關乎的是點滴情誼，涓涓細流。

畢竟，公司、生意和工作是暫時的，關系是永久的。

二. 如何選擇危機管理咨詢顧問

只有你和你的組織，才能決定你是否需要一個外部顧問來幫助你們，進行危機預防和計劃、培訓、響應、溝通、修復等工作。

今天大多數PR公司，甚至一些營銷公司都聲稱他們提供危機管理咨詢和各種相關服務。還有律師事務所。

除了我自己的公司之外，我無法談論是否有任何公司能夠提供您在危機情況下所需的專業知識和服務水平。不過，我能談論的是，管理危機并不像大多數PR公司所說的那么容易。

危機溝通不是PR信息。危機媒體關系不是傳統的媒體關系。在線聲譽管理與在網絡上建立品牌認知不同。許多技術或工具可能是相同的，但目標和策略有很大不同。

如果你的組織暫時負擔不起聘請外部危機管理顧問，沒關系。這就是我寫公眾號、做課程和寫書的目的。在我的這些作品中，已經有足夠的信息和指導，讓你能夠自己處理危機。比如我299元的課程，比如豆瓣評分8.3的《危機公關實戰手冊》。

但是，如果您需要聘請外部顧問，你可以繼續看下去，知道該如何理性投資和明智選擇。

1. 危機管理咨詢的三種模式
危機管理顧問通常在三種模式中工作：
一個或多個人在一家大公司的結構中專門從事危機管理，該公司主要專注于其他事情，如公共關系、營銷或戰略咨詢。
一家完全致力于危機管理的大型“實體”公司，通常有許多專家。
一名獨立顧問，經營“虛擬咨詢”，根據客戶的需要，他或她可以召集一系列相關專家。我就屬于第三類。

不管他們的特定商業模式如何，危機管理顧問的運作方式與法律或財務顧問相同。也就是說，他們通常會調查組織情況，并就如何解決問題提供專家指導。他們沒有權力，也不發號施令——管理層有——但他們在那里與管理層協商，幫助他們正確思考和決策。

2. 危機顧問不是公司發言人

我不止一次遇到過，有客戶想請我作為發言人應對媒體。我都拒絕了。

當然這并不是說你應該隱瞞聘請了一名危機顧問的事情。這可能是你的主要利益相關者關注的消息，因為你協助公司度過危機，符合他們的利益。

但是顧問的合適位置是在幕后，在公眾視野之外。在危機中，你的利益相關者和公眾希望聽到組織、你的CEO或其他權威人士的聲音，而不是“顧問”。

不要把顧問推到臺前，或者讓他們代替你組織的發言人接受采訪。

3. 招聘危機管理顧問，越早越好。
雇傭合適的危機管理顧問有兩個秘訣。
首先，尋找在你所在領域有經驗的人，無論你是一家公司、非營利組織、政府機構還是其他機構。不同領域的危機有很多獨特的方面，讓已經在你所在領域工作的人來幫助你是明智的。

比如我現在的客戶，很多是食品餐飲快消，我在這些領域有超過20年的經驗。

其次，現在就雇傭。不要等到危機爆發。

我的書在微信讀書上目前有166個劃線。劃線率最高的一句話是：為什么你沒有更早一些干預此事件？

我腦補了每個讀者看到這句話，都會想起經歷過的一些危機，以及“為什么沒有早一點干預”的遺憾。

我一直在說：“如果你現在有一個突發危機，打電話給我。” 但是每當我接到電話--有時倒吸一口涼氣--我都希望他們一年前，甚至六個月前就打電話給我。我可能能夠幫助他們做好準備——并為他們節省大量收入損失、法律費用、品牌聲譽或股東價值。

你可能會想，“我現在不想雇危機管理顧問。我們沒有危機。這不在預算之內?！?。沒關系。建議在危機到來之前，建立個聯系。

像以下這位CEO，就是因為公司即將面對一次重大業務調整，希望提前規劃戰略溝通，避免風險。付費咨詢一小時，聊聊他需要什么，如何規劃，以及未來需要時，如何快速啟動。大概兩個月后，我們開始第一次危機響應的合作。

當然，還有一類客戶是，危機當前，聯系我。我要放下手頭的一切來處理特定危機。這就滯后很多。

當然，還有在不可挽回的尾聲，來找我。我一般都會拒絕。別浪費錢了。

4. 顧問可以做媒體和自媒體培訓嗎？

不要雇傭一個不能為你提供媒體培訓的危機管理顧問。是的，我在書中的其他地方說過，媒體不是在危機中與利益相關者溝通的唯一方式，但如今的現實是，你必須具備與媒體打交道的能力來管理危機。

確保你的危機管理顧問是一名經驗豐富的媒體培訓師，并且自己也在媒體工作過，尤其是作為一名記者。理想情況下，他們也會定期接受媒體采訪，你可以觀看他們的采訪——這樣你就知道他們不是躲在幕后的人，退同時也擁有思想領導力。

以下是向任何潛在危機顧問提出的問題清單。這些答案應該為你提供對使用他或她的服務做出明智決定至關重要的見解。

• 你能給我們一些你在這個領域工作的例子嗎？請具體說明。

• 你曾在我們的行業或運營領域工作過嗎？

• 你是否有一個你親自準備的危機計劃，我們可以看看？這個預案被使用了嗎？結果如何？

• 你的培訓包括如何與媒體和非媒體受眾溝通嗎？

• 你如何把教給我們的技能，持續的在組織內發揮影響，而不是培訓過后幾天就煙消云散？請具體說明。

• 你能給我們看看你寫的關于危機管理的任何公開文章、出版書籍或你接受采訪的鏈接嗎？

• 如果我們公司發生了XX議題，你能不能給我們提供一些，我們應該做什么或說什么的建議？

如果你希望危機咨詢顧問也提供媒體培訓，請提出以下問題：

• 你自己當過記者嗎？

• 如果是，你是什么類型的記者（例如，主持人、調查記者）？

• 如果不是，你了解媒體的基礎是什么？

• 你的培訓為我們進行常規采訪和危機級別的采訪做好準備了嗎？

• 你做社交媒體培訓多久了？

• 你能向我們展示你寫的關于這個話題的任何東西和/或你接受采訪的文章嗎？

• 你自己有自媒體賬號嗎？你的文章影響哪些群體？你的粉絲和你探討關于當下危機的熱點話題嗎?

• 你能向我們展示你自己接受采訪的任何例子，例如視頻嗎？

在與外部顧問簽訂合同時，應該注意某些事項。

• 在與任何顧問簽訂合同時，在協議中明確定義工作范圍是很重要的。到底應該提供什么服務？參考你的律師合約。

• 除了任何商定的費用外，通常所有相關成本也會列出。例如機票和酒店。如果顧問經驗豐富，他會提供一份標準協議。你只需要丟給法務看看。

• 薪酬，顧問收取不同的費用。有些人會收取每月的聘用費；有些人會收取小時費率。沒有對錯之分；我個人認為緊急咨詢按照天收費，項目咨詢按照三個月起，對客戶更合適。

• 如果你的危機管理顧問要求預付服務費（并書面保證未使用的資金將被退還），不要驚訝。 不是因為貪婪；事實上，這恰恰可能表明他們有經驗。因為并非所有危機客戶最終都能生存下來。沒有人想白干。我也是。

• 在與顧問簽訂合同時，明確規定協議是保密和專有的。未經雙方同意或根據監管命令，任何一方都不會泄露任何協議。

• 確保協議有一個合理的取消條款。

• 在危機管理活動的過程中，可以創建許多所謂的“工作產品”或“可交付成果”——風險審計、危機預案、備忘錄、會議紀要等。確保你的權利。你不希望有人把你已經制定了兩個月的危機計劃賣給競爭對手。你應該把這一點包括在協議中。這不僅公平，也是個好主意。

假設你和組織已經決定引入一名危機管理顧問，你期待什么？

首先，要設定明確的目標。真正的目標，比如不出現人為次生危機；比如應對動作不引發新一輪輿情；比如給媒體的回應，不會成為新一輪熱搜的素材……

也許，你一開始不確認定量目標，那就從定性指標開始。實戰中，我覺得更有意義。

• 交給這位危機咨詢顧問，你是否感覺更平靜、更放心？
  

• 他們做出的判斷和推演，是否會在接下來的事態演變中得到印證或者被打臉？
  

• 當顧問失敗時（這也許會發生，你應該給他們一些犯錯的空間），他們是會從中吸取教訓還是找借口推卸責任？

• 你的團隊在于他合作中，感覺到被替代的壓力，還是相互有挑戰性的合作？顧問是否在一開始就創建了合作的基調？

• 如果他搞砸了，你是否也接受一切可能的結果？

• 他是否會為你的短期利益和長期聲譽思考，而不只是為錢賣經驗？

• 他碰觸到的組織核心問題，你是否愿意承認？

• 如果他做不到，會不會誠實的告訴你？

• 他在引薦你需要的額外資源時，是否價格顯然高于市場行情？

先寫這些，有機會再更新。如果你有任何問題，請直接聯系我。

照例推薦我的書。

你好，我是楚學友，友聲譽?品牌咨詢創始人，品牌聲譽專家。

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