零售巨頭集體放棄中產(chǎn)幻覺，開始扎堆搞硬折扣

又一個內卷的苗頭出現(xiàn)了

文/魏霞
編輯/王芳潔

2025年8月31日，最后一家盒馬X店即將閉店，隨之消散的，應該還有零售商們的中產(chǎn)幻覺。

時間回到6年前，同樣是8月，美國會員制超市Costco（開市客）在上海開出中國內地首店，開業(yè)當天就因客流量過大而暫停營業(yè)。這也讓國內的零售品牌們看到中產(chǎn)消費的潛力，用當下的時髦話來表達，可以稱之為一種“經(jīng)濟上行期的美”。

用會員制的方式，創(chuàng)造品牌忠誠度，鎖定中產(chǎn)消費力，至少在過去五六年里，這個邏輯是被人信服的。甚至直至2025年初，開市客和山姆這類會員制超市，還受到行業(yè)追捧，很多零售商都先后入局會員店，例如盒馬自創(chuàng)了X店，物美收購了麥德龍中國。

在全球零售行業(yè)，物美對麥德龍中國的收購，都堪稱經(jīng)典交易，它既說明了外資品牌在中國遭遇了水土不服，也說明中國最傳統(tǒng)的超市品牌，仍有升級換代的動力。收購完成后，麥德龍中國的發(fā)展重心從B端會員變成了C端會員，顯然也開始往開市客上去靠。

但目前，麥德龍正處在接連閉店改造的陣痛期。而物美的腳步并未停歇，它開始將學習目標對準德國硬折扣品牌奧樂齊，開始大力投入到硬折扣生態(tài)中。

就在上個月，物美旗下的硬折扣品牌“物美超值”的首批門店已經(jīng)正式開業(yè)，首批6家門店全部位于北京，填補了硬折扣超市業(yè)態(tài)在北方市場上的空白。

但這種市場缺口大概不會持續(xù)很久。在中國商場上，有個故事大概是所有市場參與者的夢魘——一條街上，一家店賣水賺錢了，結果第二天，整條街就全賣水了。

這個故事既說明大家會為了賺錢而從眾，也說明競爭者處在囚徒困境當中，無法擺脫零和博弈。

目前美團也開始推進硬折扣超市項目“快樂猴”，首批門店會在本月正式開店，計劃在杭州開兩家，北京開設一家。京東也緊隨其后，宣布本月會在江蘇宿遷、河北涿州兩地開出5家折扣超市。

在硬折扣業(yè)態(tài)中，中國的零售品牌們勢必會經(jīng)歷一場巷戰(zhàn)。

01

在開市客進入中國內地的次年，盒馬也在上海開出首家X會員店，彼時，盒馬原CEO侯毅曾信心滿滿地表示，盒馬倉儲式會員體系X會員店絕大多數(shù)特供研發(fā)商品，都可以完美競爭開市客。

到了2023年10月，盒馬X會員店已經(jīng)在中國開設10家門店，擴張速度一度趕超開市客。

但現(xiàn)在的開市客，已經(jīng)開始承受起在中國市場上水土不服而帶來的壓力，從開市客公布的2025財年第三季度季報來看，其在中國市場上會員續(xù)費率僅有62%，遠低于其在全球市場超過90%的平均會員續(xù)費率。

在會員制超市還在用動輒幾百元的會員費篩選消費者時，硬折扣超市就已經(jīng)用高性價比重新定義零售市場。

今年4月份，奧樂齊邁出出滬的第一步，在蘇州和無錫都開出門店。開業(yè)當天，現(xiàn)場熱鬧非凡，很多人排隊兩個小時才有進場購物的機會，盛況一點也不輸于開市客首店開業(yè)時的場景。當開市客和山姆們還在爭奪中產(chǎn)時，奧樂齊把目標瞄準“窮鬼打工人”。

和會員制超市一樣，硬折扣超市也算是舶來品，但是奧樂齊作為在德國成長起來的品牌，來到中國后并沒有出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，反而靠著超過500件9.9元及以下價格帶的商品，在中國的土地上扎穩(wěn)了根。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會最近公布的“2024年中國超市Top100”榜單上，奧樂齊的位次從前年的82位上升至去年的61位。2024年，奧樂齊中國的銷售額達到20億元，雖然門店數(shù)量只較2023年增加了5家，但是卻實現(xiàn)銷售額的翻倍增長。

和奧樂齊一樣，盒馬NB的大本營也在上海，并向江浙地區(qū)“輻射”。在江浙滬市場上，盒馬NB確實也與奧樂齊形成貼身肉搏之勢。兩者的擴張邏輯非常一致，比如他們進入無錫市場的時間只隔了半個月不說，選址時兩家店的直線距離也不到五公里。

但是作為中國本土的品牌，盒馬NB在擴張時也形成了自己的風格，一方面引入加盟模式，另一方面還通過社區(qū)自提店來承接線上業(yè)務，把觸角伸向城市的毛細血管中。盒馬NB用了不到兩年的時間，規(guī)模就趕超了奧樂齊，已經(jīng)開業(yè)的門店數(shù)量更是奧樂齊的四倍。

就在奧樂齊和盒馬NB正在廝殺時，硬折扣市場就像開學季的大學，批量迎新了 。“新學生”中就包括中國最早的超市零售商物美。其實早在2022年，物美就曾在折扣店模式上進行過嘗試，在北京市門頭溝區(qū)的一家商場內開設名為“美淘”的折扣店，但是那次的嘗試更接近于“軟折扣”。

物美集團的相關負責人曾表示，美淘折扣店主要是為了銷售物美大賣場的換季商品，還有銷售完不會再上貨的汰換商品，其中臨期的商品就占到30%。

但這次的“物美超值”則不同，它是硬折扣超市，不管什么貨，直接打折。

相對于物美剛剛在硬折扣生態(tài)中起步，盒馬NB已經(jīng)開出超過300家門店。轉變戰(zhàn)略后的盒馬，在2025年財年迎來了自成立以來的首次全年盈利。

在阿里整體錯失新零售第一戰(zhàn)的背景下，盒馬還能拿出這樣的成績單，無疑從一定程度上驗證了硬折扣模型在中國市場上的可行性。

硬折扣超市，已經(jīng)成為巨頭們追逐的新風口。

02

現(xiàn)在國內的社區(qū)折扣業(yè)態(tài)，其實還有很大的增長空間。

有數(shù)據(jù)顯示，在歐美等發(fā)達國家，社區(qū)折扣店的市場滲透率普遍超過30%，在國內，即使是在北京、上海等一線城市，社區(qū)折扣店的市場滲透率也不足10%。

但是想要通過發(fā)展社區(qū)折扣業(yè)態(tài)找到新的增長點，也并不是一件容易的事。

從前端來看，目前硬折扣超市賽道上的玩家們都是大同小異，門店的面積基本都是在500-1000平米，擁有比傳統(tǒng)商超更精減的SKU，通常都會控制在1500個以內，店內也會有許多引流爆款，多集中在牛奶、雞蛋等與社區(qū)居民生活融合度較高的產(chǎn)品上。

想要做好硬折扣超市，關鍵還在于供應鏈。

硬折扣超市的核心競爭力在于價格，這也意味著其毛利率極低。信達證券研究開發(fā)中心的報告顯示，傳統(tǒng)零售商超的毛利率普遍在20%~25%，硬折扣零售的毛利則通常在10%~15%。

有媒體統(tǒng)計出2024年永輝、聯(lián)華、家家悅等13家超市上市企業(yè)的財報數(shù)據(jù)，其中有6家處于虧損狀態(tài)，還有9家的凈利潤同比出現(xiàn)下滑的情況。傳統(tǒng)零售商超尚且盈利艱難，低毛利的硬折扣超市們的盈利壓力更是可想而知。

想要在低毛利的業(yè)態(tài)中找到生存空間，就必須要從供應鏈上擠水分。現(xiàn)在硬折扣賽道的玩家們做法通常是采用源頭集采，通過精減中間的“經(jīng)銷商”和“代理商”等環(huán)節(jié)，通過規(guī)模化采購壓低成本，并且在過程中縮短物流鏈路，以此降低物流成本。

所以在競爭過程中，硬折扣超市也發(fā)展成為由自有品牌驅動的一種業(yè)態(tài)。

以奧樂齊為例，目前其自有品牌占比已經(jīng)達到90%，已經(jīng)與超83家本土供應商達成戰(zhàn)略合作，其中不乏一些細分領域的頭部生產(chǎn)商，包括海天、金鑼、新希望等。通過發(fā)展自有品牌，奧樂齊建立起價格護城河，比如由海天生產(chǎn)的貼牌1.9L生抽售價只要9.9元。

相比之下，其他玩家們的自有品牌占比相對較低，比如盒馬NB和物美超值的自有品牌占比只有60%，折扣牛的自有品牌占比只有35%，目前還沒有正式開業(yè)的美團快樂猴和京東折扣超市尚未公布自有品牌的比例，但從京東折扣超市的相關介紹來看，自有品牌也是其“超低價”的支撐。

在過去的一年里，電商行業(yè)經(jīng)歷了一場低價內卷大戰(zhàn)，結果是亂象叢生，甚至出現(xiàn)“多敗俱傷”的局面。而硬折扣超市行業(yè)本就是以低價為賣點，有著深厚的供應鏈基礎的品牌在這場戰(zhàn)爭中具有先天的優(yōu)勢，而單純通過壓縮利潤空間來換取低價優(yōu)勢的玩家很可能會成為炮灰。

在《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》中寫到，奧樂齊在德國市場定下極低毛利率，一旦發(fā)現(xiàn)進價降低，就會立即下調售價。在中國市場上，它依然踐行的是“以價換量”的策略，比如今年以來，奧樂齊就對200多款商品進行大幅降價，降幅最大的達到45%。

奧樂齊的強勢調價，也勢必會進一步壓縮其他玩家的生存空間。

03

從會員店到即時零售，再到硬折扣零售，零售行業(yè)一直在尋找新的增長點。但是行業(yè)玩家們探索的方式，卻一直都是“模仿”。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會創(chuàng)始會長郭戈平曾表示，在2000年到2007年，零售業(yè)連鎖百強的增長常年在20%以上，2014年至2021年，連鎖百強年增長率低于10%，基本在6%左右。也就是在2021年左右，在零售業(yè)普遍的增長焦慮下，開始掀起一場學習山姆的熱潮。

在這波熱潮中，包括永輝超市、家家悅、家樂福等多家傳統(tǒng)零售企業(yè)都開始入局倉儲會員店業(yè)態(tài)，盒馬等當時的新勢力也通過盒馬X會員店來分食會員制超市的蛋糕。

但是絕大多數(shù)模仿者只學習到了山姆的皮毛，甚至只是對原來大賣場的門店招牌和裝潢進行改造，最終基本都以失敗告終。

到了去年，“胖改”的風又開始吹向零售業(yè)，永輝超市、物美等紛紛開始模仿起胖東來，想要通過“胖改”挽回頹勢。但到目前為止，距離第一家接受“胖改”的永輝超市開業(yè)已經(jīng)有一年時間，永輝超市還在經(jīng)歷調改的陣痛中。

根據(jù)永輝最新發(fā)布的2025年半年度業(yè)績預虧公告，預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損2.4億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤虧損8.3億元。

從今年開始，硬折扣行業(yè)的鼻祖奧樂齊又成為了行業(yè)玩家們爭相模仿的對象。這場看似是卷低價的戰(zhàn)爭，考驗的其實是玩家們背后的供應鏈等綜合能力，而供應鏈上所有的相關方都將被綁上同一輛戰(zhàn)車。

比如加盟商們，因為看到終端銷售單元在“撒幣”，從而吸引了大量消費力，它們很難不被市場熱加工的數(shù)據(jù)所吸引，但等到市場歸于理性后，它們的回本和盈利周期是否能達成預期？

再比如提供商鋪的業(yè)主們和各家供應商，不管市場如何波動，是否能保證他們的租金和貨款回收效率？

一個最直觀的例子便是，在社區(qū)團購大撤退時期，就曾出現(xiàn)過近百位供應商到同程生活討債維權的事件。當時同程生活給出的解決方案是，一是賠償20%的貨款，剩下的以資抵債，未還欠款轉換為新平臺的股權，二是等新業(yè)務賺錢，再做賠償。

據(jù)統(tǒng)計，當時登記的100多位供應商的欠款已經(jīng)超過5000萬元，但實際被拖欠貨款的供應商超過1000家。

當然，以上都是極端的壞情況，屬于偶然事件，但終端對于供應鏈的考驗卻是常態(tài)化的。

硬折扣業(yè)態(tài)賺錢靠的是規(guī)模效應，只有具備相當規(guī)模的玩家才有與供應鏈各個環(huán)節(jié)議價的能力，這無可厚非，畢竟對于供應商們來說，最害怕就是需求的不穩(wěn)定，進而需要承擔沒有穩(wěn)定預期造成的損失。

但想要在短時間內做大規(guī)模，對于硬折扣賽道上的玩家們來說也是一個不小的挑戰(zhàn)。

另外的考驗來自巨頭的集體下場。巨頭玩家的好處在于有錢，品牌力強，對供應鏈有極強的吸引力和承托力，但壞處在于，巨頭玩家在評估一個項目的可行性上，耐心往往會低于創(chuàng)業(yè)公司。

潮起時廝殺一番就好，潮退時淡然離場也行，對于巨頭來說，這都是家常便飯，哪怕沒有留下什么，但至少鍛煉了隊伍，這樣也不錯。

但一個行業(yè)在短期內迅速加溫，內卷，仍然會有人為此買單。