十年掌舵人被查，敢問“亞洲最大醫院”鄭大一附院路在何方？

2025年5月29日，河南省政協人口資源環境委員會主任闞全程接受審查調查的消息，讓公眾目光再次聚焦鄭州大學第一附屬醫院的發展歷程。

作為曾執掌醫院近十年、打造“亞洲最大醫院”的掌舵者，其職業生涯與河南醫療體系的演進緊密相連。

闞全程的職業生涯浮沉與鄭大一附院的發展軌跡相互映照，折射出人口大省在醫療資源配置中的特殊困境與發展路徑。

鄭大一附院的崛起，根源在于河南長期存在的優質醫療資源短缺問題。

全省9815萬常住人口僅對應29家三甲醫院（2008年數據），每千人口衛生技術人員2.95 人的配置，形成了資源絕對短缺與相對集中并存的局面。

在此背景下，鄭大一附院實現跨越式發展。

從2008年6.8億元營收增長至2021年218億元，病床數量突破萬張，年手術量超過35萬臺，到2023年，日均門診量約4.47萬人次，年門診量約938萬人次，在全國排名第1。

日均門診量約4.47萬人次，這個數字意味著什么？

以縣一級醫院平均年診療量37萬人次計算，鄭大一附院一天的門診量，就相當于一個縣級醫院一個半月的工作量。

如此接診規模，不僅在國內醫療系統中首屈一指，在全球范圍內也極為罕見。

鄭大一附院的特殊發展軌跡，與其高校直屬附屬醫院的體制身份也密切相關。

2008年闞全程出任院長時，正值鄭州大學“211工程”三期建設，臨床醫學學科獲得專項經費支持。

體制優勢助力醫院快速構建“科研—教學—臨床”三位一體的支撐體系。

通過高薪引進人才、優先配置設備、爭取政策傾斜等方式，醫院迅速聚集全省優質醫療資源：14600名醫護人員中，博士超過2300人，研究生達3400余人。

其發展速度固然體現管理者的膽識，但若缺乏政府和高校層面的支持，恐也難以實現。

集中化發展在短期內提升了鄭大一附院的科研與臨床能力，卻導致河南其他地區醫療機構，特別是縣級醫院面臨嚴重的人才流失和技術停滯問題。

2022年，鄭州市第七人民醫院和阜外華中醫院心血管病醫院近40名專家短期內集體跳槽至鄭大一附院，其中包括多位學科帶頭人和業務骨干。

該事件對鄭州市第七人民醫院造成嚴重影響，其心外科一個病區幾乎陷入癱瘓。

“虹吸效應”，成為鄭大一附院最被詬病之處。

隨著闞全程的落馬，鄭大一附院依靠行政力量與市場紅利雙重驅動的發展模式，正面臨嚴峻嚴峻挑戰。

雖然醫院職工人均產值達到129萬元，與北京朝陽醫院相當，但其CMI值（病例組合指數）卻未能進入全省前十。

該項指標反映醫療機構收治病例的技術難度和資源消耗水平，數值越高說明處理的病例越復雜。

鄭大一附院CMI值偏低，被戲稱為“全球大鄉鎮衛生院”，表明其接診的大量是常見病、多發病，而非疑難重癥。

醫保支付方式改革的推進，讓鄭大一附院的原有發展模式，恐更難以為繼。

DRG和DIP改革是近年來政府推行的一項醫保改革，相當于為醫療服務設定“包干價”，要求醫院按病種收取固定費用，倒逼醫療機構優化診療流程。

然而對鄭大一附院而言，萬張床位的龐大規模需要充足病例支撐，若嚴格按標準篩選患者，可能導致大量床位閑置。

14000名員工的薪酬體系依賴規模效益，基礎病業務的收縮將直接影響人員穩定。

地方政府對“亞洲最大醫院”的政績期待，更形成無形的約束。

“尾大不掉”的困境，恐會使得鄭大一附院的后續轉型多停留在表面，難以觸及實質。

更深層次的矛盾源于公立醫院的雙重屬性。

作為事業單位，鄭大一附院需要承擔救災、扶貧等社會責任。

2021年鄭州“7·20”暴雨造成醫院區直接損失13億元，復診后門診量銳減，卻仍需保障員工薪資發放。

同年，鄭大一附院接管負債3.4億元的河南省省立醫院，投入近30億元解決債務問題，該行政指令下的行為明顯超出市場考量范疇。

作為自負盈虧的經濟體，醫院2021年收入中財政撥款占比不足5%，“企業化運營、事業化管理”的混合模式，既缺乏民營醫院的靈活性，又不具備全額撥款機構的專注性，導致收支結余率長期維持在5%左右，遠低于10%的健康標準，發展資金捉襟見肘。

鄭大一附院的過去、現在極具代表性。

醫院既受益于公立體制的資源優勢，又受制于體制約束。

既通過規模擴張實現收入增長，又因業務結構問題在醫保改革中首當其沖。

當下，鄭州大學第一附屬醫院必須要轉型，但越是規模龐大的醫療機構，其轉型難度就越大。這不僅僅是因為體量問題，更是因為它已經發展成為一個盤根錯節的龐大利益綜合體。

第一重阻力來自既得利益格局。

鄭大一附院年營收超200億元的龐大規模，已經形成了一套完整的利益分配機制。14000多名在編人員的薪酬體系、數百個科室的績效考核、每年數十億的醫療設備采購，都圍繞著規模擴張的邏輯運轉。

任何觸及這些核心利益的改革，都會遭遇來自內部各方的阻力。

比如，若要縮減普通門診量，就意味著相關科室的收入和績效將直接受到影響。

第二重阻力是體制慣性。

作為河南省醫療系統的標桿，鄭大一附院始終面臨著雙重使命：既要遵循醫療發展規律，又要完成行政指令任務。

隨著醫院規模的持續擴張，地方政府對其承擔社會責任的期望值也在不斷提升。

2021年被迫接管負債3.4億元的河南省省立醫院并非偶然，行政指令下的"非市場化"重組，很可能在未來以其他形式繼續上演。

如此體制慣性，讓醫院難以輕裝上陣進行改革。

第三重阻力是路徑依賴。

過去十余年，鄭大一附院已經形成了一套成熟的規模擴張模式：通過兼并重組擴大體量、通過高薪挖人提升技術、通過規模效應攤薄成本。

這套模式曾經創造了增長奇跡，但也形成了強大的路徑依賴。在DRG/DIP支付方式改革下，該模式的弊端日益顯現，但轉型意味著要放棄已經駕輕就熟的發展路徑。

更深層次的阻力，在于功能定位的模糊。

作為巨資打造的公立醫院，鄭大一附院理論上應該更多承擔疑難重癥救治功能。但現實是，其CMI值（病例組合指數）偏低，大量接診的是常見病、多發病。定位偏差導致其在支付方式改革中首當其沖，但要扭轉這一局面又需要重構整個業務體系。

鄭大一附院轉型的最大挑戰在于：如何在維持現有體系正常運轉的同時推進改革？這就像是要在高速行駛的列車上更換引擎。

一方面，醫院每天仍要接診數萬患者。

另一方面，又必須對業務結構、人員配置、考核體系等進行深度調整?！斑咃w行邊修飛機”的難度可想而知。

在網上看鄭大一附院的全景圖，猶如一臺永不停歇的醫療巨獸，日復一日地吞吐著數以萬計的患者。

其精心規劃的院區、科室和床位網絡，構成了支撐這個龐然大物的血管系統，讓醫療資源和人流得以輸送到每一個角落。

但這種依靠資源高度集中形成的超大規模醫院模式，究竟是解決“看病難、看病貴”的良方，還是特定時期、特定地區的特殊產物？

在全國醫療資源分布不均的背景下，這樣的發展模式是否具備可復制性，能否真正成為破解醫療資源分布困局的普適方案？

未來，鄭大一附院將走向何方？

是繼續追求“規模最大”，還是轉向“技術最強”？

是將患者集中到鄭州，還是通過分級診療優化資源配置？

上述問題的答案，將決定這家“醫療航母”未來的航向。

鄭大一附院的困境并非個案。

在中國醫療體系從規模擴張向質量效益轉型的過程中，如何破解這類超大規模醫院的改革難題，將直接影響醫改的成敗。

或許，答案不在于簡單否定“巨無霸”模式，而要在明確功能定位的基礎上，通過制度創新破解利益藩籬，最終實現從“大”到“強”的蛻變。

全文完，共計2800字

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