給新消費的失敗一點掌聲

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作者｜曉樣

發布｜消費紀

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新消費，曾無比炙熱的名詞。

像今天的AI，寄予厚望，充滿爭議。

有令人振奮的創新突破，亦有一地雞毛的失敗案例。

鐘薛高的林總對百果園的共情，有人說是「一路貨色」也有人說是企業家間的「惺惺相惜」。

創始人賣紅薯、破產清算等八卦消息，很久沒有見到新消費相關話題上熱搜了。

消費的熱度雖然早已不在，但相比AI、機器人、新能源等其他賽道。

只要有人在，就有買賣，就有消費。

就像青山資本的張野所說：消費創業與投資沒有垃圾時間。

在新消費的狂熱之后，商業生態呈現出鮮明的二元特征：

一方面零售的需求和規模都在持續增長，展現出巨大的市場潛力。另一方面，眾多曾經風光無限的創新企業卻在快速變遷的市場環境中黯然退場。

從鐘薛高的破產和百果園的危機，這些案例共同構成了中國商業創新的"啟示錄。

這種失敗現象并非中國獨有，但中國特殊的經濟發展階段和市場環境賦予了這些失敗案例獨特的研究價值。

就像日本第四消費時代與中國后新消費時代的對比所揭示的，中國的消費市場變革離不開資本市場狂熱的推動和催化，卻又在上升期被外力強行打斷的特殊情境下發生的，這使得對失敗的理解需要置于更加復雜的分析框架中。

分析2017至今消費界的眾多興衰往事，發現一個基本規律：在快速迭代的新消費生態中，失敗不是偶然而是常態。

新品牌的成功率普遍偏低，這也是一個全球性的現象。但中國市場的高失敗率背后有其特殊成因。

貝恩公司的研究進一步指出，相比跨國公司在創新決策上的遲緩，中國企業更普遍面臨"缺乏清晰戰略"和"人才缺口"的結構性問題。這種差異使得中國企業的創新嘗試往往陷入兩種極端：要么過于保守而錯失機遇，要么盲目冒進而資源錯配。

同時，資本的過早過度介入，讓很多消費品牌忽如一夜春風起，但又違背了商業本身規律。

早期陸正耀推動瑞幸的瘋狂，一時間被推上神壇。而被爆數據做假后又一夜之間被推下萬丈深淵。

就像布鞋破了和嫁紗掉了。

你可以說釋永信是個壞和尚，但不能不承認他是個成功的CEO，把少林的武功推向全球。

你可以說陸正耀數據造假是急功近利的揠苗助長，但不能否認他在初期的果敢和野心。

陸正耀對中國現制咖啡的貢獻遠不止是閃電上市的商業神話。而是從規模上推動了整個限制咖啡行業的進步。就像吳曉波先生的《大敗局》和《大敗局Ⅱ》所記錄的案例表明，過去20年中國商業界的眾多失敗并非毫無價值，而是孕育了后來成功的基因。

為失敗鼓掌的本質，不是原諒或者無過錯。

而是承認試錯在創新過程中的核心地位，是對勇于探索者的尊重，更是對創新規律的理性認知，更是對客觀事實的尊重。

這種文化轉變的深層意義在于，它將失敗從個人恥辱重新定義為組織學習的機會，從終點變為新的起點。

還有當年的虎頭局渣打餅行，從當年長沙一家門店單月90萬營業額到單店價值一個億的離譜估值，似乎一切都像一場夢一樣，一晃而過。

虎頭局們的確違背了線下零售的基本商業邏輯，但當年的瘋狂也真正推動中式烘焙的品牌化和年輕化！今天的趁熱集合、瀘溪河等品牌，真的應該對「先烈」道一聲感謝。

這些創業失敗案例的分析揭示了一個關鍵洞見：

許多自詡為"非共識"的創新實際上缺乏基本商業常識，這種認知偏差只有通過實踐中的失敗才能得到矯正。

中國品牌的的崛起與發展，掌聲不僅應該獻給成功者，也應該給予那些有價值的失敗。

因為正是這些失敗鋪就了通向成功的道路，構成了商業創新的完整圖景。當我們能夠以平和的心態看待失敗，以理性的態度分析失敗，以建設性的方式利用失敗。而這不僅是一個經濟問題，更是一個關于如何構建健康的商業生態的文化命題。

新消費敗走的原因，在虎頭局身上表現得尤為明顯。如果概括為八個字大概率是：「生的偉大，死的窩囊」

虎頭局將傳統中式糕點與西式烘焙理念相結合，創造"新中式烘焙"概念，但這種融合更多停留在表面形式而非實質價值。產品研發過度追求網紅屬性和視覺沖擊力，忽視了烘焙食品最根本的口味復購率。

虎頭局的成長軌跡典型體現了資本催熟型企業的特征與風險。

在資本熱捧期，公司獲得了遠超實際需要的融資規模，這種"資金過剩"狀態誘發了非理性擴張決策。

就像房企高負債、高杠桿發展模式面臨的挑戰，在虎頭局表現為將資本力量誤判為自身經營能力，在尚未驗證單店盈利模型的情況下就開啟全國快速復制。

這種擴張不是基于市場需求和運營能力的自然生長，而是為了滿足資本對增長速度和市場占有率的期待，本質上是一種"為融資而擴張"的畸形發展路徑。

這種對消費者真實需求的誤判，導致虎頭局雖然能通過營銷制造短期爆款，卻難以培養穩定的消費習慣和品牌忠誠度。

虎頭局定位高端市場，采用現制現售、黃金地段、精裝修門店等高成本運營模式，但產品定價卻未能形成足夠溢價空間。

固定成本占比過高而邊際收益不足。當客流增長不及預期時，沉重的租金和人工成本立即轉化為巨大的現金流壓力。

更致命的是，這種高成本結構限制了企業在市場波動期的調整彈性，使其難以像傳統烘焙店那樣通過簡化產品線、縮減門店規模等方式度過寒冬。

當線下客流因疫情或競爭加劇而下滑時，整個商業體系立刻暴露出抗風險能力不足的致命弱點。

再看另一位剛剛退場零售明星——盒馬X會員店。

2020年10月，當盒馬在上海浦東開出首家本土化倉儲式會員店時，其創始人侯毅高調宣稱"絕大多數特供研發商品都可以完美競爭"

但卻忽略了另一個事實：中國消費者在2020-2025年間呈現出明顯的消費分級趨勢，這對定位中高端的盒馬X會員店構成了嚴峻挑戰。

一方面，高凈值家庭繼續追求品質生活，但他們的消費行為更加理性，對會員費用的敏感度提升；另一方面，大眾消費者在經濟增長放緩的背景下，普遍轉向更具性價比的購物渠道。

盒馬X會員店試圖同時滿足這兩個群體的需求，導致其陷入"兩頭不靠岸"的尷尬境地。

中國消費者與西方消費者在零售購物行為上存在本質性差異，這些差異構成了會員制零售本土化的第一道障礙。倉儲式會員店的核心價值主張——"大包裝、低頻次、高客單"——與中國城市家庭的主流消費節奏存在明顯錯位。

中國城市居住空間普遍較小，據國家統計局數據，2023年中國城鎮居民人均住房面積僅為39.8平方米，遠低于美國的67平方米。這種居住條件限制了大包裝商品的儲存，使得消費者更傾向于"少量多次"的購物模式。

同時盒馬X會員店在會員權益設計上呈現出明顯的定位模糊，這直接影響了其會員體系的吸引力和留存率。與山姆、Costco等國際品牌清晰的價值主張相比，盒馬在會員權益調整上表現出明顯的短期主義傾向。

2023年至2025年間，其會員政策經歷了至少三次重大變更，包括免費停車時長縮減、返現比例調整以及獨家商品供應不穩定等問題。這種頻繁變動嚴重損害了會員信任，導致續費率持續走低。

相比之下，山姆會員店保持基礎權益十年不變的策略，為其積累了深厚的會員忠誠度。盒馬客服對會員權益調整的解釋——"因經營策略變化"——恰恰反映了其戰略決策缺乏長期連貫性的問題

最初，盒馬試圖通過"每日免費領取商品"等創新權益吸引用戶到店消費，這種設計確實在短期內提升了門店流量，但長期來看卻扭曲了會員店應有的商業邏輯——會員費本身應作為主要盈利來源，而非依賴高頻到店帶來的附加消費。

門店運營成本居高不下是另一個致命問題。盒馬X會員店多選址在城市核心商圈，平均單店面積達8000-10000平方米，這種選址策略雖然有利于吸引客流，卻帶來了難以承受的租金壓力。

與國際競爭對手普遍采用郊區倉儲式選址相比，盒馬的市中心門店租金成本占比高達18%，是山姆中國門店的兩倍以上。同時，盒馬為維持"高端形象"在門店裝修和員工配置上過度投入，其單店前期投入約4500萬元，遠高于行業平均的3000萬元水平。

這種高成本結構迫使盒馬不得不通過提高商品毛利來維持運營，進而削弱了會員店應有的價格優勢，形成惡性循環。

這個曾被寄予厚望的"中國版Costco"項目，最終以"歸零"的方式退出歷史舞臺。從商業生命周期來看，五年時間足夠完成從市場驗證到規模擴張的全過程，但盒馬X會員店卻在這個周期內經歷了從高光到黯淡的完整拋物線。

無論是是虎頭局還是盒馬X會員店，雖然失敗了，但他們的興衰對中國品牌的發展帶來了哪些啟示才是更應該關注的。

商業的繁榮從來不是一條直線向上的軌跡，而是由無數失敗與成功交織在一起類似DNA一樣的螺旋結構。

那些被市場淘汰的產品、遭遇滑鐵盧的營銷策略、以及宣告破產的商業計劃，同樣蘊含著更為豐富的商業智慧。

我們應當將視角從"如何避免失敗"轉向"如何從失敗中學習"時，商業創新的邏輯便呈現出全新的維度。

健康的市場生態系統需要包容失敗的制度環境和文化氛圍。投資界需要建立更加寬容的評價體系，而媒體則應客觀報道失敗案例的價值而非僅僅聚焦于戲劇性的崩潰瞬間。

硅谷之所以能夠持續產出顛覆性創新，與其對失敗的寬容態度密不可分。相比之下，許多新興市場對創業失敗仍存在過度「評價」，這種文化障礙抑制了創新活力。

從宏觀視角看，經濟結構的轉型升級必然伴隨著大量企業的退出和新生。中國政府推動的創新驅動發展戰略，本質上是通過制度創新來降低試錯成本、提高創新回報。

在這一過程中，如何構建失敗經驗的社會化共享機制成為關鍵課題。

行業協會、產業聯盟和專業服務機構可以扮演重要角色，將個別企業的失敗教訓轉化為行業公共知識。

虎嗅網對《創新者的解答》的評論指出，管理者需要通過對過去成功失敗的總結反思培養關鍵技能，這種經驗與問題的匹配能力決定了一個組織能否持續創新。

當整個社會建立起從失敗中學習的機制時，商業的生態系統的活力將得到質的提升。

商業文明的進步史本質上是一部失敗與創新交織的史詩。

當我們回望那些改變世界的商業奇跡時，往往只記住了最終的成功光環，卻忽略了背后無數次的嘗試與失敗。

硅谷之所以能夠持續引領全球創新，正是因為它構建了一種"允許失敗，但不允許不創新"的商業文化 。

在消費新紀元代，中國商業生態同樣需要建立這種對失敗的包容機制，因為每一次有價值的失敗都是通往成功的必經之路。

從更宏觀的視角看，一個社會的創新能力與其對失敗的態度直接相關——當失敗不再被視為恥辱而是被理解為創新的必要成本時，真正的突破性變革才可能發生。

Google Cloud的企業文化研究指出，真正的創新文化不是簡單地鼓勵冒險，而是建立系統化的學習機制，將失敗轉化為組織智慧。

當制度能夠有效區分創新性失敗與操作性失誤時，社會資源才能更高效地配置到有價值的試錯過程中。

同樣，中國的一直有"失敗乃成功之母"的古老智慧，只是我們好像忘記了如何評價失敗者，似乎只會一味的「落井下石」，而忘記了他們曾經也是「星光熠熠」的成功者。

我們的政府、企業、投資機構和媒體應當形成合力，通過政策引導、案例傳播和價值觀塑造等多種方式，營造"失敗只是一種結果，而非罪過"的社會風尚。

給新消費的失敗一點鼓勵和贊美，就像當年他們融資成功給你PR費用時一樣，用心的去給他們力量和希望。