圍繞品牌快與慢，我們進行了一場蘇格拉底式的討論

當消費行業環境變得愈發內卷和殘酷，很多此前因為紅利機會進來的創始人快繃不住了，開始躺平或者轉戰其他領域；而用心干活的人也在煎熬，為什么看似品牌成長了很多，結果卻盡不如人意，該以怎樣的心境和格局，面對漫長的周期挑戰。

在浪潮新消費看來，面對無法逆轉的環境，創業者只有轉變心境和強化修行，才能發現黑暗中的一絲光亮，那是在強化定力、內心澄澈后與市場規律新的共鳴。

但轉念和修行的方式千百種，在實際的品牌進化中，優秀企業是如何做好各自選擇？當加速度不再，一切回歸平淡，品牌往下進擊的路徑又有哪些？

在不久前，浪潮新消費聯合20多個細分頭部品牌創始人組織了一場閉門會，第一個議題便是圍繞「消費創業進入深水區，創始人如何進入新的心境和格局」展開。

這是每個人在經歷內心高峰低谷后，一次開誠布公的交流，有的品牌創始人回憶了自己每段事業與命運的搏擊，覺醒后認為真正深入行業的人極少，更需要踏踏實實把事情慢慢做好。

有人歷經十幾年探索，總結了“人生的九層塔模型”，將商業決策上升到對生命狀態的理解，“干不干、賺多少，本質上是自己選擇哪一層的活法”。如果在第三層就感覺到圓滿，那也不必強求第五層的風光。

也有品牌創始人認為，我們無法直接決定品牌的快與慢，未來變化的終極形態，它的成長也像曠野，不管走向何方自己都要足夠樂觀和相信未來。

還有諸多來自一線的深刻經歷和獨到思考，他們恰好印證了這個時代消費者創業者心境的重要變遷和升華。

不論是從創業中發現自己的特質、階段，找到品牌的成長規律，還是看清楚偉大背后的代價，與真相和自我碰觸的那一刻，我們也許才會更加篤定，接下來的一切都是寶貴的探索，我們與企業、與世界，更安然相處，繼續前行！

浪潮新消費回憶和提煉現場部分創始人關于此議題的分享、感悟，具體信息和細節都已脫敏，希望對消費行業中依然真摯熱烈創業的伙伴有所啟發！

編輯 | 清允

1、品牌快與慢，需依據自己的心性而定

創業的心境和格局很重要。

我之前有6年時間在藏地修行，心境得到了極大錘煉。企業的快與慢、時代紅利的好與壞，其實都是由個人性格所決定的。

時代紅利固然很好，但哪怕上市又能怎樣呢？如果你的性格不適合求快，慢下來反而能走得更穩。

茶神陸羽花了近30年寫《茶經》，而我們做茶飲才4年。行業里真正鉆研茶葉的人太少了，大家都在忙著找錢、找人。

我雖然是泥腿子出身，但就想踏踏實實地慢慢做。前兩天我看到馬云老師說的一句話：“創業者既要有兔子一樣的速度，也要有烏龜一樣的耐力”。也分享給大家！

2、人生九層塔，往上走就要承受對應的代價

第一，所有的選擇，包括商業決策，歸根結底都是個人的選擇。

我有一個“人生九層塔模型”，明確地定義了每一層需要達到的狀態。

我創業十幾年，也待過大廠，甚至躺平過一年，有段時間我非常迷茫：我已經達到了第三層，那第四層還要不要去？

后來想明白了，我還是要向上攀爬，但到第七層就足夠了。再往上走，會犧牲太多東西，包括對家庭和孩子的陪伴，甚至不能真心待人。

所以，無論經濟形勢好不好，干還是不干、賺多少賠多少，都只是一個選擇——就像阿里和美團的競爭，降低補貼雖然會損失市場份額，但虧損也會減少，關鍵在于那個選擇。

第二，從公司層面看，基于對自己可承受代價的判斷，可以更“激進”一些，在擅長的領域做一些出人意料的、性感的創新，而不是被迫去拓展業務。

這是一個自證的邏輯：當你想往上走，即便有再大的質疑聲，只要堅決邁出那一步，就一定能做成。

3、熱潮退去后，還在增長的品牌是因為沒有短板

品牌發展的快和慢似乎是可以被計劃的，但到底是我們把握住了機會，還是行業大勢在推著我們往前走。

因為你也會發現，跑得快的階段其實并不是企業能力最強的時候。

新消費火的那幾年，品牌有個共性：趕上了渠道和媒介的紅利，靠單一的長板迅速起勢，又趕上新消費融資熱，順利拿到了資金。

這一口氣解決了業績增長和資本加持這兩個終局問題，很容易給人一種錯覺，似乎短時間內從一個簡單團隊變成了一家正規企業。

但當熱潮褪去，還在增長的，反而是那些干了20年以上的企業，它不是靠某一個長板，而是因為沒什么短板。

當渠道和營銷能做的基本做完，陷入不知道怎么增長的迷茫階段，就回過頭看傳統的大型企業是怎么做的，發現最終還是回到了組織、戰略、產品、用戶這些問題上。

現在我們相對確認的是，接下來的出牌順序可能跟之前想象的不太一樣。

對于創業公司，快和慢看似是一種選擇，但其實是被逼無奈。我們經歷了5年的快速發展，又經歷了3、4年的慢速階段，接下來可能又會快一些，這其實是一個循環。

選擇要不要繼續往上沖是要做判斷的。但沖完之后的快和慢，其實不是我們能控制的。迷茫的時候，發展越快可能死得越快，因為一切的決策背后都是成本。

4、品牌成長像曠野，走向何方都要讓自己樂觀和放松

關于品牌和企業最終要去往哪里，我在每個階段的答案都不一樣。

上大學時，機緣巧合遇到了一些志同道合的朋友，一起合伙創辦公司。在這個過程中，我們是自洽、開心的，就這么做下去了。

但我有一個比較堅定的想法：做企業是希望它能讓身邊的人變得越來越好，這就是一種自我價值的實現。

所以，在我們內部，品牌戰略是為企業戰略服務的，不要一味追求高大上，也不要覺得只有在某些平臺或媒介上做大規模投放才叫品牌。核心是讓企業健康、可持續發展，同時通過理念和價值觀去影響別人。

關于企業發展的快與慢，很多時候這并不是可以選擇的。因為創業時，你根本無法預知明年、后年會發生什么。

當遇到外界環境變化和信息干擾時，大家都會基于自己的價值觀和判斷標準做出決策，最終就導向了企業的終極形態。所以，有人做出的企業激進，有人做出的穩健；有的能長成幾百億的參天大樹，有的細水長流成為百年老店。

人生就像一片曠野，而不是一條軌道，它有無數種可能性。所以無論未來怎樣，我的心態是：不管樂不樂觀都要讓自己樂觀，不管能不能把握機遇都要放輕松，因為這樣會舒服一些。

5、不論市場多好或多壞，依然選擇繼續打仗和相信未來

我們品牌去年做到了30億，過去一直在思考如何才能打造一個長久的品牌。

現在想清楚的是，不管樂觀還是悲觀都是個人選擇，所以不用太在意市場會變得有多壞或者有多好。

既然我已經做出了往前沖的選擇，就不用管是不是能拿下第一，而是享受大家一起努力拿下一個個小成果的過程。

在這個過程中，我在不斷進化，團隊小伙伴也豐富了履歷，哪怕去其他公司也能拿到更好的薪水。

所以，未來我們依然會選擇繼續打仗。

對行業環境的預判，我們相對悲觀。消費者習慣于比價，加上平臺的各種福利機制，導致退貨率居高不下。

但我在更底層也是樂觀的——走得越久，那種不確定性帶來的恐懼反而越少。從短期來看，確實會有人來挑戰、擠壓我們，但半年后就能發現，只有真正做實事的人才能拿到長期主義的結果。

所以，我是越來越篤定的，也逐漸有了更長遠的規劃和更高的期待。

6、對產品體驗的執著追求，才能獲得超預期的發展速度

大家都在思考如何把企業做好、把品牌做好。其實最重要的就是要有好產品。沒有好產品，品牌和企業都無從談起。

從2019年推出第一款產品至今，我們用了5年時間就從0做到了100億，背后的目標其實非常簡單：做全球最好的產品、最極致的體驗。

為此，我們公司60%以上的員工都是研發人員，每年都會把8%的收入投入到研發中。

雖然發展非常迅速，但我們始終要求保持以創業者的心態做事。因為如果缺乏對產品的執著、對用戶體驗的追求以及對市場的尊重，很容易就會失敗。

7、回顧新消費投資浪潮，有哪些證偽的認知和新機會？

我算是見證了整個消費行業的周期起伏。大家現在各種心態的背后，資本也得承擔一定責任。

我們先來回顧一下新消費投資是怎么熱起來又冷下去的：

2015-2016年，拼多多、今日頭條剛融完B輪，大家都覺得互聯網平臺還有不少機會，但我當時就覺得可能接近尾聲了。

我經常逛711、全家這些便利店，發現里面的產品都很粗糙，20年都沒變過，考慮到渠道建設好后就有品牌的機會，就開始觀察新消費品牌。

當時投消費的投資人比現在還少，我特別孤獨。

但2018-2019年，投消費的人越來越多。我問他們為什么開始投品牌，原來是因為當時美元基金有一半的錢都投不出去，大家陸陸續續覺得TMT的機會變少，就開始關注產品。

2020-2021年發生了三件事，一下把大家的認知天花板打開了：完美日記估值沖到100億美元；泡泡瑪特上市市值達到千億人民幣；農夫山泉市值沖到4000-5000億港幣。

投資人對消費品市值空間的判斷，瞬間從100億人民幣放大到百億甚至千億美元，這直接導致2021年大量資本涌入消費品領域，出現了很多天價項目，比如150億美元的元氣森林、100億美元的衛龍辣條。

大家把可口可樂等世界大型消費品公司都對標了一遍，每家企業都被看作下一個寶潔、瑪氏。

但這也是創業者噩夢的開始。項目估值動輒百億估值，6-7倍的PS、50倍的PE，大家互相攀比，他估值10億我就要20億。

如今復盤來看，因為巨大的認知偏差，導致200億-500億美元的資金投到了消費一級市場，很多做得一般、不能駕馭資本游戲的公司也拿到了不少錢，為后續接近自由落體的下墜奠定了基礎。

2022-2023年，經濟下行等各方面因素導致很多公司發展低于預期，不僅是消費公司，投消費的機構也都非常痛苦。

2024年1月，我們組織去日本學習，因為已經意識到中國經濟進入了低增長時代。711、無印良品、優衣庫這些在“失落的30年”里成長起來的公司分享了一些心得。這些公司的人，包括下游的加盟商，有一種非常好的狀態——“認命”。

711有一條加盟規則，“一家人加起來不能開超過6家店”，因為開太多了，就干不好。但沒有人提出異議，因為在他們的生意觀里，一輩子只開幾家小店并不丟人，自上而下都非常知足。

所以，大家要調整好心態，認同自己其實沒那么牛。過去資本把大家捧得太高了，很多人憑運氣賺到錢，但最終又憑實力賠了進去。

同時，要認命，意識到自己和十億、百億甚至更高規模的公司之間還有很長的距離，不要給自己上太大的枷鎖。

我從過去這些失敗的行業案例中也總結了一些被“證偽”的認知：

第一，消費公司拼的是沒有短板，產品為王是個偽命題。

很多公司都在講產品，但其實還沒到那個階段。因為大家的資源都是有限的，如果非要憋出一個特別好的產品再投入市場，消費者可能就不買單了，這就涉及到企業發展節奏的問題，節奏感錯了，公司就錯了。

而且，只是停留在自己的認知上做產品是很危險的。

第二，資本和消費的結合不一定好。

中國基金通常是3年投資加3年退出期，再延長1-2年，最多8年。美元基金可能延遲5年，總共12年。很多人拿到錢后，被投資經理拿鞭子催著往前趕，做了很多變形的工作，本來該慢的，也不得不快了。

其實這也是跟品類有關的：不容易工業化、難以通過搭建營銷體系解決品類問題的就不適合跟資本結合，因為資本的作用是幫助快速基建，把優勢進一步放大。

但如果把10億給泡泡瑪特，可能就適得其反。賬上趴著10億，肯定會想方設法把錢花掉，否則會被嘲笑資金使用率不高，這是難以克服的人性，但它又沒什么地方可花，就會導致企業無法按照自己的路徑發展。

最后，站在這個時間點上，我們看看未來還有什么機會：

第一，大健康。供給和需求的差距很大，老品牌構建的壁壘沒有那么強，新公司可以通過對新媒體營銷或者對新客群的理解吃掉一些份額。

但這可能不適合做成一家長期的企業，更適合做項目，比如投5000萬，帶3-5個團隊在抖音、小紅書做細分品類的投放。

第二，心理健康。目前需求還遠遠沒被滿足，但具體方向是靈修還是心理咨詢還不夠確定。而且這個行業資本作用不大，不是砸錢就能做的。但未來，做事就要做一些砸錢搞不定的。

第三，我們對出海的判斷沒那么樂觀。雖然西方的消費行業很繁榮，但大家在策略上要想清楚怎么賺錢。另外，國外的供應鏈比國內差得多，不要覺得很多事情可以嫁接中國供應鏈復制，畢竟海外缺乏大規模的工廠和人工。

8、快慢只是階段性結果，品牌需要從流量思維轉向經營和價值思維

TMT往往是“贏者通吃”，而消費行業更多是“共生共榮”，很難因為一場PK就讓消費者完全倒向某個品牌。

在我看來，消費企業的成長是個螺旋上升的過程，關鍵在于求穩求長，而不是一味求快。畢竟，快慢只是一個時點的結果，不能代表前進的目標。

過去很多成功的消費案例是沒法復制的，它們背后有時代背景和各種紅利的推動。而在沒有流量、人口、新興平臺紅利的時代，企業更多要靠自身的內生增長。

所以，我們需要把流量思維轉變為經營和價值思維，拋開“什么時候能融到資、什么時候能賺到錢”的想法。回到自己身上，思考為什么要打造這個品牌，以及如何才能長久地經營下去。

9、越過高潮低谷，消費品接下來要學會踏踏實實過日子

這幾年，消費行業一直處于所謂的“寒冬”，很多人都覺得既折磨又痛苦。

去年年底，新浪潮也舉辦了一場閉門會，聊到日本失落的30年，發現大家很少談再預期了，反而都在討論怎么“認命”。

因為大家逐漸意識到，消費行業是個馬拉松，而不是百米沖刺。

幾年前，我跟一位投資界的老前輩交流，我問他：“你投了這么多成功企業，有什么心得體會？”

他說，“我投出的最成功的企業，沒有一家是奔著要做大而成功的，因為‘大’本身就不是一個目的地。如果一個企業它沒有一個真正的初心或者終點，過程中就比較難控制它的步調、路徑和打法。“

所以，這一代新消費品創業者真的清楚自己想要什么嗎？大家折騰這個，折騰那個，可最終是為了什么呢？

現在大家的情緒有點像正月十六那天，年過完了，炮仗放完了，肉也吃完了，接下來要踏踏實實過日子了。

在這種情況下，咱們應該回歸到一種怎樣的狀態呢？我總結了八個字：平平無奇，按部就班。

我之前拜訪過像恰恰瓜子、君樂寶這樣的消費品巨頭，最大的感受就是“他們好平淡啊”，好像挑不出什么特別的長板，但仔細一琢磨，他們也沒有短板，這才是最可怕的。

就像武林高手比武，一開始可能會出奇招，但到最后，比拼的一定是誰能持續堅持下去，接住對方更多的招。

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*本文由浪潮新消費原創，編輯清允。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接，加入行業創始人社群。