公司最大的內(nèi)耗，是“過度管理”

來源：筆記俠（ID：Notesman）

分享：李順軍

如今，高速增長的時代已成為歷史，市場紅利退潮，企業(yè)進(jìn)入大洗牌時期。

這時候，企業(yè)拼的是“內(nèi)功”，也就是管理有效性。

如何在復(fù)雜情境中依然保持管理的有效性，是對企業(yè)的極大考驗。

今天這篇文章，我們將回歸管理本質(zhì)，探索有效管理。

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有效管理才能成為“管理高手”

1.無效管理：管理者的共同困境

之所以選擇研究“有效管理”這一主題，源于我對企業(yè)管理痛點的深刻觀察。許多從基層成長起來的管理者都面臨一個共同困境：投入大量精力卻收效甚微。

管理首先要從自我管理開始。個人的有效性決定了團(tuán)隊的有效性，而團(tuán)隊的有效性又決定了企業(yè)的有效性。如果你自己不能創(chuàng)造價值，就很難帶領(lǐng)團(tuán)隊取得成果。這就是為什么有效管理如此重要。

從企業(yè)運營角度看，無效管理最大的痛點在于戰(zhàn)略執(zhí)行中的變形問題。公司在制定戰(zhàn)略時都有美好規(guī)劃，但在層層落實過程中，策略和想法往往大打折扣，最終結(jié)果與預(yù)期大相徑庭。

在管理企業(yè)的過程中，第一個就是你的計劃在落地過程中會發(fā)生變形。第二個是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，比如在項目施工中，合伙人的專業(yè)能力可能不足以支撐公司的發(fā)展。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，任務(wù)、流程和人員都隨之增多，分工協(xié)作變得日益復(fù)雜。

這導(dǎo)致了各部門之間相互協(xié)作的效率降低，出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象，組織的效率也會顯著降低。

在我的書中，我提出一個關(guān)鍵觀點：組織協(xié)作的流暢度是決定一個組織優(yōu)劣的重要因素。許多企業(yè)中，我們常遇到部門間協(xié)作不流暢的情況，存在互相推諉、制造麻煩和責(zé)任推卸的現(xiàn)象。這導(dǎo)致了組織內(nèi)部的極大消耗。

2.有效管理的邏輯順序

本質(zhì)上，管理的過程就涉及一種邏輯關(guān)系。

作為管理者，首先必須理解并掌握管理的基本常識、規(guī)律和本質(zhì)。對于管理入門的課程，不能讓讀者對管理的理解產(chǎn)生偏差。不能把經(jīng)營和管理割裂開來——這是典型的偽命題。

其次，進(jìn)一步探討企業(yè)的經(jīng)營。如德魯克所說，組織存在的意義在于創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)績效，滿足客戶需求。管理實質(zhì)是為經(jīng)營服務(wù)，兩者是硬幣的兩面。經(jīng)營成果體現(xiàn)管理成效。

第三，組織的核心是管理。你必須擁有一個團(tuán)隊，有人、有制度，才能實現(xiàn)經(jīng)營成果。這是一枚硬幣的兩面，誰也離不開誰。一個優(yōu)秀的組織依賴于其領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。

管理實際上是科學(xué)、藝術(shù)和手藝三個要素的綜合。管理不是純科學(xué)，需要有藝術(shù)的部分，需要有手藝的部分，這要求管理者在實踐中不斷摸索和積累經(jīng)驗。

有效的自我管理不僅關(guān)乎能否妥善管理自己，還關(guān)乎能否有效領(lǐng)導(dǎo)他人，這是個基本前提。尤其是在實踐領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中，就是一個以身作則，這個以身作則背后的根基是你要做好自我管理。管理需要你跟自己的惰性斗爭。

此外，管理過程中難免會涉及到對員工違反制度的處理，人情關(guān)系可能會影響管理決策。因此，作為管理者，必須學(xué)會自我修煉，以確保能夠公正、有效地管理團(tuán)隊。真能夠站在組織和制度的立場去考慮問題。

你既需要具備管理的常識，也需要有正確的動機(jī)，同時還需要理解事情的本質(zhì)。此外，自我修煉和掌握管理的藝術(shù)也是必不可少的。

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過度管理，讓企業(yè)走向沒落

在管理實踐中，要警惕過度管理的風(fēng)險。首先應(yīng)避免從業(yè)務(wù)高手中選拔人才。這種晉升路徑中，會遇到一個問題，就是可能會提拔不適合做管理的員工，從而導(dǎo)致問題出現(xiàn)。

接下來，我想談?wù)動行缘膯栴}。我們期望通過使用一些工具來解決管理問題，但最終發(fā)現(xiàn)某些管理措施是無效的，甚至是過度的。我們需要明確何為有效的管理。有效管理以提升整體效率為前提，并且能夠基于長期價值去創(chuàng)造成果。

1.組織的三大黑洞

在管理過程使用工具時，常出現(xiàn)兩個問題：

一是對工具理解不足就倉促應(yīng)用。實際上，即使是相同的工具，其適用性也取決于企業(yè)的規(guī)模以及管理層的結(jié)構(gòu)。每個工具背后都有其文化屬性。

如果脫離了這些情境去單純借鑒和應(yīng)用，工具的原有價值可能會大打折扣。比如OKR，很多企業(yè)把它當(dāng)成績效考核工具，完全背離了它激發(fā)目標(biāo)思維的初衷。所以工具的使用確實取決于企業(yè)的現(xiàn)狀。

二是工具超出團(tuán)隊實際需求。比如華為的IPD流程，中小企業(yè)直接套用就可能難以駕馭。很多管理者參加了培訓(xùn)、讀了些管理學(xué)著作后就急于推行新方法，卻忽視企業(yè)實際承受能力，最終導(dǎo)致管理過度。

管理學(xué)著作的價值在于啟發(fā)思考，而非提供標(biāo)準(zhǔn)答案。對初創(chuàng)公司和小團(tuán)隊來說，首要的是打好基礎(chǔ)，建立順暢的團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制，避免內(nèi)耗。

我們還需要平衡好工具理性和價值理性。在使用工具解決問題的過程中，我們往往忽略了工具本身僅是一種手段這一事實。

在管理過程中價值體現(xiàn)在于你要考慮這件事到底有沒有意義，這樣做是否正確。以及它是否會傷害員工和客戶的情感。在管理過程中，你不能僅憑工具行事。

如果對人性、組織環(huán)境、客戶群體和社會群體缺乏深入理解，那么即使使用最恰當(dāng)?shù)墓ぞ撸部赡軣o法達(dá)到預(yù)期的效果。

此外，在日常管理中，過度管理還表現(xiàn)為：對員工的私生活進(jìn)行監(jiān)管，這種行為往往源于領(lǐng)導(dǎo)者錯誤的觀念，他們尋求的是存在感和權(quán)力感；業(yè)務(wù)骨干晉升為管理者后，他們發(fā)現(xiàn)基層員工并不聽從自己的指揮。一些人會試圖通過威嚴(yán)、言語或者表面的動作來樹立自己的權(quán)威。

有一句話非常中肯，許多員工因企業(yè)入職、因領(lǐng)導(dǎo)離職。管理者和員工都是個體，在這個過程中，最關(guān)鍵的因素是管理者，尤其是中低層管理者，因為人一旦擁有權(quán)力，其狀態(tài)便會有所改變。

例如，如果員工對不合理的工作安排提出反饋，領(lǐng)導(dǎo)可能不僅不接受，反而責(zé)罵員工。并且當(dāng)一個人的地位和權(quán)力提升，而他的認(rèn)知和格局卻未能跟上時，便容易濫用權(quán)力，導(dǎo)致員工的不滿。“權(quán)利悖論”的概念指出，作為領(lǐng)導(dǎo)者原本具備的優(yōu)勢，如同理心、感知他人情緒和理解共情的能力，這些特質(zhì)幫助我們晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位。然而，擁有權(quán)力后人們往往會忘記初心和那些優(yōu)秀的特質(zhì)。

我總結(jié)了組織的三大黑洞：地位性的懈怠、成果性的傲慢以及權(quán)利性的放縱。當(dāng)權(quán)力在手時，人們往往會變得狂妄自大，放縱無度，從而導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生。

現(xiàn)在的年輕人會在朋友圈屏蔽我，還會屏蔽其他人。后來我明白，其實人家屏蔽你并沒有什么問題，就像孩子屏蔽父母一樣，這是別人的權(quán)利。因此，不應(yīng)認(rèn)為自己應(yīng)該被特殊對待，受到他人的過度推崇和依賴。

這種傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)思維必須被摒棄，否則很容易陷入權(quán)力陷阱。因為現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入了一個更加平等、尊重和自由的現(xiàn)代文明時代。當(dāng)你擁有權(quán)力時，不應(yīng)考慮如何控制、命令他人，超越應(yīng)有的范疇去管理他人。

另外，在當(dāng)前時代，個體主義盛行，大家的價值取向多種多樣。因此，要求他們堅守特定的價值觀或達(dá)成對企業(yè)價值觀的共識，可能會顯得強(qiáng)人所難。

許多領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有意識到，員工正在被PUA被綁架。問題不在于員工，而在于管理者。我將這種管理方式稱為價值觀霸凌，即以一種價值觀為依據(jù)對他人進(jìn)行壓迫和控制，導(dǎo)致他人的反感。許多領(lǐng)導(dǎo)者并不尊重個體差異，他們傾向于將自己的價值觀強(qiáng)加于他人，認(rèn)為自己是在為他人好。就像父母總說“為你好”一樣。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)與員工溝通如何共享和塑造團(tuán)隊價值觀，我們的組織團(tuán)隊價值觀絕不是某一個人的獨斷，而是大家共同探討和碰撞出來的成果。

因此，唯一的途徑是共同創(chuàng)建并共享一套價值觀，通過協(xié)商與合作，創(chuàng)造出我們都能夠認(rèn)同的價值取向。

2.有效管理，是引領(lǐng)團(tuán)隊

從管理的角度來說，員工的成長可以分為三個階段：

第一個階段是業(yè)務(wù)骨干或業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槌跫壷鞴軙r，這個階段更多地關(guān)注自我和收入。

第二個階段是成為領(lǐng)導(dǎo)，你需要開始思考如何關(guān)注他人。通過情感連接來建立影響力并學(xué)會利用制度、管理和方法論來有效管理團(tuán)隊、學(xué)會關(guān)懷員工?！耙詯蹫槿肟凇薄耙跃次芬?guī)則為出口”。

第三個階段就是你要幫助你的員工去做他的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵在于引導(dǎo)員工明確其職業(yè)發(fā)展方向，若能助力員工成長，那么這樣的人才無疑將被有效地引導(dǎo)和管理。

因此，當(dāng)你接手管理一個團(tuán)隊時，切勿期望通過不斷的干預(yù)和整頓來迅速樹立自己的權(quán)威。正確的做法是建立在尊重和理解的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)團(tuán)隊走向共同的目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者就是在團(tuán)隊陷入混亂時能夠指引方向的人，你首先要做的是引領(lǐng)和導(dǎo)向。越是不斷地向員工和團(tuán)隊施加壓力，就越會消耗大家的斗志和激情。

因此，我們應(yīng)該更加堅定地堅守正確的方向，一旦方向確定，就引領(lǐng)大家前進(jìn)。這是首要任務(wù)。

其次，去做那些困難但有價值的事。帶領(lǐng)大家夯實基礎(chǔ)、練習(xí)基本技能，是抵抗焦慮的至關(guān)重要的方法。領(lǐng)導(dǎo)者的角色顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)成為一位滿腹牢騷的人，帶領(lǐng)團(tuán)隊一同抱怨環(huán)境，而應(yīng)如何通過行動來對抗環(huán)境。因為抱怨無用，焦慮無益。

同時，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者需要像變色龍一樣，在不同的環(huán)境下靈活改變自身風(fēng)格。在當(dāng)前的環(huán)境中，只有迅速適應(yīng)并作出改變的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

如今，我們進(jìn)入了更加注重內(nèi)功的時代。如果今天的管理動作和經(jīng)營動作不正確，企業(yè)可能會被競爭對手擊敗。因此，能否避免過度管理從而進(jìn)行有效管理將決定企業(yè)未來的生存能力。

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固化的流程、PPT和會議，正在殺死組織活力

第一，為何流程完善的大企業(yè)反而效率更低？

這里面有一個悖論，如果流程不完善的話，你沒法用像創(chuàng)業(yè)型企業(yè)那種散亂的方式管理一個成熟企業(yè)并持續(xù)地為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，你必須要建立流程。

但流程，雖然有助于提升效率，但也可能束縛企業(yè)的發(fā)展?？扇绻唤⒘鞒蹋士赡軙?。我們必須先進(jìn)行流程的構(gòu)建，而不是說流程就會降低企業(yè)效率。

有些企業(yè)因流程固化反而降低了效率，究其原因，是因為這些企業(yè)在流程環(huán)境發(fā)生變化時，仍然固守原有的流程，沒有進(jìn)行創(chuàng)新和變革，以適應(yīng)員工和客戶的發(fā)展變化。

在此，克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了一個深刻的見解，即許多企業(yè)的失敗并非由于員工能力不足，而是因為管理得太好。這些企業(yè)形成了模式化和固化的操作流程，以至于無法從中解脫出來，進(jìn)而無法適應(yīng)新的環(huán)境和場景。嘗試打破常規(guī)流程，以保持企業(yè)的活力和創(chuàng)業(yè)精神。

同時，又必須保留大企業(yè)流程的規(guī)范性。這兩個看似矛盾的要求需要同時得到滿足。因此，如何在流程規(guī)范與持續(xù)創(chuàng)新和打破常規(guī)之間取得平衡，以及如何運用其他組織的方式展示大企業(yè)流程的過度精細(xì)化是一個非常重要的難題。

此外，我們公司限制了經(jīng)營分析PPT的使用，比如財務(wù)報表的頁數(shù)。我們鼓勵使用白板展示，而非PPT。像我們前幾天剛開完半年度的股東會議。40分鐘就結(jié)束了，而且全程充滿玩笑。我們圍繞幾個主題展開討論，有話則聊，無話則結(jié)束。

PPT文化在很多公司就是個形式主義。員工花大量時間做PPT，光說成績不說問題，這種匯報毫無價值。與其搞這些表面功夫，不如多去現(xiàn)場看看實際情況。

領(lǐng)導(dǎo)直接觀察員工處理事務(wù)，比聽PPT匯報更能了解真實工作成果。大公司如英偉達(dá)都反對PPT文化，推崇白板交流。開個復(fù)盤會要一整天，挨個念PPT純粹是浪費時間。管理者交上來的報告往往粉飾太平，跟“皇帝的新裝”沒兩樣。

PPT文化盛行于兩類公司：傳統(tǒng)企業(yè)把它當(dāng)管理工具，還有一些公司以為用PPT就是在管理。實際上，花大量時間做PPT往往解決不了任何問題。沒必要每個人都詳細(xì)匯報工作，那純粹是浪費精力。

我認(rèn)為PPT文化應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)效率原則，只在必要時使用PPT進(jìn)行分析，并盡量用較少的PPT展示關(guān)鍵內(nèi)容。只要大家能夠?qū)Ｗ⒂谡鎸崱⑸钊氲挠懻摚覀兙湍芙鉀Q問題。我們不需要每個成員都詳細(xì)匯報自己的工作，因為這沒有意義。

第二，開會應(yīng)該被視為一項定性為高質(zhì)量技術(shù)管理的重要工具。

開會之前，首先明確會議的目標(biāo)和議題，沒有議題的會議是無效的。會議過程中，我們需要遵循一定的原則和要點，以確保會議的有效性。決策是會議的目的。召開會議不僅是要有決策，明確下一步行動方案，而且要確保決策后付諸行動。

開會不是目的，有效率地解決問題才是。我們應(yīng)該致力于在更短的時間內(nèi)清晰地闡述并解決重要的問題。真正有效的會議應(yīng)當(dāng)在最短的時間內(nèi)明確最重要的議題。

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經(jīng)濟(jì)下行期，企業(yè)最該堅守的3條管理底線

第一，必須將客戶價值置于首位。

企業(yè)能否為客戶創(chuàng)造價值，應(yīng)成為其核心且至高的使命。以往的存續(xù)，得益于經(jīng)濟(jì)增速。以房產(chǎn)市場為例，我們曾經(jīng)集體被一個大泡沫所誤導(dǎo)。

現(xiàn)在，隨著AI技術(shù)的普及，各種炒作現(xiàn)象應(yīng)運而生。即便產(chǎn)品再精美，本質(zhì)上也是在吹泡泡。如果不能為客戶創(chuàng)造真正的高性價比價值，企業(yè)將難以生存。

第二，修煉內(nèi)功。

當(dāng)前市場正逐漸回歸理性，拼的是內(nèi)功的強(qiáng)弱和扎實程度。內(nèi)功卓越的企業(yè)將走得更遠(yuǎn)。內(nèi)功修煉包含兩方面：一方面是穩(wěn)健的業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力等；另一方面是高質(zhì)量的基礎(chǔ)管理。

第三，要重視人文精神。

就像康德曾說“人是目的，不是手段?！睙o論是客戶，員工，亦或是我們自己，都是有血有肉的個體。

我們應(yīng)當(dāng)尊重每個人的價值，并幫助他們實現(xiàn)價值。賦予員工精神動力是至關(guān)重要的，這樣可以更好地激發(fā)團(tuán)隊的積極性，使團(tuán)隊與大家形成一股合力，為客戶創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的體驗。

所以，企業(yè)管理的三個底線：首先得真正的為客戶創(chuàng)造高性價比的價值，其次要有業(yè)務(wù)能力和高質(zhì)量技術(shù)管理，最后要堅守我們的人文精神。

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管理的功夫在管理之外

管理的地基是人文精神，這涉及到如何讓個體展現(xiàn)出人的狀態(tài)，如何真正像一個人那樣行事，以及如何將員工和客戶視為活生生的人去尊重、重視和信任。這一系列的基礎(chǔ)已經(jīng)不再單純通過管理就能夠改變和解決。

MBA現(xiàn)有的教學(xué)方式很難再培養(yǎng)出好的管理者了。這不僅僅是我個人的觀點。在當(dāng)前時代，如果繼續(xù)沿用這種教學(xué)方式，未來將會更加危險。

隨著AI的崛起，我們面臨的壓力和焦慮已不僅限于之前討論的大環(huán)境。更有一份普遍的焦慮源自AI將取代人力。當(dāng)這兩種趨勢疊加時，確實讓許多組織和領(lǐng)導(dǎo)者感到困惑，不知所措。以傳統(tǒng)圖書產(chǎn)業(yè)為例，現(xiàn)在正面臨巨大挑戰(zhàn)。因為AI寫作的質(zhì)量可能已經(jīng)超過了人類作者，它所創(chuàng)作的內(nèi)容非常流暢。

在這種情況下，人們不禁要問，為何還需要購買紙質(zhì)書籍？AI已經(jīng)能夠替代許多傳統(tǒng)管理學(xué)范疇內(nèi)的工作。它所提供的輸入內(nèi)容與人類整理的內(nèi)容相比，可能更加引人入勝。這是一個我們必須面對的現(xiàn)實。我覺得AI的文字是很完整的，但是那種富有感性的，人性的那種觸覺的文字。AI寫不出來。

我們應(yīng)對AI的方法，應(yīng)該是找到不變的根本。我們每迎接一波新技術(shù)，都會帶來一陣風(fēng)潮，從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)思維，再到智能思維，那么接下來呢？

AI素養(yǎng)，我認(rèn)為應(yīng)順其自然地發(fā)展。如果你找出了作為人的獨特性，那么你就能更好地與AI結(jié)合。否則，你每天都會焦慮，擔(dān)心如何培養(yǎng)自己的AI素養(yǎng)。

當(dāng)前市面上眾多管理學(xué)作品，越來越理論化、枯燥化、概念化、抽象化，變得乏味和無意義。因此，靠管理學(xué)無法解決所有問題。你需要學(xué)習(xí)其他學(xué)科的知識，如文學(xué)、哲學(xué)和社會學(xué)。

僅掌握管理學(xué)是不夠的，要想成為優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，必須拓寬知識領(lǐng)域。尤其是社會學(xué)的知識，未來可能會成為管理者不可或缺的學(xué)習(xí)領(lǐng)域。

未來的管理學(xué)大師、教授和學(xué)生，以及從事管理學(xué)的人才，很可能不會局限于這個領(lǐng)域。相反，他們將在其他領(lǐng)域嶄露頭角。未來的管理學(xué)，將突破現(xiàn)有的管理學(xué)范疇。也就是我所說的“管理的功夫在管理之外”。

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總結(jié)

我們討論了許多有效的話題，效率確實是困擾我們的關(guān)鍵因素之一。然而，我們需要明確，追求效率并不等同于一味追求效率至上。

在談?wù)撚行Ч芾頃r，我的前提是既要追求過程中的效率，同時也要保持長期主義視角下的成功。因此，我們應(yīng)避免將有效管理誤解為僅僅追求效率至上的目標(biāo)。

如果只關(guān)注效率，便容易將人簡化為達(dá)成目標(biāo)的工具，進(jìn)而導(dǎo)致工具理性的盛行。這種理性會異化人際關(guān)系，帶來問題。這是我想表達(dá)的第一個觀點。

第二個觀點，多年來，我一直堅持管理者不僅應(yīng)該閱讀管理學(xué)的書籍，還應(yīng)該廣泛涉獵社會學(xué)、人文學(xué)科，甚至是經(jīng)濟(jì)和理科方面的知識。

雖然我們不一定需要深入研究，但了解基本概念并與相關(guān)專家交流是很有益的。因為我們的認(rèn)知和思考是基于一定的建構(gòu)，我們對世界、事件和人物的理解都是建立在這些建構(gòu)之上的。

因此，通過增加學(xué)科知識和多元視角，我們對世界的理解和洞察可能會發(fā)生變化，從而產(chǎn)生不同的理解?？此葡铝嗽S多笨功夫，實則能更有效地達(dá)成目標(biāo)。

我所講的有效管理并非功利主義或效率至上的理念，而是以人為本，關(guān)注人的價值，并以人文精神為基礎(chǔ)，致力于為客戶創(chuàng)造價值的有效管理。

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- The End -

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