盈利背后：蘇寧易購的長期主義

題要：從大幅虧損到盈利6億，一場關于信念、政策與重生的中國故事。

作者｜華祥名

出品｜華祥名財經社

春分時節的南京城，法國梧桐正抽著鵝黃新芽。

中山陵的游客不會注意，距此1公里的蘇寧大道一號的大樓里，一份財報正引發蝴蝶效應：

3月29日，蘇寧易購發布2024年報，迎來了自2020年以來的首次全年盈利——

凈利潤6.1億元，同比增長114.93%。

這株在互聯網颶風中幾度飄搖的零售大樹，終于抖落積雪，露出堅韌的年輪。

在商業的長河中，五年或許只是短暫的一瞬，但對于蘇寧易購來說，這五年卻是一場驚心動魄的逆風之旅，不僅是企業時隔五年后的盈利，更是蘇寧易購人堅持長期主義取得的成果。

正如一位蘇寧老員工所言：“這五年不是墜落，而是蹲下——為了跳得更高。”

《經濟學人》也曾警示：“增長失速時，活下來的不是最快而是最適者。”或許這就是中國商業的新劇本：告別野蠻生長，在慢下來的光陰里，把每一寸深耕都釀成對抗周期的底氣。

蘇寧易購的五年自救，是中國零售業轉型的典型代表。它證明：線下門店不是包袱，而是體驗與服務的堡壘；數據不是冰冷的報表，而是溫暖人心的鑰匙。當一家企業學會用技術賦能傳統、用場景黏住用戶、用服務創造價值，即便巨輪也能在風暴中掉頭。

當一家企業用35年的時間證明“執著拼搏，永不言敗”八字的分量，五年的孤勇穿越財務沼澤，它早已超越商業范疇——

這場浴火后的重生，或許才剛剛開始……

一、五年首次盈利

蘇寧還能撐多久？答案藏在2024年的年報里。

報告期內公司積極把握以舊換新補貼政策機遇，依托公司全國性的店面布局和本地化的零售服務能力，積極組織銷售工作，取得了較好的規模增長，四季度營業收入實現了同比增長 34.35%，其中門店銷售規模同比增長 64.6%。

蘇寧易購的盈利并非偶然，而是堅守長期主義的結果。

在過去五年中，蘇寧易購經歷了低谷，但始終沒有放棄對零售本質的堅守。2024年，蘇寧易購的盈利數據呈現出多方面的亮點：經營活動產生的現金流量凈額45.86億元，同比增長57.56%。四季度門店銷售規模同比增長64.6%，零售服務商戰略深化顯效。

這些數據不僅證明了蘇寧易購的盈利能力正在恢復，更顯示了其在市場中的競爭力正在逐步增強。

這一年，線下渠道，仍綻放耀眼光芒。

三月的南京新街口，人潮如織的十字路口旁，幾座紅色大棚悄然矗立。這里是蘇寧易購超級體驗店的“臨時戰場”——主樓閉店裝修的時間天里，這座數百平米的“方舟”正上演著一場關于生存與進化的零售實驗。鋼筋腳手架與霓虹廣告牌的夾縫中，導購的吆喝聲、掃碼支付的“叮咚”聲、顧客的驚嘆聲交織成春日的商業交響曲。

“閉店不閉客”不是一句口號，而是寫在混凝土上的行動哲學。3C數碼區的玻璃展臺折射著科技冷光，華為Mate70與iPhone 16并肩陳列，導購化身“價格獵人”，手持比價平板為顧客全網比價；家電展區則像打開的潘多拉魔盒，預存50元至高抵500元的紅色立牌下，白發老者與年輕夫妻共同俯身填寫預存單——這是中國家庭最樸素的精明，也是零售業最鮮活的韌性。

當直播間架進大棚，鏡頭掃過海信雙開門冰箱的金屬光澤，主播小李的嗓子已略帶沙啞：“家人們，這個價全南京找不到第二家！”抖音彈幕翻滾間，線上領券與線下提貨的鏈路被打通，傳統賣場在數字洪流中完成蝶變。

這一幕幕，印證了線下零售依然是蘇寧易購的長板，數據不會說慌 ——

2024年，蘇寧易購推動門店模型的全面優化升級，可比門店銷售收入及坪效分別同比增長2.8%、1.17%，尤其四季度表現強勁，可比門店收入、坪效同比分別增長64%、62%。

報告期內，公司推動“開大店、開好店”戰略，在重點城市新開、重裝75家Suning Max超級體驗店和Suning Pro超級旗艦店，打造家庭場景解決方案，提供新質產品的展示和推廣平臺，提升消費者一站式購買體驗。在縣鎮和社區市場，零售云加盟店全年新開1296家，其中大店數量占比達22.15%，通過“衛星站”和“以舊換新駐點”深入新老小區，優化門店結構。截至2024年末，公司全渠道JSAV專供商品銷售占比達22.6%，商品銷售結構優化帶動毛利率提升。

政策之外，蘇寧易購的“大店戰略”重構了零售邏輯。傳統賣場追求緊湊陳列，恨不得將每寸空間塞滿商品；而Suning Max卻以真實生活場景，復刻了客廳、陽臺、廚房等家庭空間——上海徐家匯店的店長算過一筆賬：場景體驗讓顧客停留時間延長40%，連帶購買率提高25%。店內甚至設置“家電診療中心”，工程師免費檢測舊家電，順勢推薦新品。這種“服務即銷售”的模式，讓四季度可比門店坪效提升62%。

這是一場關于線下渠道經營質量的革命。這些超級門店，宛如一座座閃耀的燈塔，為消費者提供家庭場景解決方案，展示新質產品，提升消費者一站式購買體驗。截至2024年末，公司全渠道JSAV專供商品銷售占比達22.6%，商品銷售結構優化帶動毛利率提升。

蘇寧易購的五年首盈利，是長期主義的勝利。它用數據和事實證明了自己的實力，用具體的做法和亮點展現了企業的智慧，用35年的堅守與改變詮釋了企業的長期主業。蘇寧易購的故事告訴我們：

在商業的世界里，只有堅守初心，勇于改變，才能在風雨中屹立不倒，最終迎來屬于自己的春天。

二、回歸零售本質

在國家政策的春風中，蘇寧易購如同揚帆的航船，找到了破浪前行的強勁動力。

去年，商務部“以舊換新”政策的落地，蘇寧易購作為家電零售行業代表企業，積極助力家電以舊換新開展，做到“兩個率先”，率先響應政策，率先承接落實。三重補貼（國補+廠補+蘇寧補）不僅是價格杠桿，更是一場消費升級的社會實驗。——線下門店得到了激活，縣域市場“新質家電”訂單增長120%；

在合肥一家Suning Pro旗艦店，市民李女士用一臺十年舊冰箱換購新品，實際支付不到半價。“舊家電不再是廢鐵，而是真金白銀。”她感嘆道。數據顯示，僅四季度，蘇寧易購以舊換新業務轉化率高出行業15%。

數據是最有力的證明——

2024年國補開展以來，蘇寧易購聯合超50家金融機構、百大頭部品牌、打造以舊換新社區服務站超50000個，實現家電換新150%以上增長；在全國開展了“新家電下鄉”行動，16000場以舊換新活動帶動以舊換新訂單量增長191%。這其中，一級能效產品銷售占比超九成，傳統大家電迎來換代升級熱潮。

當國補銷售占比達90%時，質疑聲也隨之而來。但鮮少人注意到：98%縣鎮的物流網絡、與5000家品牌商的深度綁定、45.86億元經營性現金流——這些才是承接紅利的根基。正如商務部專家所言：政策是火種，企業的執行力才是燎原的燃料。

蘇寧的逆襲，源于對長期主義的深刻理解與戰術性執行：

回歸零售本質：堅持“聚焦線下”戰略，關閉低效社區店，打造“家電+家裝+服務”沉浸式體驗場景。例如北京中塔Max店以2萬平方米體量成為“中國家電首發中心”，單店客單價達1.2萬元。

服務生態延伸：通過“家電管家”“3C顧問”體系構建服務壁壘，會員復購率提升至35%；與美團、抖音合作即時零售，實現“小時達”服務。

這些舉措印證了蘇寧“聚焦主業、降本增效”的戰略定力。正如其2025年規劃所示，未來將圍繞“商品端、渠道端、服務端”三端發力，以AI+數字化驅動效率革命。

值得關注的是，蘇寧易購已累計接待14輪投資機構調研，其中2025年春節后密集接待4輪調研，覆蓋超30家頭部機構。國內外投資機構高頻調研的背后，既體現了資本市場對消費復蘇背景下實體渠道價值的重估，也反映出政策紅利與產業升級共振中消費市場的結構性投資機遇。

蘇寧的轉型堪稱全球商業史上從未有過如此壯闊的實驗場，四十年間全球經歷三次技術革命迭代，企業壽命被壓縮至7.2年的速朽時代，竟有一群人執拗地奔跑了三十多個春秋。從“賣家電”到“賣場景”，從“價格戰”到“價值戰”，蘇寧易購的轉型遠未結束。智慧供應鏈的完善、高端品牌的孵化、服務生態的閉環，將是下一程的關鍵戰役。

蘇寧易購的故事告訴我們：真正的商業生命，永遠生長在泥土與陽光的交界處。、

三、35年的堅守與改變

這邊廂，蘇寧易購在盈利，步入發展的快車道，那邊廂，蘇寧電器集團有限公司等公司（簡稱蘇寧集團）卻在緊鑼密鼓的重組中。

人們不禁要問，蘇寧易購與蘇寧到底是什么關系。

近五年來 ，蘇寧易購的股權結構不斷優化，江蘇新零售創新基金等投資者的加入，進一步增強了其資本實力和市場影響力。截至2025年，蘇寧控股和蘇寧電器分別僅持有蘇寧易購2.75%和1.4%的股份。

（圖片來自蘇寧易購年報最新的披露）

盡管蘇寧易購與蘇寧集團有著千絲萬縷的聯系，但它們在經營管理和戰略決策上是完全獨立的。蘇寧易購作為一家上市公司，擁有獨立的法人地位和決策機制，能夠根據市場變化和自身發展需求，靈活調整戰略方向和業務布局。

如今，蘇寧易購在獨立發展的道路上，正以堅定的步伐向著未來邁進。這次五年來蘇寧易購首次盈利的年報，不僅是數字的逆轉，更是一個關于堅守與進化的中國故事——它告訴我們：所有絕地反擊，都是量變到質變的累積；所有觸底反彈，都是時代給予執著者的饋贈。

“這不是簡單的復興，而是一場新的長征。”蘇寧易購總裁任峻在內部信中寫道。蘇寧易購這五年，是中國傳統企業轉型最鮮活的樣本——它證明了一個道理：在廢墟上重建，需要的不僅是勇氣，更是對初心的堅守。

在宏觀政策機遇與零售能力積累的雙重驅動下，蘇寧易購歷經四年向上爬坡，實現2020年以來首次全年盈利。這一成果既得益于企業三十多年沉淀的“執著拼搏、永不言敗”精神支撐，更依托于管理團隊穩定、年輕干部快速成長及全員奮斗文化的持續驅動，為企業穩健發展注入動能，展現出面向行業與社會的價值重塑潛力。

早在2023年、蘇寧易購發布公告，換屆選舉了新一屆董事會、監事會成員，任峻擔任公司董事長兼總裁。在產品、渠道、區域和服務四條業務線，聘請多名年輕干部作為業務體系高管。根據公告披露的人員信息顯示，在當前的核心管理團隊中，80后占比已達7成，而這些年輕干部幾乎清一色來自誕生于2002年蘇寧自主培養人才梯隊的標志性工程——“1200工程”。

一邊是大膽啟用年輕有為的干部，努力求新求變，一邊則是對于零售業35年的堅守。

“服務是蘇寧唯一產品”，這一理念堅持至今，也讓蘇寧易購35年永不言敗。不論環境如何改變，技術如何迭代，零售業有它不變的內核，那就是服務，而這一服務蘇寧易購堅守了35年。當前蘇寧易購正聚焦全鏈路服務體驗能力的升級，包括以Suning Max為核心的場景體驗的重構，以定制專供產品為關鍵的個性化消費需求的滿足，以家電管家和3C專業顧問體系為基礎的終端服務體驗，以及聚焦用戶痛點的核心服務產品的推出等。

春天來了，南京梧桐的年輪又多了一圈，在流量與資本的喧囂中保持定力，能不能像南京的梧桐那樣，把每一次風雨都刻成年輪里的養分。—— 當蘇寧易購選擇做“時間的朋友”，中國經濟列車也悄然切換軌道。當“GDP增速破6”成為時代注腳，蘇寧易購卻在財報里寫下相反的敘事：

2023年關閉了200多家低效門店，但公司大店體驗、門店坪效卻不斷提高，特別是四季度坪效提升超60%。這不是撤退，而是把拳頭收回腰間——中國零售巨頭正以“斷舍離”的決絕，重構商業世界的生存法則。

這或許是對所有中國企業最深刻的啟示：

總有些事物，值得我們深信不疑。于是我們在至暗時刻仍固執地篤信，晨鐘終將穿破霧靄，人間必將迎來曙光。若連這般微光都愿托付信仰，世間便再無你不可抵達的遠方。