中國光伏龍頭們如何穿越周期？

【文| 黑鷹光伏 劉洋】

周期下行，全球光伏產業陷入“冰河期”。

肅殺、觀望、消極防御的市場氣氛中，整個供應鏈上的企業均感受到了巨大的經營壓力。

身處一個兼具成長性、變化性和周期性的行業，中國光伏已經經歷過2008年金融危機、2011-2012年歐美雙反、2018年“531新政”三次下行周期與洗牌；而此輪大洗牌對行業的沖擊最為劇烈，內卷程度堪稱史上最強。

早在二十多年前，經濟學家魏杰曾經留下過一個預言：“這是一個大浪淘沙的階段，非常痛苦，我估計再過10年，現在的民營企業200個中間有一個保留下來就不簡單，垮臺的垮臺，成長的成長。”

經營企業就是如此殘酷。在歷次的周期跌宕中，大量企業倒下，無數企業一蹶不振，一些曾經風光無限的產業大佬陸續離場。當然，亦有不少企業，成功應對多次周期變化，并得以一步步成長為全球光伏的龍頭。

2025年是協鑫成立的第35年，晶澳成立的第20年，通威成立的第43年，天合成立的第28年，TCL中環成立的第67年、隆基綠能成立的第25年，晶科成立的第19年——這些龍頭企業的發展壯大與中國光伏產業的跌宕起伏可謂“同氣連枝”；而新一輪產業周期下，這些企業們也均面臨各自的壓力和挑戰。

那么，光伏龍頭們如何把握住周期的波動，如何穿越周期？這無疑是非常大的挑戰!

【1】強悍的戰略定力，唯二不變”的就是持續創新的速度和擁抱變革的勇氣！

光伏有周期，市場有波動，外界有誘惑，光伏企業必須在戰略上保持定力，且要根據產業跌宕適時優化調整。

此輪周期波動，對于各路龍頭企業而言，靜觀其變，可能獨善其身，也可能坐失良機；貿然沖擊，可能一飛沖天，也很可能一蹶不振。這時候，對長期戰略的堅持尤顯重要：保持戰略定力、戰略自信和戰略耐心。

對于隆基、天合、協鑫、晶科、通威、正泰等光伏龍頭企業的決策層而言，這無疑需要足夠的膽略、靜氣和韌勁，同時也需要強大的突破意志和團隊的戰略執行力。

今年是隆基綠能成立的第25年，遵循第一性原理，秉持“可靠、增值、愉悅”的價值觀，以及“產品領先，高效運營，唯實協作，穩健經營”的經營方針，這家龍頭過往十余年的快速發展與成就有目共睹。

然而，新一輪周期下，隆基也面臨巨大挑戰，甚至面臨技術抉擇的多種質疑。

隆基綠能創始人、總裁李振國坦言：2024年是成就感偏弱的一年，內心經歷了痛苦和糾結的過程。這位企業家感慨：只有首先要保障企業能夠生存下去，更好地生存才能夠為所有的相關方帶來真正的價值，才能有機會讓社會更加美好。

面對殘酷洗牌，隆基在整體戰略上做了哪些調整優化？不久前，李振國在與《財經》雜志對話是表示，過往一年中，隆基做了很大調整，一是在科技創新方面研發成功了二代BC電池。到2025年下半年，BC二代電池會建成比較大的產能，隆基自己有50吉瓦，加上跟合作伙伴共建的，一共有60吉瓦。二是對組織進行了優化調整，消除了一些冗余，隊伍的戰斗力更強。第三，在組件業務之外其他業務領域的布局定位更為清晰，隆基會繼續往后延展場景化的應用，包括跟儲能結合、發展氫氨醇等業務。

在2024財年的業績說明會上，隆基綠能董事長鐘寶申表示，因為公司在2024年做了很多工作，相信2025年會出現明顯好轉,希望隆基可以在2025年第三季度實現扭虧。

另一家老牌光伏龍頭亦早已為此次淘汰賽“未雨綢繆”。用協鑫集團創始人、董事長朱共山的話說，協鑫就是“在天氣晴朗的時候補屋頂，在春天的時候就準備過冬的棉襖”。

今年是協鑫集團成立發展的第35個年頭，35年中，這家新能源龍頭成功穿越數次經濟周期，歷經多輪產業波動。特別是經歷2018年到2020年的三年轉型調整期，協鑫已形成自己的“逆風飛翔備忘錄”：不短貸長投，不寅吃卯糧，永不偏主業，永不盲目擴張，永遠敬畏市場，敬畏風險。這要求企業在任何經濟氣候條件下，都能穩健、從容駕馭資金、資本、融資“三駕馬車”；而在當前競爭激烈的市場環境下，協鑫以“技術硬核”“成本能打”和“綠色低碳”，進一步凸顯了自身的核心制造能力。

今年3月，朱共山在與《財經》主編的對話中表示，面對洗牌周期，協鑫最該做的是保持戰略定力——當別人還在觀望時，協鑫已經把光伏發電成本降到了煤電的臨界點；當行業陷入技術路線爭論時，協鑫已經在下一代光伏發電體材料領域布下重兵；這種戰略定力源自數十年穿越周期的深刻認知：真正的產業領導者，既要能在風口期抓住機遇，更要能在低谷期重構規則。在這場百年能源革命中，對于協鑫而言，“唯二不變的就是持續創新的速度和擁抱變革的勇氣。”

必須把握好主業與多元化之間的關系！協鑫一直以主業為核心根基，這是企業的立足之本。在光伏行業，協鑫集團以硅料等光伏基礎材料生產為主業，積累了深厚的技術、人才和市場資源。通過不斷強化主業核心競爭力，在全球市場中站穩腳跟并取得領先，這為多元化發展提供穩定的資金流、技術平臺和品牌影響力。

當然，多元化并非盲目擴張，而是要基于企業自身的能力和資源。協鑫在能源領域多年的積累，使其能夠在光伏主業的基礎上，有條件地向儲能、新材料、電網等相關領域拓展，實現資源共享和能力復用，降低多元化的風險。更重要的是，主業與多元化業務之間要形成協同效應，實現1+1>2的效果。

由此，通過各業務之間的相互支持、相互促進，提升企業整體的競爭力和價值。

得益于戰略上的強悍定力與進化，2024財年，協鑫旗下上市公司的財報整體可圈可點。以協鑫集成為例，其2024年營收162.40億，同比增長1.70%；歸母凈利潤6829.40萬元——是所有光伏組件企業中鮮有的實現盈利的企業。

事實上，在這輪光伏寒冬以前，協鑫集成剛剛完成了一場自我革命。此次能在寒冬中脫穎而出，逆勢盈利，恰恰證明了前次自我革命的成功，亦證明了公司堅持的“績效與科技雙舉、降本與增盈雙抓”戰略上的成功。

據財報，2024年，協鑫集成在全年國內央、國企大型招投標項目中標規模穩居行業第四，電池產能及組件產能開工率居行業前列，組件出貨量同比大幅增長，行業出貨量排名全球前八。

綜合多家機構研報分析，協鑫集成2024年出貨量大幅增長，公司基本面全面改善，各項財務指標持續向好。另外，公司率先完成了新質產能的布局，公司TOPCon電池成本也領先行業，同時以GPC電池為代表的BC技術也持續突破。待后續行業出現周期反轉，協鑫集成的業績還有望提速。

【2】創新能力是真正硬核的優勢，唯有核心技術突破，才能帶來產業上限拓展和內卷生態改善！

如何穿越周期，如何夯實護城河，如何破內卷？面對此輪洗牌，幾乎所有龍頭企業的掌舵者都強調了“創新”的重要性。

在隆基綠能創始人、總裁李振國看來，中國光伏行業得以在世界上遙遙領先，持續創新與技術進步是首要因素；如今的中國光伏企業的研發能力已和國外同行拉開較大差距，這是真正硬核的優勢。過去十余年，隆基堅持第一性原理，利用技術創新，重塑了產業邏輯。特別是2006年，隆基篤定選擇單晶技術路線，帶領整個行業走向了單晶主航道。隨后，隆基實現RCZ技術突破，引領金剛線切割技術導入，推廣PERC電池技術和雙面發電技術，真正推動了光伏降本增效，驅動了產業進步。

如今，如你所知，隆基與愛旭等龍頭，正押注和引領BC技術變革，試圖帶領行業開啟又一個新紀元。李振國表示，2025年下半年隆基就會有一個很好的局面，因為他對隆基的二代BC（背接觸）電池充滿信心，該電池備遭質疑的良品率和生產成本問題都已得到解決，將在2025年下半年量產上市。

在去年底的一場會議上，晶科能源董事長李仙德談到了穿越周期的三大要素”：始終堅持科技創新、數字化和全球化戰略。光伏是一個技術驅動的新興產業，每一次技術迭代都促進了行業的快速發展。過去十年，光伏轉化效率每年提升0.7%，技術進步推動發電成本下降了90%，使光伏成為全球最清潔、最經濟、最安全的能源之一。

此前三年，晶科能源研發投入超過150億元，26次打破行業世界紀錄，獲取4200多項專利。新的洗牌周期，晶科將不僅注重科技創新，還致力于模式創新。例如，在山西建立了全球首個數字化和智能化工廠，通過AI和數字化體系推動ESG體系的建設，樹立了行業新標桿。

過往近二十年時間，包括協鑫、隆基、晶澳、晶科等光伏龍頭的周期經驗都證明，科技創新這條路不好走，但走通了就是別人抄不走的護城河。

事實上，當察覺到行業產能過剩、供需錯配問題日益嚴重時，協鑫集團的領導者就意識到傳統的發展模式難以為繼。由是，其一方面加大技術研發投入，堅持以顆粒硅、鈣鈦礦技術為核心，不斷提升技術優勢，降低生產成本，增強產品競爭力。另一方面，積極布局海外市場，順勢加快了在中東、北美等地區的業務拓展。

在協鑫集團創始人、董事長朱共山看來，技術突破不僅能改善企業自身盈利，更能重構行業生態，實現“上限拓展”與“內卷緩解”的雙重目標；也只有技術創新，才能讓企業在市場競爭中始終占據有利地位，為穿越周期提供技術支撐。以顆粒硅技術為例。協鑫早在十多年前就開始投入顆粒硅的研發。期間，至少八九年時間，上百億元的研發投入，產出幾乎為“零”，內外部壓力巨大。但也正是顆粒硅的規模化商業量產，讓協鑫的光伏產品成本大降，有了過冬的底氣，“它就像一把利刃，幫助協鑫在激烈的市場競爭中開辟出了一條新的道路。”

協鑫的經驗還在于，在技術研發上，必須持續投入，不能因為短期的市場波動而削減研發預算。根據財報，2024財年，協鑫科技2024年研發成本達11.02億元，研發成本占營收比例約7.3%，研發費用率較上年度增加1.7個百分點。如此在創新上逆勢投入的“力度”，在行業中名列前茅。

協鑫集團旗下另一家上市企業——協鑫集成在過往一年繼續加大技術研發投入，多項技術獲得突破。2024年，協鑫集成研發投入超2.1億元，同比增長43.59%。在產品規劃方面，公司不斷迭代升級TOPCon技術，主流產品圍繞TOPCon高效雙面雙玻組件，組件最高轉換效率可達23.2%；同時，公司加速推進BC技術的進展，目前已發布GPC2.0產品。

在5月初舉行的第33屆德國慕尼黑國際太陽能及光伏博覽會上，協鑫集成攜GPC 2.0系列組件首次登陸歐洲市場，備受“關注”，該組件基于BC技術，在容量、收益與可靠性三大維度實現三維超配協同創新。在容量維度，GPC2.0組件功率較常規技術產品提升30W，同等裝機面積容量增益達4.8%，為工商戶用屋頂等場景釋放更多空間價值；在收益層面，在全生命周期LCOE相同的情況下，系統成本空間優勢達到10%左右，將為合作伙伴帶來更多價值增益；可靠性方面，創新的一字型焊帶設計使組件隱裂風險大大降低，結合抗陰影遮擋技術，可實現組件溫度降低20℃，大幅提升材料耐久性，降低組件熱斑風險，為組件在復雜環境下的高效運作提供堅實保障。

協鑫集成管理層判斷，N型技術是產業升級的未來趨勢，而TOPCon跟BC、異質結等技術的結合，則有望實現“1+1>2”的效果。

更長遠的未來又將如何？在3月29日上午舉行的協鑫科技2024年度業績說明會上，協鑫科技董事局主席朱共山表示，面向廣闊市場，協鑫將一如既往地堅持長期主義，心無旁騖聚焦材料高科技，以AI技術、數字化平臺為支撐，積極擁抱產業鏈、供應鏈、生態鏈，持續拓展和豐富應用場景，打造全新的新能源材料產業集團。

“下一個10年，協鑫將再一次翻過一個個山頭，FBR顆粒硅+CCz（連續直拉單晶技術）、BC、鈣鈦礦將形成‘黃金組合’，以材料革命推動制造和應用革命，普惠產業鏈、供應鏈、生態鏈。”

【3】深耕國際化2.0，輸出的是制造能力、服務能力、品牌能力、渠道能力，避免一家獨吃獨占、吃干抹凈的國際化！

在風云變幻的世界經濟版圖中，全球化浪潮滾滾向前，深刻地影響著每一家光伏企業的發展軌跡。產業跌宕與洗牌之下，更多中國光伏企業、特別是有實力的龍頭企業，更需夯實全球化能力，構建更為成熟的面向全球市場的創新生態、創新體制和運營機制，由此影響、帶動和引領全球合作與資源整合。

協鑫集團的出海戰略主要圍繞技術輸出與全產業鏈出海兩大核心構想。在技術輸出方面，以旗下協鑫科技的顆粒硅為核心技術領銜，計劃在海外構建綜合硅生態系統。

一方面，國內光伏市場競爭激烈且內卷嚴重，歐美等傳統市場還設有貿易壁壘，為分散市場風險、開拓新增長點，市場多元化勢在必行。另一方面，美國對東南亞光伏產品發起“雙反”調查，東南亞產能布局面臨風險，出海中東可有效避開貿易壁壘沖擊。

同時，中東地區光照資源豐富，像阿聯酋、沙特等國對光伏產品需求極大，當地政府還出臺了諸多支持可再生能源發展的政策。此外，中東地處歐、亞、非樞紐位置，交通便捷，產品貿易能輻射到歐洲、中亞、北非等廣闊市場，這對協鑫的全球銷售極為有利。

過往一年中，協鑫集成在深耕國內市場的同時，亦加速推進全球化戰略布局，其已在迪拜、印尼、印度、德國、英國、西班牙、日本等地建立起完善的服務網絡，并與眾多海外知名企業建立深度合作。據黑鷹光伏了解，協鑫集成不僅向全球市場輸出領先技術和優質產品，還基于當地市場需求，提供專業化、定制化的解決方案，成功打造多個具有標桿意義的海外項目。

根據協鑫集團董事長朱共山分析，全球范圍內中東和北美等新興市場，極有可能成為光伏企業出海的下一個爆發點。

協鑫的全球化極具風險意識。在規避風險上，一是實現市場多元化，除了重點布局中東市場，我們也將業務拓展至北美、中東非、歐洲等多個國家和地區，降低對單一市場的依賴，分散風險；二是深入研究政策，加強對當地政策的研究分析，及時根據政策變化調整戰略，還會通過與政府部門的溝通，爭取有利的政策支持和項目合作機會；三是建立完善的風險管理體系，對市場風險、政治風險、匯率風險等進行全面的識別、評估和監控，制定相應的應對措施。

過往多年里，光伏海外市場基本上每年保持20%左右的增長，但增長重心一直在變化。最開始以歐洲為主，發達國家的市場發展速度很快。后期一些新興市場，比如東南亞、中東、非洲增速都很快。平均下來，光伏海外市場的增速一直比較平穩。

在隆基綠能總裁李振國看來，產業周期跌宕，提升全球化能力對于企業而言，不是選擇題，而是關乎生死的必答題，隆基對此有著清晰且深刻的認知。在全球化進程中，隆基通過與眾多跨國企業建立緊密合作關系，實現技術、人才和市場的優勢互補；同時在海外設立生產基地、銷售網絡和研發合作平臺，不斷提升自身全球化運營能力。如今，隆基海外業務已覆蓋160余個國家和地區。

面對復雜多變的國際環境，李振國在去年的一場論壇上提出三大倡議：一是加強國際企業間技術協同創新，攜手應對氣候挑戰；二是提升全球化運營能力，實現可持續增長；三是倡導包容普惠的全球產業鏈，釋放新興市場潛力。

在產業寒冬中，另一家龍頭——晶澳科技將戰略重心轉向海外市場。最新的消息是，2025年5月，其全資子公司深圳市晶澳投資有限責任公司成立，注冊資本1億元，經營范圍涵蓋光伏設備銷售及資產管理，被視作全球化布局的又一落子。此前，晶澳科技與澳大利亞清潔能源企業NSEG、YESGroup簽署MOU協議，約定2025年向澳洲市場供貨250MW高效組件，標志著其大洋洲市場再獲突破。

海外業務已成為晶澳科技的重要支柱。黑鷹光伏查閱財報發現，2024年晶澳海外收入占比57.64%，覆蓋178個國家和地區，美洲地區毛利率高達31.43%，遠高于國內業務的-7.98%。

如何在全球擴大自己的“朋友圈”？中國光伏行業協會執行秘書長劉譯陽在與《中國企業家》對話中提醒：此輪周期的國際化跟當年的差異比較大，原來都是中國的光伏企業們自己去投資，現在更多的是國際化2.0，輸出的是制造能力、服務能力、品牌能力、渠道能力，這是輕資產的國際化，是擁抱全球資本或者擁抱全球市場的國際化，而不是一家獨吃獨占、吃干抹凈的國際化。

“你要去當地生根，要讓別人賺到錢，要擴大自己的朋友圈，而不要去吃獨食。你要把自己的朋友搞得多多的，這也是我們新型國際化的一條必由之路，而且很多光伏企業都在踐行這方面。”

【4】力求保持穩健的財務策略，以財務韌性支撐戰略進取性！

產業寒冬下，雖然各路光伏企業的經營均備受壓力，甚至出現大面積虧損，但從2024年的財報綜合分析，各大光伏龍頭依然全力保證了財務方面的整體穩健。

通常，庫里少存貨，賬上少欠款，兜里有現金，借款有長性，具備這樣財務狀況的企業，穿越周期就更有底氣。

對于隆基綠能而言，“合理安排負債結構，保持穩定現金流”被其一直視為“兩個基石”之一。過往的周期李，在最困難時期，甚至隆基可以做到根據母子公司資金日報對母子公司的日常現金流量進行統籌安排、回款和付款按日動態控制，保證公司經營安全。此外，過去十余年，隆基綠能一直在提升自身的造血能力及融資能力。伴隨戰略產能的落地，以及營收的快速增長，隆基的固定資產也相應大幅增長，但其貨幣資金也實現大幅增長——這意味著，公司在保持業務擴張的同時也積累了足夠充裕的“現金”。

2024財年，基于對行業形勢的預判，隆基綠能頗為重視保持現金穩定，財務穩健，將資源聚焦于企業核心焦點上。僅從現金儲備和負債指標上看，截至2024年期末，隆基資產負債率為59.83%，有息負債率19.49%，貨幣資金為531.57億元。相比整個行業狀況，償債壓力相對小，現金儲備更寬裕。此外，隆基提早放慢了投資節奏，在全球范圍內考慮投資生態化轉型，注重長期投資價值。

如前述，作為協鑫集團旗下核心上市企業，協鑫集成除了實現營收逆勢增長，且實現盈利的同時，其經營性現金流也實現逆勢增長。據財報，2024年公司經營性現金流凈額達15.3億元，同比增長220%。這一“現金為王”的財務策略，為其在行業寒冬中提供了充足的“過冬糧草”。

有券商分析，協鑫集成通過優化客戶結構（央國企占比超60%）、縮短賬期、提高預收款比例等方式，顯著改善了現金流質量。同時通過技術降本、供應鏈協同等手段，將組件非硅成本壓縮至0.12元/瓦以下，較行業平均水平低10%，夯實了成本優勢。

協鑫集團董事長朱共山在與媒體對話時表示，現金流就是企業過冬的棉襖，唯有強有力的現金流控制，才能守住企業風險底線。

協鑫在現金流管理方面有一個原則，就是堅決告別收入不增長、利潤不增長或者微增長，但是資產卻大幅增長的粗放型波動發展，凈利潤增長率必須要大于總收入增長率，大于總資產增長率。堅決丟掉自我經營造血無法覆蓋投資，外部融資依賴度高的輸血型發展，總收入、凈利潤、現金流必須連續保持正向增長。

在現金流預測方面，協鑫強化資金預算約束，細化現金流模型，量入為出，以收定支，提高資金可視度、可控度、可用度。把資金管理，特別是現金流管理，放在頭等重要的位置，做好資金預算安排，維護資金鏈安全和整體資金平衡，重點關注重大資本結構、重大現金流、重大應收應付、流動比/速動比、重大訴訟、重大銀行授信和結構性等問題。按日排程，精準到天，提升流動性預測及精細化管理水平，確保把每一分錢都用在刀刃上。

當行業陷入“產能過剩—價格戰—技術停滯”的循環時，協鑫選擇“逆周期投入科技、順周期優化產能、全周期管控現金流”的差異化路徑。

【5】光伏陷入寒冷的“冰河期”，企業家精神更是彌足珍貴！

企業創始人與掌舵者的洞察、遠見和產業擔當，往往很大程度上決定了企業未來的發展空間。

光伏產業亦是如此！

光伏進入“冰河”周期，行業大洗牌，一片蕭瑟之際，非常時期，非常之勇氣，非常之策略，非常之遠見。簡言之，光伏產業要走出此輪周期，迎向光明，充分發揮企業家精神彌足珍貴。

《基業長青》在研究了世界企業史上大量的偉大公司后，得出一個結論：最為高瞻遠矚的公司的理念的本質，那就是企業家務實的理想主義。

換言之，包括協鑫、隆基、通威、晶科、天合等等企業的創始層的“初心”、理想、意志，和永不停息的奮斗精神，往往能引領所創企業走向長遠的未來。利潤是生存的必要條件，但是對于這些歷經跌宕的光伏龍頭而言，從創業之初，一群人結合在一起，以公司的形式存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情，對世界對產業作出貢獻。

現實的問題是，對于包括朱共山、李振國、劉漢元、高紀凡、瞿曉鏵、靳保芳、李仙德等功成名就、身家億萬的光伏企業家而言，他們不斷辛苦趕路的動力到底來源于哪里？而在產業一片蕭瑟之際，各路企業家更是奔忙不停，甚至焦慮難免，所為何求？

尤記得2023年6月，阿特斯登陸上交所科創板。上市當天，坐著輪椅的瞿曉鏵在高管們的環繞中，從輪椅上緩慢起身，拿起紅布錘，敲響了銅鑼。在銅鑼聲中，瞿曉鏵又一次證明了自己的堅韌與穩健，在行業發展的“寒潮”里，帶領企業踏上新的征途。

面向未來，無論對于個人還是企業，一定還會有風險與挑戰，但瞿曉鏵說，自己不會停下追趕太陽的腳步。“迎風過隘口，很費力、也有風險，但沖過隘口往前看，豁然開朗時，你會發覺天地是那么廣大，風光是這樣美好。”

面對新一輪洗牌周期，瞿曉鏵更要引領企業繼續奮斗！

西方古典管理理論的杰出學者馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人幸福的觀點來看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。”

在去年底舉行的第22屆中國企業領袖年會上，協鑫集團董事長朱共山圍繞“穿越周期 韌性成長”的核心主題，再次強調了企業家精神：“企業家要有戰斗精神，勇于直面困難，在逆境中堅定前行，逢山開路、遇水架橋、闖關奪隘，書寫屬于自己的傳奇！”

這位光伏老兵認為，經濟周期的波動和危機并非僅僅是挑戰，更是企業成長的寶貴機遇。企業家唯有具備堅韌不拔的戰斗精神，敢于迎難而上，在困境中積極探索出路，歷經九死一生的嚴峻考驗，才能真正彰顯企業家精神的偉大力量，為企業持續穿越周期注入源源不斷的動力，引領企業在復雜多變的市場環境中穩健前行。

天合光能董事長高紀凡在去年一次演講中強調了“相信”：探索未來之路的關鍵，首先是要“相信”。相信，是沒看到以前就要相信，在心中能夠“看到”，“看到”以后更要“做到”，才能走向一個更加美好的未來，“從過往經歷中，我有一個深刻的思考：不要看困難，要看它的價值；以價值為導向，從困難、問題出發，就會有創新點；有創新點，就會有新的產業機遇，就能找到新的方向。”簡言之，看準方向，迎難而上，奮斗不止！

“晶彩廿華 澳啟新程”！5月17日至18日,晶澳科技成立二十周年慶祝大會在河北邢臺泉城禮堂舉行。此前在與媒體交流中，晶澳創始人靳保芳頗為感慨：“人還是要堅持奮斗才好。我覺得懶人是不會成功的，因為他們連讓天上餡餅砸中的機會也沒有。”什么是企業家角色？“就應該是一面奮斗的旗幟。我為什么提早來公司？一來要反思和總結昨天、規劃今天，二來要起到表率作用。”

在通威集團董事局主席劉漢元看來，企業家和企業家精神的正面價值和積極意義，任何時候，都應該尊重、都應該敬畏；任何時候，都應該弘揚、都應該保護。

時下，光伏洗牌進入深水區，萬般艱難之下，朱共山、李振國、劉漢元、高紀凡、靳保芳、李仙德等企業家無疑在全力以赴、千方百計帶領企業戰勝當前的困難，同時引領整個行業走出泥沼走向未來。

尤記得去年秋天，面對周期困境與群體彷徨，晶科能源掌舵人李仙德發了一篇文章，主題是“船不靠岸，岸就靠船”，亦體現出積極破局的銳氣，這位企業家說：“所謂的韌性其實就是彈性、船不靠岸，岸就靠船，就那么簡單。世界不來，就去迎世界；市場不來，就去造市場。立足全球，在全球配置資源，打造全球公司。”

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越！

無疑，正是有了這一大批光伏企業家的成長和奮斗，光伏的未來才有了更多可能和希望！

【結語】在組織基因中深度植入“周期文化”！

艱難困苦玉汝于成！

穿越周期，無疑是煎熬且漫長的。

“變革是令人痛苦的，需要冒風險，需要做大量艱苦卓絕的工作。”管理學大師彼得·德魯克在90歲高齡寫下的這段話，可能是對當前光伏企業家們所面對挑戰的最好描述。“然而，在一日千里的周期浪潮中，惟一能夠幸免于難的只有以引導變革為己任的管理者。”

因研究商業周期獲得諾貝爾經濟學獎的愛德華·普雷斯科特也曾在2008年的那次經濟周期中激勵國內的企業家，“世界沒有跌入深淵”，“未來是闖出來的，不是等出來的。”

積極觀點是，經歷周期，是中國光伏企業，特別是龍頭企業們通向“基業長青”的必經之路。如果說激烈的周期波動還能給光伏龍頭們企留下一點禮物，那就是促使他們回歸商業基本面，在組織基因中深度植入“周期文化”。

在中國光伏行業協會執行秘書長劉譯陽看來，現在的形勢是“控增量，保存量”。控增量就是說原來的熱錢，不要再進來；所謂“保存量”，就是要看到頭部企業的價值，“我指的頭部不光是說規模大，技術、品牌、渠道、人才和國際化能力都要領先，這些頭部企業的優勢不是一朝一夕建成的，對于這些頭部企業，我不敢說他們一定全部能活下來，但只要這個行業不死，活下來的概率應該是比較大的，反而是那些跨界的企業，很大可能被優先淘汰。他們只要一出清，加上行業本身需求端還在增長，供求關系變化可能就會產生比較良好的示范效應。”

對于未來增長，李振國認為短期內增速會放緩，中長期仍然前景光明，“僅中國市場，要實現到2060年碳中和的目標，就需要每年安裝500吉瓦以上的光伏發電，連續安裝30年”。

站在“3060目標”的大背景下，光伏確實是未來十年最值得深耕的賽道之一，其既是技術密集型產業，又是資本密集型賽道，更是碳中和的核心戰場。如果要給企業畫像，朱共山希望協鑫未來能成為三個“標桿型”企業：第一，要做全球材料技術的“創新燈塔”。第二，要成為綠色金融的“連接器”。第三，要做全球減碳方案的“供應商”。