組織設計不能照搬最佳實踐：《管理者為何重要》的忠告｜楚學友

如何設計高效的科層結構，是組織設計中的關鍵問題之一。

最近在看《管理者為何重要：無老板公司的險境》這本新書。今年 4 月在上海跟兩位譯者——熊越老師和張寬博士——一起見過作者之一克萊因教授后，就一直期待上市。

這本書是對“無老板敘事”的撥亂反正，福斯和克萊因兩位教授重新澄清了管理者權威和科層結構的重要價值。

這本書的實踐指導價值集中體現在第十四章。該章深入探討了領導者如何找到最適合公司的科層結構。這一議題在國內管理咨詢和培訓市場中尤其火熱，已成為最具市場價值和賣點的項目之一。

因此，對“新”組織形態的學習與借鑒成為一種潮流。

許多企業管理者和創業者將目光投向一些在特定領域取得巨大成功的中國企業，試圖從它們的組織設計中汲取經驗：

• 字節跳動憑借其獨特的“大中臺，小前臺”模式，實現了快速的產品迭代和創新。這種架構賦予了前線團隊極大的自主權，同時又通過強大的中臺能力提供技術、數據和運營支持，讓每個“作戰單元”都能輕裝上陣，高效作戰。

• 華為的“鐵三角”模式則深刻體現了其以客戶為中心的理念。銷售、解決方案、服務三支團隊緊密協作，形成一個最小的閉環，共同服務客戶。這種組織設計確保了對客戶需求的快速響應和端到端的交付能力，是其在全球市場取得成功的關鍵之一。

• 胖東來作為零售業的典范，其組織設計的亮點在于充分授權和員工自治。它打破了傳統零售業的層級限制，將權力下放給一線員工，讓他們成為業務的決策者和執行者。這種模式不僅極大地提升了員工的積極性和歸屬感，也讓服務變得更具溫度和人情味。

這些成功案例的背后，都隱藏著對組織設計深刻的洞察與實踐。然而，許多學習者卻趨之若鶩地寄希望于簡單地進行本地化部署和在地化運行。

福斯和克萊因兩位作者告訴我們，這是一種誤解。并沒有一種可以放之四海皆準的“最佳”解決方案。

他們認為組織設計的關鍵是在兩種沖突對立的力量之間找到正確組合：

所有人渴望的授權和自主； 快速變化的管理場景往往呼喚高效規模化的管理權威。

要找到正確的組合，不能僅僅把目光聚焦于單一的企業和模式，而是要穿透本質，重新思考對“權威”這一概念的理解。

“權威可能意味著雇傭和解雇、指導、監督、干預和制裁的權利，”福斯和克萊因寫道。“行使管理權威也與其他行為有關：領導、創建結構和流程、達成共識、圍繞共同目標協調行為以及促進變革。”

兩位作者將前者稱為“第一類”權威，將后者稱為“第二類”權威。它們大致對應于“管理”和“領導力”之間的區別。現代世界的管理模式正需要從第一類權威向第二類權威轉移。

第二類權威的關鍵任務是：設計系統、制定和執行游戲規則、做出重大資源的分配和投資決策。

老板的角色是決定應該授權哪些決定。也就是說，老板選擇一個目標結果，決定哪些雇員最適合實現這一目標，選擇給予這些員工多大的自由裁量權，然后后退一步，讓出行動空間。

書中引用用海爾集團張瑞敏的話來解釋：

其他企業的領導者經常將自己定義為船長，但我認為我更像是船的架構師或設計師。這與船長的角色不同，船長的路線通常是固定的，目的地是確定的。

如何能夠行使好領導力的第二類權威？

那就是決定授權的內容、時間和方法。也就是應該授權哪些決策、將誰安排在關鍵崗位、何時介入，以及決定是否需要根據不斷變化的情況對系統進行修改。

公司對以上這些問題的回答，決定了科層結構和組織設計。

福斯和克萊因表示，要正確回答這些問題，需要考慮五個因素，包括決策速度、員工知識分布、什么知識真正重要、員工的主人翁意識以及程序公正。

下面，我將結合我作為市場營銷和品牌管理高管的經歷，通過兩個細分板塊的案例來詳細展開這五項要素，并以此說明創建組織架構時的考慮。

我在A公司——一家萬店連鎖企業——擔任CMO時，管理五個工作模塊。區域市場管理和危機公關是其中兩個。區域市場管理，全國有五個大區，二十多個省區，一萬家門店。危機公關，包含輿情監測、媒體關系、財經公關等。

如何創建不同的組織架構？我將用這個命題詳細展開以上五項要素。

1. 決策速度需求

區域市場營銷管理，一般都提前規劃好年度計劃和預算，重大活動也在三個月前就敲定。決策的緊迫性不高，即使略微延遲，也無礙大局。因此，可以考慮自下而上和自上而下結合的方式進行。

具體操作就是總部重大活動提前征求意見，區域提報各省區本地化合適的營銷活動，整合而成。這既保證了營銷投入決策的收益穩定，也確保了上下共創的積極性和參與感。

危機管理，則需要在黃金1小時內啟動響應，決策速度的緊迫性要求很高。因此，自上而下的中心化組織機構更為合適。因為一線往往此時不敢做出行動和回應。

事實上，很多公司的內部管理規則就是，“未得到總部的授權，不能對外發表任何意見，采取任何行動。”

所以危機的處理模式往往是多部門協同的項目矩陣形式。

2. 員工知識分布情況
公司的關鍵知識和信息到底分布在哪里？這張“知識地圖”的繪制，直接決定了科層結構的設計方式。

• 高層掌握著公司的戰略方向和發展藍圖，其知識是方向性的。

• 中層熟悉其部門的運作流程、資源分配和團隊能力，其知識是執行性的。

• 基層員工直接與客戶、產品和市場一線接觸，其知識是實踐性和實時性的。

以區域市場營銷管理為例，在一個龐大的公司里，如何設計組織結構，才能讓基層員工的洞察快速傳達到總部高層？

一個經典的例子是：上世紀九十年代的縣城地面推廣，居然在這一輪的出海非洲手機營銷中效果最好，總部是否能及時捕捉到這一信息？

危機管理則更考驗組織的知識流動能力。

當危機發生時，最先感知到問題的往往是基層員工。例如，產品質量問題、客戶投訴或市場負面輿情這些隱性知識。如果組織結構臃腫，信息傳遞緩慢，高層管理者無法在第一時間獲得真實、全面的信息，就可能錯失最佳的危機處理時機，導致小問題演變成大災難。

而決策環節，就需要總部的決定性知識，做出全局均衡的行動策略。

3. 什么知識最為重要？
在了解了組織中知識的分布情況后，緊接著要回答的便是：在不同的決策場景下，什么知識最為重要？
授權的層級和范圍，正是基于這一判斷來設計的。
區域市場營銷管理為例，如果公司的目標是深耕本地市場，那么基層員工掌握的“實踐性”和“實時性”知識就顯得至關重要。
在這種情況下，將決策權下放給區域市場的負責人，讓他們根據最一線的知識來靈活制定營銷策略，就比總部統一指揮更加有效。
而在危機管理中，情況則有所不同。當危機發生時，雖然基層員工的“實踐性”知識是預警和信息收集的關鍵，但最終的決策卻需要高層管理者掌握的“方向性”和“全局性”知識。
例如，面對大規模的產品質量問題，決定是否召回、如何發表聲明、如何與監管部門溝通、以及如何平衡短期損失與長期品牌聲譽的，卻是總部高層。這種知識類型，決定了最終決策權必須掌握在總部。

組織設計是一個動態的過程，需要根據具體的業務場景和決策需求，來判斷哪種知識在當時最為重要，并將相應的決策權授予掌握這些知識的人。

4. 員工的自我掌控感
當員工認為他們擁有足夠的預算和決策權時，他們的工作動機、責任感和創新能力會得到極大的激發。這種“感覺”的滿足和成就，正是組織授權的精髓所在。
區域市場營銷管理為例，如果公司允許區域經理根據本地市場的實際情況，自主調配預算和制定營銷策略，他們就會產生強烈的主人翁意識。這種授權不僅能提高決策的效率和準確性，還能培養未來的領導者。

而在危機管理中，員工的自我掌控感同樣重要，但其表現形式和授權邏輯有所不同。危機發生時，雖然最終的全局決策權通常由高層掌握，但一線員工的快速反應和初步處理能力至關重要。

一個好的組織設計，會賦予基層員工一定的“現場決策權”，讓他們能夠立即采取行動來緩解危機。

例如，客服代表擁有直接處理和補償的權限。這種授權不僅讓員工感到被信任，也為公司爭取了寶貴的反應時間。我有很多咨詢客戶的案例，都是在第一步的客服處理環節出現問題，才釀成后續的嚴重危機。

5. 程序公正：建立信任，讓出自主權

如果員工相信公司的管理程序是公正的，他們就更有可能接受管理層的干預，并愿意讓出部分自主權。這種信任是組織高效運轉的基石。

在區域市場管理中，程序公正體現在總部如何制定和調整策略。

比如我過去二十年的市場高管生涯中，每年十月開始制定區域營銷費用預算，總會經歷兩個多月的拉鋸戰。當我決定調整某個區域市場的營銷預算或銷售目標時，如果遵循一套公平的流程——如數據公開、意見征詢、統一標準——區域總經理即使預算被削減，也更可能接受并積極執行。

而在危機管理中，程序公正的意義更為凸顯。

危機時刻，高層需要快速做出全局性決策，這往往意味著要收回下層的部分自主權——甚至收回CEO發布朋友圈的權利——以確保行動的一致性。

如果公司有一套清晰、預先溝通好的危機應對程序，例如信息上報機制、決策小組、行動SOP，員工在危機發生時就會迅速將信息上報并聽從指揮，愿意讓出日常工作中的自主權。

根據以上五點考慮因素，最終設計的組織結構模式迥然不同。

區域市場管理組織結構是一個去中心化權力下放和激勵相容的組織結構。

總部保留對年度戰略和總預算的宏觀掌控，但將具體的營銷預算配置、活動執行和本地化策略的決策權主要下放給區域總經理和其團隊。這種結構既保證了總部戰略的落地，又最大化地激發了區域團隊的主人翁意識和創新能力。

危機管理的組織架構是一個高度集中化和快速響應的矩陣式項目小組結構。

一旦危機警報觸發，立即啟動預先設定好的跨部門應急小組。這個小組由高層管理者領導，并賦予其在危機期間的絕對決策權。所有信息上報和對外溝通的渠道都必須收歸至此，確保信息流的單一性和行動的一致性。這種架構犧牲了日常的自主權，以換取在緊急情況下的高效協同和統一行動。

正如福斯和克萊因所說：“我們想要的是運作良好的層級結構。” 組織設計的藝術，正是在不同的業務情境下，找到最能平衡自主與權威，并最終服務于組織目標的結構。

如果你對大市場體系的組織架構有疑問，可以留言探討。

感興趣可以去看看這本書。

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