讀懂顧家丨深度

圖片丨企業官方/樹懶研究

前段時間，經濟觀察報連續發布了兩篇關于顧家家居的深度報道，從不同維度呈現了其經營基本面貌及高管團隊對行業與企業的認知思考。

印象中，這是顧家高管團隊首次集體對外接受訪談。基于訪談內容，我們梳理和總結了部分比較核心的觀點（經編輯）：

“當前周期最大的變化是范式開始轉移，家居行業歷經20年的黃金發展期，已經進入到低速增長的存量時代，職業經理人不能停留在原來的慣性時代。

在存量時代，新零售企業才開始崛起，這是行業的一個新拐點。從以前的制造增長轉變為以用戶為中心的增長，真正地回歸常識，為用戶創造價值。存量或減量時代的底層邏輯發生變化，即使傳統的方式能增長也是強弩之末。

家居制造業的現狀是，供給端是工業化不徹底，需求端是商品化不徹底。相比較汽車、家電行業的黑燈工廠，家居產品的生產制造非常依賴人，極大制約了效率。同時，家居產品沒有參與真正的大商品流通，手工打制家具和購買品牌家居共存。

作為經營的一號位，沒有自己的堅持和行業判斷是不行的，還要有一些東西來牽引，否則就變成了純粹業務導向。顧家把生活方式作為長期的戰略牽引，擺脫對房地產的依賴，建立自己的價值主流，才能定義未來。

方向是戰略，節奏是比方向更大的戰略。生活方式并不能一步到位，先從單品到空間、到場景、到生活方式，把比較長的事情切成段，注意短期和長期的自然過渡。現階段先把客餐廳、臥室、定制三大戰略支柱品類做好，撐起來一個家70%的所需產品。

持續的機制才是支撐企業長青的真正能力，能力不是規劃出來的，是長期（發育）的過程。真正的企業能力一定能解構，最好能落在信息系統上，并不是只可意會不能言傳，不是看不見摸不著的。

相比較短期的業績波動，顧家更關注正在做的這些事到底跟業績的相關度有多大。布局一個新業務，更關注態勢不是看（短期的）虧損。

時間一年一年很快過去，給企業留下的不是業績增長了多少，留下的一定是戰略，顧家內部叫戰略貢獻。戰略貢獻才是企業最大的競爭財富，而不是經營貢獻。經營貢獻就像海浪一樣會被不斷覆蓋，只有戰略貢獻才能夠在相對較長周期的給企業創造價值。”

站在行業角度，顧家已經成為一個獨特的樣本。其獨特性不僅體現在內貿外貿一體化的業務格局，更體現在多年來沉淀的公司治理模式，這種獨特性決定了不能將其與國內任何一家企業等同或類比。

作為房地產的依附性產業，家居行業的發展與之高度聯動，房地產市場的深度調整，牽動著上下游的神經，家居行業也進入到存量博弈的階段。

這一轉變給家居企業帶來了系統性挑戰：營收及利潤增速放緩、傳統渠道效能下降、產能過剩、戰略迷茫等。家居雖然是一個傳統行業，但面對的是新問題，絕大多數企業都是第一次經歷當前的周期。顧家作為獨特樣本的價值，在行業深度轉型的當下尤為凸顯。

本期內容，我們將聚焦微觀實踐，以顧家家居為研究案例，結合高管團隊訪談，復盤其如何依據不同時期環境變化調整經營策略，并探討進入“四3周期”的顧家將如何穿越經營周期、自我重塑，作為繼樹懶去年《顧家家居站在新拐點》文章的延續。

01第一道分界線，職業化破局

如果仔細研究顧家家居43年（1982年至今）的發展歷程，2010年是一道分界線。在此之前，顧家雖然具備一定規模，但本質上是一個家族式管理的沙發制造企業。無論是規模和運營效率，均落后于主要競爭對手。

2010年之后，顧家逐漸建立起轉型的意識，可以稱之為轉型的萌芽期，一個比較有代表性的事件是，2012年初顧家聘請李東來為股份公司董事兼總裁，由此開啟了從家族企業向職業化的現代企業轉變。

2012年同時推進的還有“青苗計劃”。即每年招聘大量應屆畢業生進行培養，與社會招聘形成配合，打造立體的人才矩陣，為長期的擴張提供堅實的人才組織基礎，至今該計劃已經實施了13年。

推行職業經理人的管理模式，股東對管理層充分信賴與授權，成為顧家在公司治理上的一大亮點，形成了擁有顧家特色的人力資源體系，如今行業內普遍認可顧家在組織能力上的優勢，得益于過去十幾年的長期積累。以人才供應鏈為驅動的組織能力提升，貫穿并有力支撐著顧家每個階段的轉型，包括現在。

與大多數企業一樣，在增量時代，顧家也在積極建基地、擴產能、拓品類，在業務側做了很多探索。分內貿和外貿業務來看：

內貿業務，2013年顧家開始著手構建多品類的產品系列矩陣，從單一沙發品類向全屋家居延伸，這一年，顧家床墊生產線試生產，并成立集成產品事業部。2015年，開始進入定制家居和功能沙發領域。

結合當時的行業背景，2013年正值國內房地產行業的高歌猛進，當年住宅商品房銷售面積達到11.12億平米（10億平米以上銷售面積的態勢一直保持到2022年），巨大的增量為上下游企業打開了上升空間。

外貿業務，出口一直都是顧家的重要收入板塊。2013年，顧家總營收26.82億元，其中，外貿營收8.47億元，占總營收比重的31.58%，當時主要以美國、歐洲、亞非地區為主。（2024年外貿營收達到83.67億元，擴大了十倍）。

但外貿的發展并非一路坦途。顧家曾在2008年前后進入荷蘭市場，以自營店模式開啟品牌國際化（OBM），但因為經營上長期虧損，在2013年主動關閉10家自營店，隨后聚焦大客戶戰略。

2016年顧家家居在A股上市，在上市之前明確了戰略方向，即通過經營效率提升的內生式增長以及并購整合的外延式增長，從專業沙發制造商向專業軟體家居制造商轉型，并最終發展成為世界級的軟體家居運營商。

前面所提到的顧家在業務側的品類擴充、產能擴建、相關多元化擴張，主要圍繞的是內生式增長，這個階段憑借增量時代紅利、資源和機會，再疊加企業的專業化運營能力，實現規模化的增長，這也是頭部企業的典型成長路徑。

對于并購整合的外延式增長，則是上市之后的舉措，因此，2016年成為顧家的第二道分界線。

02 零售轉型，企業戰略更有節奏和層次

上市后，顧家的轉型進入加速期。

相比上個階段零散化、機會導向型的打法，2016年起的戰略更具體系性與節奏感：以每三年為一個戰略周期滾動修訂規劃與目標，匹配相應激勵機制，平衡長短期策略，實現可持續增長。

2015-2017年，是“一3”周期（第一個3年戰略周期），也是顧家的高速增長期，營收從36.85億元提升至66.65億元，營收增速分別為13.74%、30.11%、39.02%，CAGR 為34.49%，凈利潤也非常可觀。截至2017年末，門店數量達到3500多家。外貿業務突飛猛進，2017年的外貿業務達到22.33億元，體量是2015年的1.86倍，占營收比重的33.5%。

“一3”周期的側重點是實業發展和戰略投資雙輪驅動，從沙發制造商向專業軟體家居制造商的轉型，以相關多元化的擴張來實現多品類的運營。

進入“二3”周期后（2018-2020），顧家整體的收入規模依然保持強勁的上升勢頭，CAGR 為17.51%，2019年突破百億規模，達到110.94億元，同比增長，這個周期除了加快實業發展之外，戰略投資步伐加快。

2018年，顧家進行了多筆投資或收購。包括收購意大利家居品牌納圖茲51%的股權、璽堡家居51%的股權（2022年已出售）、投資澳大利亞家具品牌Nick Scali獲得 13.63%的股權（2019年已出售）、收購德國家居品牌RolfBenz 100%的股權等。同期，國內的黃岡基地、嘉興制造基地加速建設。

與此同時，在“二3”周期埋下了零售轉型的種子。2018，顧家開始在直營城市推動四大轉型，即零售轉型、O2O轉型、效率轉型、后臺轉型，打造賦能賦權型的組織，激活組織活力。隨著經營環境的變化，解放思想，主動進攻成為顧家發展的主基調，具體表現在以下三個方面：

一、在經營和品類運營規劃更有“層次感”。顧家內貿各個品類經過幾年的能力發育，逐漸進入規模化成長的階段，并持續發力高潛品類（功能、床墊、定制），初步形成了核心業務、發展業務、創新業務的三層結構。

二、品類開始加速融合，顧家從原來的單品型企業向全屋型企業演進。同時在渠道層面的進攻，以“1+N+X”的立體渠道布局探索更多可能性，除了傳統的家居建材賣場之外，購物中心、整裝渠道、電商等新渠道成為新的發力點，并加強渠道信息化建設，推動數字化轉型。

三、貿易戰的影響增加了外貿經營的不確定性，尤其顧家的境外業績占比較高，且相當大的比例在美國，壓力可想而知。顧家迅速做出反應，在越南布局兩個制造基地，堅定國際化布局的決心。

國內基地在杭州大江東、黃岡、重慶江津項目同步推進建設。應該說“二3”周期是顧家集中布局制造基地的高峰期。

相比較上個周期，“二3”周期面臨的經營環境復雜度進一步提升，再加上品類邊界不斷外延，對企業能力提出更高的要求，但是顧家的業務規模實現了新突破。真正產生挑戰的是“三3”戰略周期（2021-2023）。

03主動進攻，構建存量時代的雙輪驅動增長

2021年是中國房地產行業的頂峰時期，新建住宅商品房銷售面積突破14億平米。然而，2022-2024年市場持續下行，結束了長達二十余年的高增長，進入存量時代，這對下游的家居產業而言，無疑是新的挑戰。

這一轉變恰好與顧家的“三3”周期重合。這三年，顧家業績始終徘徊在180-192億元之間小幅震蕩。同時，多重因素錯亂交織、市場內卷加劇、消費者決策謹慎，使企業增長承壓。

面對挑戰，顧家加速變革步伐，進行大規模組織架構調整，將增長思路轉向“結構性增長+運營型增長”的雙輪驅動。

內貿業務：在2023年發布“一體兩翼，雙核發展”戰略，建立“客餐廳、臥室、定制”三大空間的價值鏈一體化組織，搭建起“一體兩翼戰略為牽引、兩層平臺賦能為支撐、三個價值鏈快反為驅動”的新型矩陣式組織模式，清晰經營責任主體，激發組織活力。

外貿業務：形成以越南、墨西哥、美國為主的“多國運營”制造基地，隨著運營能力和管理能力提升，加速推動“全球深化，本土運營”的戰略落地。除ODM模式外，顧家在“三3”周期再次邁出了自有品牌（KUKAHOME）出海的一步，在海外成功落地首家1000㎡+成品全品類標桿門店，探索出海新模式。

圖：泰國KUKAHOME大店

截至2025年一季度末，KUKAHOME已經在印度、泰國、越南、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦等國家和地區開設34家自有品牌門店。顧家家居高級副總裁歐亞非表示，OBM業務目前的規模占比雖然不高，但是它的戰略意義非常高。

不難發現，顧家從“一3”到“三3”戰略周期所形成的企業界面，實際上是經歷了多次整合、優化、驗證之后的結果。與很多企業一樣，顧家在過去十幾年走過一些彎路，有不成功的嘗試，也經歷過資源錯配的階段。

但積極的一面是，顧家穩住了業績基本盤，戰略路徑沒有搖擺，反而非常清晰和堅定，從最早的沙發制造商，發展成為專業軟體家居制造商，再到多品牌、全品類、全渠道的綜合家居零售運營商，這背后是一條從單品、空間、到全屋產品，并邁向生活方式引領者的完整演進路徑。

04 從落后到引領，戰略轉型的階段成效

路徑演進的過程，代表了顧家的轉型變革進程。回顧每個周期的沉淀，一步步推動顧家從落后到引領。

2013年，顧家的營收26.82億元，經營效率（全員人效）上，人均創造營收37.46萬元。而當時的主要競爭對手敏華控股這兩個指標的表現，分別相當于顧家的2倍和1.6倍。對比定制家居行業top 2的歐派和索菲亞，全員人均創造營收大概在60萬元，大幅度高于顧家。但是隨著時間的推移，這些指標也在變化。

為了更清晰地觀察變化的過程，我們選取了4家百億級的企業為樣本（定制和成品各2家），分析企業的營收和人效的走勢圖（如下面兩張圖，需注意企業模式差異，分析結果僅供參考）：

從營收的走勢圖看，4家企業在不同時間突破百億規模，過去十幾年總體保持著向上的勢頭，最近幾年均有所回調或徘徊。從增長倍數看（2013-2024），顧家（x6.89倍），歐派（x4倍），敏華控股（x2.88倍），索菲亞（x5.88倍）。從斜率上看，顧家的增長較為強勁，顧家2024年的總量已經接近定制行業龍頭歐派。

從全員人效的維度，顧家一路保持向上增長，2024年全員人效已經達到約90萬元，是2013年的2.4倍，接近歐派的92萬元。敏華控股早期的起點較高，但長期徘徊在50-70萬元之間，2024年，敏華控股的全員人效為60萬元，相當于顧家的2/3。

縱向對比，顧家在銷售費用和管理費用不斷優化，銷售費用控制在15%-18%，管理費用在2%左右，我們也匯總分析了一張走勢圖（見下圖）。結合前面的營收和人效發現，顧家在實現規模收益的同時，效率（人效）也在提升，費用率在波動中下降，未來還有一定的提效空間。

從整體的業績分布來看，構建了更為穩健的品類業務結構，顧家內貿和外貿接近“五五開”，形成內外貿一體化的發展模式。2024年，沙發成為首個百億級營收的品類，達到102億元，同比增長9.14%，并獲得全球知名調研機構弗若斯特沙利文認定的連續三年保持“中國品牌全球沙發銷量第一”的市場地位（2021-2024）。定制家居業務經過多年的沉淀和積累，2024年實現營收9.92億元，同比增長11.41%，成為十億級的品類。

與此同時，外貿業績體量不斷擴大，業績占比持續提升，越南基地開始創造可觀的利潤，早期布局的戰略價值逐漸凸顯出來，2024年外貿業務營收83.67億元，同比增長11.33%，對沖了內貿業務的下滑。

05 轉型成效背后，是具體的經營動作

經營指標的積極變化，實則是顧家十多年來立體探索與驗證過程的體現。戰略轉型不是單一要素的改變，而是多個要素的“重新構造”，既包括資源、能力、組織結構這些結構要素，還有管理者認知迭代、動態環境掃描、戰略方向把握、組織氛圍營造、實施路徑設計、以及沖突問題的識別與解決等行為要素。

值得注意的是，戰略轉型成效，是建立在具體經營動作和長期主義的經營理念基礎上。

比如，顧家強調槍口向內的變革，不斷強調能力增長與聚焦用戶價值，沒有為了短期業績給經銷商積壓庫存，反而加速零售轉型，助力經銷商更好地經營，其底層邏輯在于：工廠和經銷商是利益共同體，經銷商是資產而不是耗材，經銷商的負擔一定也是總部（工廠）的負擔。

如今，顧家零售轉型已經推進了7年，總裁李東來認為已經到了“關鍵破局點”。

中國營銷事業部本部執行總經理林春旺介紹，零售轉型的核心是讓業務有標準化的系統數據支撐和判斷，而不只是依靠感覺，顧家建立了顧家平臺、營銷、分銷、商品運營、后臺倉配五大基建系統，真正支撐起零售工作，目前IT系統已經基本跑通。

“我們現在從商業模式上解耦信息流、資金流、物流，通過數字化系統，實現用戶直連，扁平門店，本質上是要解決效率問題，提升整個價值鏈的響應速度，企業也會更有競爭優勢。” 助理總裁祝遠禮說。

加大倉配服體系能力建設，涵蓋經銷商的庫存、物流、配送服務，驅動后臺和客戶的對接履約，一直是顧家零售轉型投入的重要環節之一，其核心是讓經銷商變得更輕，讓顧家變得更重，為經銷商減負，提升客戶的滿意度。截至2025年Q1，倉配服體系覆蓋率達到56%，未來還將進一步提升覆蓋率。

具體到業務側，對于有潛力的品類，都有一個前置性的資源投入期，不追求短期的收益，更關注長期的價值，只要發展態勢足夠好，允許階段性的虧損，定制家居和功能沙發品類就是典型的例子，經過一個長周期的投入和沉淀，如今這兩個品類已經成為經營亮點。

但這個過程是充滿挑戰的。最初布局功能沙發時，顧家團隊洞察到品類機遇，對比美國功能沙發占據50%的市場，國內市場的功能沙發滲透率還有很大提升空間，但當時團隊、規模和技術都不占優勢，團隊頂著各方面的壓力堅定推進，相信這是未來的趨勢和方向。

圖：顧家家居 赫茲功能沙發

事實證明，顧家團隊當初的堅持是對的，顧家的功能沙發增長呈現持續向好的態勢。“回頭看，如果當時不做這個戰略選擇，顧家現在就麻煩了。”顧家家居高級副總裁李云海說。

在進入功能沙發市場時，行業中已有慣用了超百年的技術路線，如果跟隨，沒有差異化優勢，也沒有成熟產業鏈的成本優勢，顧家根本無法突圍。怎么辦？獨辟蹊徑，選擇從汽車行業尋求突破——借用成熟的工程思維，建立創新驅動的產品體系。

所以在2022年，顧家組建了來自汽車行業人才的團隊，將汽車領域的技術理念融入家居產品研發，在技術研發層面實現了零重力、零靠墻、零搓背、靜音、防夾等多項創新突破。如今，功能沙發品類已形成獨特的技術優勢，并在技術創新領域不斷深耕。

李云海認為，顧家能夠吸引不同的人才到平臺上干事發展，是因為顧家在企業文化建設上有包容性，愿意給予足夠的時間去研究和探索。

定制家居事業部總經理劉志超此前在頭部定制企業任職，談到為何加入顧家，他表示比較看好顧家戰略定位更清晰和組織的包容性。

2025年一季度，顧家實現營業收入49.14億元，同比增長12.95%，凈利潤5.19億元，同比增長23.53%，為全年開了一個好頭。

值得一提的是，作為內貿戰略的重要組成部分，“整家”業務不斷突破，截至今年一季度末，整家融合大店達375家，顧家星選展廳面積突破10萬平方米。同時，顧家聯合群核科技發布行業首個AI設計大腦，以前瞻性布局引領行業邁向智能化新階段。

06四大戰略支柱，重塑“新四3”周期及未來的增長邏輯

改革永遠在路上。

伴隨市場從增量轉向存量，如何在新周期實現可持續增長，成為每家企業面臨的新課題。2025 年是顧家“新四 3”周期（第四個3年戰略周期）的開局之年。顧家提出以“零售轉型、整家突破、全球深化和效率驅動”四大戰略支柱，明確未來三年的增長邏輯。

圖：顧家家居職業經理人團隊

組織變革繼續作為底層基石，承接新周期戰略的落地。面對新的發展形勢，顧家提出以價值鏈一體化的組織運營模式，驅動整個組織的效率提升和對市場的敏捷反應。

何為價值鏈一體化？簡而言之，就是以客戶需求為驅動，重構業務流程，讓每個事業部作為一個獨立的經營主體，將產品研發、生產制造、供應鏈、市場營銷、終端零售與售后服務等全鏈條打通，構建前端獨立作戰單元和強賦能型中臺的高效協同網絡，實現端到端的快速響應與價值創造。

顧家家居高級副總裁李云海認為，應對存量時代，最關鍵的是要把決策權交給基層人員，打造更精簡高效的組織架構，讓整個決策鏈路更短，決策重心更低，激活一線組織活力，積極響應用戶需求，持續迭代才有機會。

目前，價值鏈一體化的實踐已在具體業務中落地。2025年，由顧家家居副總裁彭宣智帶領的客餐廳事業部推出的“9659倚夢時光沙發”，便是一次全新的嘗試。這款產品從構思、出樣到終端銷售，僅用了兩三個月，相比傳統模式，效率大幅提升，并在終端市場取得了不錯的反饋。

圖：顧家家居9659倚夢時光沙發

從品類層面看顧家未來的增長空間。目前顧家的“客餐廳、臥室、定制”三大空間事業部，已進入成長或成熟階段。單獨來看，每個品類都至少經歷了十年以上的投入期，在各個方面都積累了相對完備的基礎能力，接下來有望進入快速發展期。

樹懶預計，在“四3”周期，顧家的品類收入結構會經歷一次重塑，未來將呈現“核心品類穩、發展品類強、創新品類快”的新格局，尤其在發展品類（成品家具、臥室空間等）和創新品類（整家）仍蘊含較大的增長潛力，將有機會搶占更大的市場份額。在“生活方式創想家”的牽引下，幾大品類并非完全的獨立，而是互為主體的經營邏輯。

07 逆勢做“重”，背后的深層考慮與核心意圖

不知道各位有沒有想過一個問題：為什么顧家最近幾年花大力氣，做了很多看似自找麻煩的事？

比如說，零售轉型、建設倉配服、數字化轉型等一系列舉措，每件事都需要大投入且短期看不到明顯的回報。如果只是想要實現階段性的業績，憑借顧家的品牌基礎，依然可以實現慣性增長，不用那么麻煩做這些投入。

單從賺錢的角度，實際上很多事情不做，反而會讓短期利潤更好看，管理層還可以拿到更多的激勵。這么折騰的意義在哪里？“新四3”周期的四大戰略支柱，每個關鍵詞背后，對顧家來說，又意味著什么？我們從幾個角度談一談看法：

第一點，存量時代的變革才剛剛開始，如果不主動破局，將會陷入被動。

宏觀意義上，地產及上下游已經不可逆的進入存量競爭時代，但是比宏觀更重要的是微觀意義上的企業存量，也就是企業當前的基本盤。流量、渠道、客戶需求都更加碎片化，很多矛盾在加速激化，企業應該做點什么才能有所作為。

顧家近200億的經營基本盤里，業務的復雜度相對較高，既有內貿又有外貿，品類的跨度也比較大，渠道結構邊界多元立體，光線下就有2000多個經銷商，6000多家線下門店。如果經銷商不賺錢，傳統渠道動能會很快衰竭，品牌廠商就沒有未來。

如果這個時候品牌工廠坐視不管，抱守殘缺，或者心存僥幸，問題爆發只是時間的問題，等出現沖突再解決就很被動了。相較于同行，顧家為轉型提前做了很多準備，并且都是在發展態勢向好時的主動破局。

從時間上看，2018年顧家開啟零售轉型時的營收是92億元，當時各方面都有很大上升空間（2024年已翻倍），顧家可以選擇做甩手掌柜，消耗短期紅利，業績表現也不會差，但是等到紅利耗盡，向前發展的通道也就關閉了，然后陷入一種慢性死亡的狀態。

顧家沒有選擇“躺贏”，而是積極推動零售轉型，建設數字化能力提升運營效率，從傳統的“批發思維”向用戶驅動的“零售思維”躍遷。我們認為，其中有兩層意思：

其一，用戶價值出發。零售轉型是為了建立直接觸達、影響、服務消費者的能力，并不是為了取代經銷商（也不現實），而是通過透明經營，重構新的廠商渠道關系，拉近與用戶的距離，沉淀用戶資產。

其二，背后代表著顧家對存量時代，家居行業深度變革的階段研判有獨立的思考。這場變革可能才剛剛開始，遠未結束。顧家需要提前做布局，不管是數字化轉型，還是模式重塑，從而提前防范系統性的風險。

拉長時間維度看，放在當時覺得“沒必要”，在今天會變得“很有必要”，未來“更加需要”，很多布局的價值自然正在釋放。

第二點，只有構建長期競爭力與護城河，才有穿越周期的底氣。

以倉配服為例，如果你覺得顧家今天做倉配服，是想要從經銷商身上賺更多錢，那是最大的誤解。因為按照顧家的體量，倉配服在短期之內是不可能賺錢的。

既然不賺錢，為什么還堅持做？說明做這件事的出發點并不是奔著短期利潤去的，考慮的不是未來3-5年的事，更不是為了要與經銷商爭奪利潤，本質上是當成一種基礎設施長期投入，未來服務于各個業務品類，支撐顧家的轉型。提升運營效率的同時，也能夠讓用戶體驗更加統一，長遠來看，這是顧家構建長期競爭力與護城河，穿越周期的底氣。

再比如，品牌出海。如果顧家只是服務海外的大客戶，不做OBM，事情會變簡單很多，但風險在于很可能會錯失品牌紅利，品牌價值得不到捍衛，且永遠被俘獲在價值鏈的低端陷阱中，大買家通過 “權力不對稱”將價值鏈風險向下轉移，實現自身利潤最大化。

中國家居品牌的出海，如果只能以低成本應對激烈的國際競爭，很難真正建立優勢，無法真正意義上的品牌出海，追趕超越國際上領先企業的目標，也就無從談起。想要突破這種縱向壓榨，不能只關注短期誘惑，必須逐步向上突圍，這件事并不容易，但是能給未來帶來紅利。

無論是業績還是組織層面，今天的顧家都表現出比較強的韌性，也是來自過去幾年甚至更長時間所做的事在今天得到了體現。只要有半個身位的優勢，效果就會不一樣。而如果今天不多做一些能給未來帶來紅利的事，真到未來時就會變得非常差。

第三點，通過商業模式重塑和突破，打開全新的戰略空間。

對顧家來說，戰略轉型無非就兩件事，一個是盤活存量，另一個是做優增量。

盤活存量的事前面說了，基于顧家原有的業務體系做變革。那么，在做優增量的維度上，比較有代表性的是整家業務突破，這也是“新四3”周期的重要支柱之一。

為什么說整家要“突破”？

整家本質上是對企業深度服務能力的考驗，需要跨品類的產品研發、供應鏈整合（定軟融合）、設計與交付、場景店態，是典型的長鏈條、重資產、高復雜度的模式，每個環節的基本功都繞不過去。

但是，對顧家而言，布局整家不是簡單的拓展一個定制品類，更深層次的意義在于，通過整家業務驅動商業模式的轉型。顧家原來做的更多是圍繞單一品類的商品供給，對長鏈條服務的交付涉及比較少，兩者在運營上存在明顯區別。

這也就是為什么即便承受幾年的虧損也要實現突破的意義所在。整家（定制）雖然只占總營收的5%，但是2023年內貿提出的一體兩翼戰略中，將一體化整家業務突破作為重要方向。在價值鏈一體化組織下，整家（定制）作為三大空間事業部之一，可見其在顧家未來發展全局中的戰略地位。

現階段所說的“整家突破”，更多在服務能力上的前置性突破，只有邁過了這個坎，客單價和業績才可能有新的突破，真正打開全新的戰略空間。在這個過程中，不僅是顧家在重塑自己，經銷商也要進行自我重塑和進化。

綜合來看，從這幾個方面來理解顧家的逆勢做“重”，是一場面向產業未來的深刻革命，打破傳統家居制造業的路徑依賴，以長期主義的戰略抉擇，以時間換空間，成為價值鏈的主導者和用戶價值的創造者，驅動企業可持續增長。

結 語

存量時代的家居行業進入到能力驅動增長的新階段。顧家過去十幾年在人（組織優勢）、基礎設施（制造基地、倉配服）以及企業文化（集體奮斗、激勵機制、授權賦能）等關鍵要素上長期投入。這些投入作為能力優勢和實施保障體系，將支撐顧家中長期戰略的落地生根，或將迎來多點開花的新局面。

當然，這并不意味著顧家沒有壓力和毫無風險，戰略轉型是一個漫長、復雜且動態變化的過程，充滿著不確定性。當行業發展范式轉移，其底層邏輯、價值創造方式與競爭焦點都將重構，我們都需要以長周期的眼光和更廣的視角審視行業變遷與企業成長，對于站在新拐點的顧家而言，這將是其接下來要去努力創造的新未來。樹懶也將持續關注這一進程。