山姆范式在中國的非典型實踐

點燃全新會員體系的新火種。

作者丨顧森柒

出品丨零售公園

近日，盒馬宣布X會員店即將全線關停，讓行業感慨，這場我國本土企業對山姆會員制的“復刻實驗”，最終還是以失敗收場。

曾幾何時，山姆會員店闖入中國零售界的視野，掀起一場“反常識”的商業地震，讓行業大為震撼：交260元年費才能進門購物？簡直是倒反天罡，在超市遍地開花的年代，令人匪夷所思。

然而，山姆硬是靠著這套邏輯，收割了無數中產家庭。1996年，山姆進入中國市場，2024年，山姆在中國的營業額突破1000億元，占沃爾瑪中國業績近三分之二，截至今年5月，山姆在中國已開出55家門店，據悉，2025年山姆將在中國開出8家店，創下歷年來年度開店數量新高。

與此同時，“會員制”成為零售業競相追逐的風口，盒馬、永輝、家樂福、麥德龍等超市紛紛效仿，推出會員店，誓要復制山姆神話。然而，橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，幾年來，盒馬會員店因品控不穩、定位模糊、盈利難續等問題，最終黯然收場。與此同時，麥德龍、家樂福的會員店同樣折戟，留下一地雞毛。

不過，柳暗花明又一村。就在傳統零售會員夢碎之時，中國互聯網企業卻蹚出一條新路。阿里近期推出的淘寶大會員，把購物、外賣、機酒等消費領域“一卡打通”，以生態協同力重塑會員邏輯，讓行業看到一條清晰的“中國特色會員路徑”：

事實上，中國消費界“會員制”的未來，不在對山姆的“東施效顰”上，而是起筆于消費場景的融通、落筆于巨頭生態整合，最終，點燃全新的會員體系創新火種。

一、山姆進入中國：開啟會員制“激蕩三十年”

山姆的誕生，是無心插柳柳成蔭的結果。1983年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在俄克拉荷馬州開出首店，僅僅為了方便小企業主批發、采購。

誰料，這套“付費入場、精選商品”模式，竟在日后廣受中產青睞：

會員付費入場，山姆則承諾提供遠超會員費價值的優質商品和服務，這種模式篩選了顧客，也為山姆提供了穩定收入和用戶粘性。2024財年，山姆會員店凈銷售額為844億美元，約占公司總收入的13%。截至2024年1月，山姆會員店在全球共運營超過600家門店。在中國市場，山姆也一路高歌猛進，吃到了中國高速發展期的紅利。

山姆為何能“圈粉”中產？

首先，與傳統商超數萬SKU不同，山姆店內僅有約4000個商品，每個品類精選少量SKU，將“少即是多”的原則發揮到極致，減少了會員的選擇困難，并保證了商品的快速周轉，大幅優化了庫存和供應鏈管理效率，同時，更精準匹配追求“高品質、高效率、低干擾”的目標客群需求，構成了會員價值感知的核心環節。

而對中產家庭來說，去山姆購物也是享受，巨大的倉儲式空間、寬闊的通道、充足的停車位，營造了一種與傳統超市不同的“小資”購物體驗，尤其是寬敞通道，對推著大推車采購的家庭特別友好，周末帶全家去山姆“掃貨”已經成為很多中產家庭的消費習慣。

不止于此，山姆的Member's Mark自有品牌也對中產極具誘惑：Member's Mark在生鮮、烘焙、乳制品、零食等領域建立了強大的口碑，這些商品經常成為“網紅爆款”和“社交貨幣”，我們日常在小紅書等平臺也經常能刷到，是吸引新會員入圈和維持老會員續費的關鍵因素。

與此同時，山姆不斷打磨會員制模式，將會員體系細化并推出三大會員等級：商業會員、普通會員和Plus卓越會員，其中，Plus卓越會員提供諸如免費配送、早間購物特權和Sam’s Cash獎勵等多項服務，讓會員有濃厚的獲得感。數據顯示，2024年，Plus卓越會員收入同比增長14.4%，續約率達到歷史新高。

看到山姆會員數一路猛漲、勢如破竹，中國本土超市坐不住了。

二、盒馬黯然離場：一次失敗的“山姆會員制效仿”

山姆的成功，無疑為本土零售企業樹立了一個極具吸引力的標桿。拿阿里旗下的盒馬來說，其看到山姆高客單價、高忠誠度的會員價值后，也迅速將目光投向了會員制門店業態。

2020年10月，第一家盒馬X會員店在上海開業，時任盒馬CEO的侯毅表示：“我們希望與Costco、山姆正面交鋒，能快速、高效地提升我們自己的能力。”可以說，盒馬X會員店承載著打造“中國版山姆”的夢想。

模式上，盒馬X會員店和山姆如出一轍，收取年費才能入內，會費分別為258元/年和658元/年，試圖通過會員費構建門店壁壘、提升消費者忠誠度；商品上，同樣走的是主打精簡SKU路線，精選約3000款商品，并復制大包裝、自有品牌等賣點。

這一路徑在初期成效顯著：2022年，盒馬X會員店的銷售額同比增長了247%，客單價同比增長三成左右，毛利率達到14%。至2023年10月，盒馬X會員店在全國開出了10家門店，風頭最盛時，甚至與山姆展開商戰，針對榴蓮千層蛋糕等爆品推出“移山價”，意圖爭奪客源。彼時，市場普遍認為盒馬X會員店是最有潛力挑戰山姆的本土力量。

然而，表面的繁榮難掩深層挑戰。會員制倉儲模式的重資產、重運營特性，對供應鏈管理、選品專業性、成本控制和品牌信任度的要求極高。盒馬X會員店很快暴露出了一系列問題：

首先，是供應鏈與選品困境，盒馬雖然背靠阿里，但相較山姆的“供應商差異化選品”和積淀深厚的自有品牌Member's Mark，尚有一段距離，此前，小紅書等社交平臺上，很多用戶吐槽盒馬X會員店商品與盒馬鮮生同質化嚴重，吐槽會員卡花得不值。這意味著，X會員店“精選”價值未能有效建立。

其次，是運營成本與盈利壓力。大型倉儲店租金、人力、水電等運營成本高昂，會員店模式需要長期投入培育市場，投資回收周期長。數據顯示，2023年，盒馬因X會員店等業態拖累，虧損超30億元。部分門店因客流不足、盈利不及預期而早早關停。

不止于此，盒馬戰略也左右搖擺：盒馬曾發起折扣化變革，X會員店一度暫停吸收新會員，后又恢復，對會員體驗有一定損害。2023年下半年，阿里管理層加速更迭，出售了銀泰、大潤發等資產，更加聚焦核心電商與盈利能力。2024年3月，原盒馬CFO嚴筱磊接任CEO，盒馬的戰略重心隨之調整，嚴筱磊上任后，盒馬明確了“聚焦盒馬鮮生和盒馬NB”的核心戰略，X會員店不再是戰略重點。

于是，關店潮開始。2024年，多家X會員店陸續關閉。進入2025年，節奏加快：4月，上海高青店、大場店、東虹橋店停業；5月底，上海七寶店宣布6月底停業；7月31日，北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店停止營業……8月5日，盒馬宣布最后一家上海森蘭店將于8月31日停業。

至此，盒馬的“山姆實踐”以失敗告終。在行業看來，這是本土企業模仿山姆模式遇挫的一個縮影，也印證了會員制倉儲業態在中國落地的超高門檻。

三、淘寶“大會員體系”：一個更具中國特色的會員制未來

不過，當盒馬對山姆的模仿遭遇挫折時，中國零售業對會員制價值的探索并未止步，而是轉向了更符合本土生態和消費者習慣的路徑：立足互聯網平臺，構建跨場景、跨業務、深度協同的“大會員”體系。阿里巴巴于近日正式上線的“淘寶大會員”，就是其“找到手感”的體現：

據介紹，淘寶大會員覆蓋所有淘寶用戶，根據淘氣值共分為6個等級，青銅、黃金、白銀、鉑金、鉆石和黑鉆，不同等級對應不同的專屬優惠和服務，涵蓋購物折扣、外賣權益、旅行禮遇、打車優惠等。其中，鉑金及以上會員可以88元開通88VIP，同時是88VIP的大會員，部分權益也會升級。

這一模式高明在哪里？在行業看來，其優勢在于其深度整合了阿里生態資源，打破了業務壁壘，實現了消費場景的貫通和權益的跨平臺共享，可以說是消費領域的“書同文、車同軌”：

用戶在淘寶購物、在餓了么點外賣、在飛豬訂機酒酒店、在高德打車等阿里系生態內的所有消費行為，均可累積淘氣值，提升會員等級。這意味著用戶在一個場景的消費，能解鎖在其他場景的更多權益。

這種“衣食住行、吃喝玩樂”全覆蓋的權益包，是提升會員粘性和吸引力的關鍵。對行業來說，這也釋放了幾個強烈信號：首先，在存量競爭時代，開掘存量用戶價值比盲目拓展新業務更重要；其次，中國消費者的需求日益多元化和場景化，單一業態或單一平臺的會員制難以滿足，需要生態級的解決方案。

事實上，大會員并非憑空出世，而是阿里生態協同深化的必然結果。今年6月，餓了么、飛豬正式合并入中國電商事業群，目標統一、集中作戰，可以看到阿里整合業務的決心，為會員體系的打通奠定了堅實基礎。

也就是說，阿里正無聲地學習用戶習慣、理解用戶需求，然后默默地編織一張無微不至的服務之網，讓生活真正地實現所想即所得，這種對信息與服務的深度整合能力，正是未來競爭的重點。

如今，阿里正試圖通過生態協同構建強大的競爭壁壘，讓用戶在阿里生態內完成更多消費閉環，在未來，隨著阿里持續加量會員權益、優化用戶體驗、鞏固信任紐帶，這一模式有望收獲更多復利效應。如果說會員選擇山姆，是為了“進門、優選產品”付費，那么，淘寶大會員用戶，則正建立起“為生態價值付費”的消費習慣。

回顧過去，山姆會員店的中國之旅，啟蒙了市場，也揭示了會員制巨大的價值潛力。盒馬X會員店的折戟，則證明了“東施效顰”不可取。而淘寶大會員的登場，則代表了中國企業在深刻理解本土市場與消費者后，對會員制本質的重新詮釋與創新實踐：

從單一的倉儲會員店形態，躍遷至以超級平臺為依托、以生態協同為紐帶、以全域場景覆蓋為特色的“大會員”時代，這并非對山姆模式的否定，而是在本土環境下，生長出的具有頑強生命力的新物種。會員制的故事在中國遠未結束，它正以更豐富、更本土化的姿態，開啟新的篇章。