外賣之戰三部曲之一：誰能戰勝美團？

應該說，對于又躁動起來的外賣市場而言，面對競爭對手咄咄逼人的聲勢，美團的第一反應是相對被動，甚至有點遲滯的。

我很好奇，這種相對的“慢半拍”，核心原因是低調，還是自信自己的優勢地位無可撼動，抑或是傲慢或者惰怠了？

美團不是沒有打過輿論戰。但絕大多數輿論戰的打法都是另一種模式——好學深思的王興會用自己的深度思考一劍封喉式的結束輿論戰，而非如今的糾纏不清。

我想，還是起初美團太自信了吧——美團的確有自信的理由，因為美團的優勢是長期斗爭中發展和建立起來的，美團的市場地位是和諸多強有力的對手打出來的，美團的市占率是徹底的市場選擇的結果。

但我們不僅要研究美團的優勢，還要分析它的弱勢。世上沒有完美的公司，只要有痛點就有行業競爭的差異化機會。在一個激烈競爭促進進化而非固化的市場里，消費者將是有福氣的。

——導語

01

美團為何強大？

美團是一家極為強大的企業，從思想上到業務上都如是。

美團的核心優勢，首先是建立在對行業本質的深刻認知上。

先說當年的起家——美團進入團購賽道的時間其實相對較晚，當時拿到最多投資的是拉手網這樣的企業，美團無論是時間點還是融資規模，都屬于第二梯隊。

2011年的3月4日下午，是一個初春的平常日子，寒意未消。在體量并不大、裝修也不甚華美的北京海淀劇院里，美團召開了一次“上線一周年發布會”，王興親自登臺演講，他的題目就是《團購是超完美的商業模式》。

當時，團購網站創始人出來談理論的很多，最常見的理論是三贏理論，即商家、用戶、平臺三贏，大部分人對團購的認知是——這是一門聚合C端消費者，用規模和商家“以量換價”的生意。

但王興不講這個，他談到的是他親自觀察下的中小微商家（餐飲企業絕大多數是典型的中小微）的業務推廣之難、之苦，從而得出了——大型商家有門戶硬廣告，中小型企業有百度競價排名，而本地中小微商業體卻沒有任何互聯網平臺可以推廣自己，從而強烈的需要美團的結論。

這三重金字塔理論，是當時所有講團購認知中最深入的一個，也是美團后來琢磨出“零售”本質的先驗。

認知決定成敗，成了美團的深層DNA。值得強調的是，在業務不斷發展的十幾年里，美團的認知也在發展，它形成了特有的方法論，進而形成了一套既有深度，也有指向性的方法體系。我訪問過一些美團的前員工，他們都強調，在美團，每個業務人員都對方法論有深入的認知，這是內部溝通和決策的基礎。顯然，對于一個超大規模的企業來說，這種認知一致的威力是很可怕的。

必須指出的還有，美團的強大還體現在，它是一個基于高度理性和高度商業敏感性的組織，且執行力很強。以外賣為例，這種龐大的業務需要搭建在本地生活服務的基礎設施之上，同時由上百萬的人協同完成，只有每個細節都做到了高度優化，才能保證一定的凈利潤。

如果將之比做一部商業機器，那美團是這一領域最精細運轉的機器甚至沒有之一。

當然，這一點也帶來了問題，因為每個環節都要控制成本，但總的利潤就那么多，美團就會面臨很多博弈，甚至會和自己的伙伴、客戶、員工爭利。典型的例子就是美團對騎手的雇傭方式，這種方式沒有突破法律的底線，但某種程度上低于公眾對美團的道德期待。

最后還要強調的是，美團發展到今天，無論是8成的市占率，還是在消費者心中的心智，都無疑是外賣領域的“默認品類代言”。這樣深入心智的企業的地位格外難以撼動，何況美團現有的市場地位、規模都有壓倒性的優勢，但它真的是無可撼動的嗎？

02

誰能打敗美團？

本地生活賽道烽煙又起，說明這個賽道沒有終局。

本質上來講，經典的toC消費互聯網市場已經進入一個總體的存量市場時代，這也就意味著，所有的巨頭都會遇到增長的上限，而這種上限往往需要通過進入別人的疆域的方式來打破。

我們上面已經用足夠的篇幅來論證了美團的強大，我們必須承認，這種強大是體系性的，是由方法論、基礎設施和執行力層層嵌套的，它是最難被擊敗的一類企業。

然而，這并不意味著美團沒有隱憂和弱點，而只要有隱憂和弱點、痛點，理論上競爭者就有機會。

第一個，也是最突出的劣勢，就是美團一直處于道德洼地。

我們的文化受儒家影響很深，講究“仁義”，尤其是講究“己所不欲，勿施于人”，這是全體中國人最大的共情之一。

而美團恰恰就是在“仁”和“義”的方面沒有得到社會的足夠的正面認可。

在市場風平浪靜時，也許你不會感到這種道德判斷的存在，但在風高浪急的時候，它往往是決定輿情方向的重要價值判斷工具。

在美團創立的時候，它的確有一個美好的夢想或者口號——讓每個中小微企業都有一個在互聯網上和消費需求匹配的平臺——但是當這個平臺如今已經一家獨大、似乎不可撼動的時候，它的創立者卻似乎忘卻了自己的初心——這個平臺如今承載無數中小微商家和騎手的生計，但它們之間的關系已經從親密變成了緊張。

對于美團自身而言，一直以來的基本思路，就是在法律的下限內實現成本的最小化和收益的最大化。當它很小時，這可能無足輕重，但當它的體量足夠大的時候，人們就會對其有更高的道德期望。

舉例來說，有一個怪現象非常值得關注，就是最近不少媒體都非常熱衷于研究美團外賣的凈利率。

3月21日，美團發布2024年第四季度及全年財報。美團全年營收3376億元，同比增長22%；全年凈利潤358.1億元，同比增長158.4%，非常驚人。

但美團財報的習慣是一向不單獨披露外賣業務的凈利率，所以只有外圍機構的分析。但外圍機構的評估數據相差很大，從最低的2.8%到最高的超過10%都有。

不過，事情怪就怪在，最近媒體高度聚焦分析美團外賣的凈利率，其出發點并不是“你為什么掙這么多”，而是“你憑什么掙這么多？”

企業的基本職能就是創造利潤，所以一開始我很不接受這種“憑什么”的邏輯，我甚至反問一些業內朋友，這算一個問題嗎？

但當我研究了一下中國餐飲業的情況是，我就知道這種“你憑什么”的拷問其源頭何在，因為大家覺得美團“賺多了”，這種看法的對面是2024年，中國餐飲業的情況非常慘淡。

我隨手舉幾個權威來源的數據——

——根據國家統計局數據，今年1-3月份的國內餐飲收入增長只有4.7%，2024年全國餐飲收入同比增長僅為5.3%。

——京、滬餐飲市場更是直接收縮。當地統計局數據顯示，2024年1-7月，北京餐飲收入同比下降4.2%。同期，上海同比也下降4.2%。

——在2024年上半年，北京規模以上（即年營收1000萬元以上）餐飲業利潤率低至0.37%。

不言而喻，作為占據外賣市場8成份額的美團，無論是營收、利潤率和增速，都和行業的低迷現狀太背離了。

當一國之餐飲市場的增長率只有個位數，一線城市的增長只有不到1%甚至是負增長的時候，美團158.4%的企業利潤增長率和個位數的餐飲行業增長率比起來，得那么的刺眼。

當然，外賣的具體增速沒有披露，但根據智研咨詢發布的《2025-2031年中國餐飲外賣行業市場現狀調查及未來趨勢研判報告》里指出——2024年，美團向商家收取的配送服務費、傭金和營銷服務費收入占到了全國餐飲行業全部收入的4.5%，較2021年的2%翻了一番。

這是否意味著美團大幅增長的經營利潤和凈利潤，是在不斷“虹吸”整個餐飲行業的利潤上實現的呢？雖無定論，但大家熱衷于研究此數據的原因不言而喻。

美團是行業老大，而中國人對老大的要求是：“吾貌雖瘦，天下必肥”，因此，在餐飲業低迷時，公眾期待美團有更多擔當，但似乎其并未滿足這種期待。。

當然，也有人說，外賣極大的提升了餐飲業務的天花板，幫餐飲業者擴充了新的增長空間。但是，客觀來講，這并不是美團的動機和出發點，而是美團為了自身保證發展而開展業務所帶來的邊際效益，為了得到這種邊際效益，餐飲企業的付出比例顯得有些不合理。這已經不是我的個論，而是公論了。

美團最近開始主動披露公益成績，并承諾向餐飲業三年投入1000億元用來幫助行業，這是很積極的動作，但若非臨渴掘井，豈不是對提升形象的效果更大。

一句話總結，美團當下最弱勢的地方就是輿論，而輿論打的是人心向背、打的是長期以來企業操守的社會評價，它很難在短期內通過一兩個“承諾”來扭轉。毫無疑問，如果外賣之戰伴隨的輿論戰長期化、陣地化，美團在這方面的弱勢是很難短期內修補的。

因此，我們可以看到，京東熱衷的看上去是在談騎手待遇，實際上打的還是美團的道德痛點。

再說第二個弱點，那就是美團的護城河不夠用了。

當年，法國人修馬奇諾防線的時候，就有人說，這個防線其實是白修的，因為敵人只要繞過來就好了。

美團最短板的問題，就是除了自然流量，沒有外部流量輸血。

然而，目前隨著短視頻等平臺的崛起，流量的規則變了。依靠用戶忠誠度的流量，和擁有巨大的、新的流量紅利的企業，完全不在一個數量級上；這些流量的釋放方式也截然不同，在對用戶心智的滲透上，傳統的“目錄式”呈現與高度碎片化、飽和攻擊的視頻化流量，后者的沖擊力和到達效率遠高于前者。

而為了尋求新的變現方式，這些流量新貴們，則會尤其關注并闖入商業模式成熟的賽道，并試圖顛覆。這種事情會反復發生。例如，越來越多的年輕人已經習慣從短視頻平臺拿到優惠然后直接去消費，這對美團的打擊是降維的——尤其是發生在一個比它更有效率、更樂意于燒錢的對手身上。

京東則是另一種類型的新對手，它涉及從企業價值觀、社會評價和基礎設施的全面競爭力整合。

限于篇幅本文不展開，我的下篇文章會做單獨的剖析，敬請期待。

第三，任何商業模式都不完美，美團也不完美，行業永遠有痛點。客觀上說，只要痛點還存在，新的入局者就有機會。

美團外賣的優勢是速度和方便，但短板是品質和食品安全以及價格。

舉一個很有說服力的話題，美團有真的幫助餐飲業變得更好嗎？

相信很多人都有一個感覺，就是外賣和堂食的口味相差太遠了。當然，這有配送時間的原因。但我也很想問一下，為什么美團在過去的那么多年里都沒有反哺一下這個行業，讓它們得到一些真正意義上的發展和進步呢？除了那些炫酷但只是試點的無人機送貨，我們是不是更應該花一些錢，讓商家可以用上更先進的配送設施、容器和保持味道不損失的黑科技呢？

當然，并不是說，改善外賣體驗就是美團的責任，商家就沒有改進的義務。但是，相信很多人都算過賬，在現有的傭金壓力和各種流量成本之下，商家保證食品安全和基本品質都會極度成本承壓，遑論去追求什么黑科技——這本身就不是主要形態是中小企業的商家承擔得起的。

環顧其他領域的平臺型業務，處處都有平臺和商家的博弈，但也有很多對行業的反哺。

例如，傳統的電商行業，雖然也會觸及一些傳統實體驅動的利益，但總體上來講，也都會反哺供應鏈，帶動上游企業的數字化，這就是“讓行業更好”。做的更好些的，還會反哺一些經濟欠發達地區……這是企業發展的需要，但也是企業社會責任落地的很好的機會。客觀來講，我認為大部分電商企業是做到了及格線上的。

但美團做的還很不夠。本質上來講，餐飲行業除了得到一個更有效率的交易平臺和更多的成交機會外，得到的真正意義上的反哺和進化是很有限的，我建議美團一定要把未來的優化重點放在這個領域——多幫幫我們的餐飲企業發展和進化吧。

當然，有些問題難以短期內解決，是因為其是“食”這個基本民生行業的長期痼疾，并不能歸咎于美團。但只要這些客觀痛點存在，而新的入局者又有解決方案，那么就會形成差異化的競爭力，行業一家獨大的局面就可能被改變。

03

結語：

美團是一個我研究很久的企業，也是一個我很佩服的企業，從創業到立足到強大，美團都給中國互聯網行業提供了許多寶貴的經驗。

雖然，美團也有很多的遺憾和不足。但我們要用動態的眼光來看行業，一如也需要用動態的眼光看美團。客觀說，在擁有強大存量優勢的前提下，美團只要愿意靈活的調整和不斷的自我進化、自我優化，愿意提升公眾對其的“期望性道德”的水準，真正做到和行業、和多數消費者的利益站在一邊，美團仍然是很難被打敗的。

某種程度上甚至可以說，能打敗美團的只有美團自己，能毀掉美團的也只有美團自己。