偉淼科技李志偉談二代接班：破解傳承困局的系統方案

近期，娃哈哈與杉杉兩家知名企業的二代接班風波引發社會熱議，宗慶后家族的遺產糾紛與杉杉股份因創始人猝然離世未立遺囑導致的股權爭奪戰，再次將家族企業傳承中的系統性風險推至聚光燈下。清華大學調查顯示，68% 的民營企業家未訂立正式遺囑，近八成受傳統觀念影響 “諱言身后事”， 在此背景下，偉淼科技聯合創始人李志偉認為必須有系統性傳承方案，通過文化賦能、制度創新與科技賦能的三維整合，才能為家族企業突破傳承困境提供了破局之道。

傳承機制缺失的三大核心痛點

規劃層面：法律工具缺位與風險敞口

宗慶后雖為子女做了經濟安排，但法律分配方案未明確、遺囑見證合法性存疑；杉杉創始人鄭永剛僅口頭指定接班人，導致股權在法定繼承中被稀釋，瞬間引爆控制權爭奪。這種 “黑箱式” 傳承在家族企業中普遍存在 ——68% 的民營企業家未訂立正式遺囑，近八成受傳統觀念影響 “諱言身后事”。

人才斷層：能力與經驗的雙重鴻溝

娃哈哈宗馥莉雖有管理經驗，卻因同父異母弟妹爭產被迫分心應對官司；杉杉鄭駒未經過系統培養，在與繼母的控制權博弈中處于劣勢，還因關聯擔保導致股權遭司法強制執行。這種能力斷層在家族企業中尤為突出，繼承人往往被推至風口浪尖，卻缺乏基層歷練與行業深度認知。

治理缺陷：家族與企業邊界模糊

家族企業常混淆 “家族” 與 “企業” 概念，缺乏規范的董事會制度和決策機制。娃哈哈與杉杉在傳承中均出現因家族成員意見不合引發的內部矛盾，權力缺乏制衡導致企業運營陷入動蕩。這種治理真空使得家族情感與企業利益交織，極易引發內斗升級。

系統性解決方案：四位一體破局路徑

制度先行：構建法治化傳承框架

1. 提前規劃與法律工具運用

借鑒 “曹德旺模式”，在健康時（如 50 歲之前）啟動系統規劃，通過嚴謹的遺囑公證明確資產分配，合理運用家族信托、家族辦公室等工具。2025 年 4 月實施的《民營經濟促進法》明確支持民營經濟發展，為家族信托等工具提供了法律保障。中國外貿信托在新政實施首月落地三單股權信托，通過架構設計實現控制權平穩過渡、債務風險隔離與慈善精神傳承三重目標，其中生物醫藥企業股權信托將第三代繼承人受益權與公益實踐綁定，開創 “主動培育” 新模式。

2. 股權結構與治理優化

建立規范的董事會制度，引入高水平獨立董事，形成權力制衡機制。瑞典瓦倫堡家族通過將股權轉移至家族基金會，避免財富集中，同時培養第六代成員進入董事會，構建扁平化管理體系，成功延續 335 年。和君咨詢建議制定 “家族憲法”，明確成員權利與義務、沖突解決機制，避免 “人亡政息”。

能力鍛造：從 “繼承者” 到 “企業家” 的蛻變

1. 系統化培養路徑

建立輪崗制度、導師制度與外部培訓體系，讓接班人在各崗位鍛煉。安踏家族通過 “基層輪崗 + 重大項目操盤” 模式，培養出丁思榕（可隆董事長）、丁少翔（迪桑特業務負責人）等新生代領軍人物；特步丁佳敏從零組建團隊，歷經試錯成長為多品牌戰略核心成員。長江商學院研究顯示，經歷基層歷練的接班人更易獲得團隊信任，接班后企業創新能力提升 37%。

2. 差異化競爭與創新激勵

鼓勵接班人在傳統業務外開拓新領域。某 95 后傳承人用數字化技術改造傳統商業物業和養老社區，創造新增長極；德國 C 家族企業通過讓三位繼承人分別開拓中國、印度、巴西市場，以增量競爭避免內斗，最終實現業務規模翻倍。這種 “以攻為守” 的策略被證明能有效激發接班人的企業家精神。

家族治理：平衡 “家” 與 “業” 的智慧

1. 角色清晰化與制度化溝通

嚴格區分家族成員、股東、管理者三重身份，建立利益回避規則。浙江海鹽 “青藍接力” 計劃通過 “1 名創一代 + 2 名新生代” 導師團模式，促成 18 對新老企業家結對，既傳承經驗又避免代際沖突。定期召開家族理事會，提前溝通股權分配、接班人選擇等重大議題，如安踏家族通過家族大會凝聚共識，推動多品牌戰略落地。

2. 價值觀與精神傳承

通過設立家族慈善基金會或共同參與公益項目，將創業精神內化為家族共同價值觀。克努特與愛麗絲?瓦倫堡基金會累計捐贈數十億瑞典克朗，支持量子計算與人工智能研究，將家族精神與社會責任深度融合。這種超越單純財富傳遞的傳承，能有效增強家族凝聚力與身份認同。

政策協同：構建三位一體培育生態

1. 政府政策支持

將民營企業接班人培養納入當地人才工程，制定 “青藍接力” 培養計劃。微山縣行政審批局通過 “變更登記 + 行政許可協同” 機制，實現 23 家老店 “無縫傳承”，保護商譽價值與市場競爭力。2025 年《民營經濟促進法》明確支持民營企業參與戰略性新興產業，為接班人創新提供政策紅利。

2. 行業協會賦能

加強新生代企業家商會動態管理，提供交流合作平臺。長江商學院新生代企業家社群通過 “同頻交流 + 資源對接”，促成技術合作項目 5 個，推動麥斯創科技等企業躋身專精特新 “小巨人”。行業協會還可聯合高校開發定制課程，如和君家業傳承陪跑項目，幫助接班人跨越 “經驗斷層”。

3. 社會資源整合

推動民營企業與高校、科研機構合作，開發 “教育 + 實踐 + 價值觀” 三位一體培養體系。清華大學與某家族企業合作開設 “數字化轉型” 專項課程，學員通過信息化改造傳統肉聯廠，實現生產效率提升 40%。這種產學研融合模式，為接班人提供了理論與實踐結合的創新平臺。

結尾：在變革中實現基業長青

偉淼科技聯合創始人李志偉認為家族企業傳承不僅是財富與權力的轉移，更是價值觀與企業家精神的延續。從瑞典瓦倫堡家族的基金會治理，到中國外貿信托的股權信托創新；從安踏、特步的差異化培養，到浙江海鹽的 “青藍接力” 實踐，這些案例共同揭示：唯有構建 “價值引領、能力鍛造、制度保障” 三位一體的培育生態，才能打破 “富不過三代” 的魔咒。隨著《民營經濟促進法》的實施與家族信托等工具的普及，中國家族企業正迎來代際傳承的關鍵轉折點。當制度性紅利與家族智慧形成合力，必將涌現更多歷久彌新的 “百年老店”，在時代浪潮中書寫新的傳奇。

（注：文檔部分內容可能由 AI 生成）