5年虧13億，呷哺止血戰(zhàn)能打多久？

8月4日，呷哺集團(tuán)半年報(bào)預(yù)告顯示，2025年上半年凈虧損收窄至0.8億-1億元，較去年同期的2.74億元減虧63.2%-70.5%。這個(gè)看似積極的信號背后，是一組更刺眼的數(shù)據(jù)：自2021年起，這家“火鍋第一股”已連續(xù)虧損五年，累計(jì)虧損額達(dá)13.26億元。

在餐飲業(yè)冰火兩重天的2025年，呷哺的掙扎折射出行業(yè)深層焦慮。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，上半年全國餐飲收入同比僅增4.3%，增速創(chuàng)三年新低；與此同時(shí)，161萬家餐飲店黯然退場，相當(dāng)于每天超8800家門店關(guān)閉。當(dāng)“活下去”成為行業(yè)主旋律，呷哺的減虧之路能否復(fù)制？餐飲商家又該如何在成本高壓與消費(fèi)降級中尋找生機(jī)？

01、減虧表象：成本優(yōu)化與閉店止血

數(shù)字化供應(yīng)鏈與戰(zhàn)略性閉店形成“組合拳”，短期減虧成效顯著，但收入下滑18.9%的隱憂不容忽視，折射出單店盈利能力仍待修復(fù)。

呷哺半年報(bào)中，“成本優(yōu)化”成為關(guān)鍵詞。集團(tuán)通過數(shù)字化供應(yīng)鏈改造，打通供應(yīng)商協(xié)同鏈路，升級物流樞紐及標(biāo)準(zhǔn)化流程，實(shí)現(xiàn)綜合成本下降。更關(guān)鍵的是資產(chǎn)減值損失同比銳減64.1%，這源于2024年大規(guī)模關(guān)閉138家呷哺門店及73家湊湊門店的“刮骨療毒”。

“以前我們在商場里盲目擴(kuò)張，有些門店日銷不足3萬元卻要承擔(dān)高額租金。”一位接近呷哺的業(yè)內(nèi)人士透露，2024年關(guān)閉的門店中，超60%位于一二線城市核心商圈，部分單店月租金高達(dá)40萬元。通過聚焦北京、河北、上海等高潛力區(qū)域，新開門店平均投資回收期從18個(gè)月縮短至12個(gè)月。

但收入端的壓力依然明顯。19億元的半年?duì)I收較去年同期下滑18.9%，反映出客流恢復(fù)乏力。“關(guān)閉低效門店必然導(dǎo)致營收收縮，但這是必要的陣痛。”中國烹飪協(xié)會專家委員吳堅(jiān)指出，呷哺當(dāng)前策略類似2022年海底撈的“啄木鳥計(jì)劃”，通過犧牲規(guī)模換取效率。

值得注意的是，湊湊品牌貢獻(xiàn)了集團(tuán)近40%的營收，但2024年其收入同比下滑26.5%至19.48億元。為挽救高端線，湊湊在深圳、珠海等城市試點(diǎn)258元無限和牛自助，單店日均營收提升至12萬元，較常規(guī)店增長50%。這種“高端突圍”能否持續(xù)，成為觀察呷哺轉(zhuǎn)型的重要窗口。

02、內(nèi)憂外患：戰(zhàn)略搖擺與市場擠壓

從“平價(jià)小火鍋”到“高端化突圍”的定位搖擺，疊加火鍋賽道6500億元市場的存量絞殺，呷哺陷入“高不成低不就”的困境，消費(fèi)者認(rèn)知重構(gòu)迫在眉睫。

“以前30元能吃飽，現(xiàn)在隨便點(diǎn)點(diǎn)就上百。”北京消費(fèi)者李女士的吐槽道出呷哺的核心矛盾。2021年啟動的“高端化”戰(zhàn)略使客單價(jià)從58元飆升至85元，但服務(wù)與體驗(yàn)未能同步升級，導(dǎo)致老客流失。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2023-2025年，人均消費(fèi)70元以下的火鍋門店占比從44.8%升至65.7%，呷哺的提價(jià)策略顯然與市場趨勢背道而馳。

內(nèi)部管理的動蕩加劇了戰(zhàn)略搖擺。2021年以來，呷哺經(jīng)歷三次管理層更迭，從創(chuàng)始人賀光啟復(fù)出到職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)接手，戰(zhàn)略方向幾度調(diào)整。“一會兒學(xué)海底撈做服務(wù)，一會兒對標(biāo)太二搞極致單品，結(jié)果邯鄲學(xué)步。”一位前呷哺區(qū)域經(jīng)理透露，2023年推出的“一人食烤肉”項(xiàng)目，僅試點(diǎn)3個(gè)月就因內(nèi)部意見分歧倉促叫停。

外部競爭則呈現(xiàn)“前后夾擊”態(tài)勢。下沉市場遭遇蜜雪冰城旗下“幸運(yùn)咖火鍋”的圍剿，后者以29.9元單人套餐切入；中高端市場面臨海底撈“外賣+堂食”雙渠道擠壓，其2025年上半年外賣收入增長23.3%至5.8億元。更嚴(yán)峻的是區(qū)域特色火鍋崛起，貴州酸湯火鍋、云南菌菇火鍋等細(xì)分品類在抖音相關(guān)話題播放量均破10億次，不斷分流客群。

餐飲界認(rèn)為，呷哺的困境具有行業(yè)代表性：“當(dāng)火鍋賽道從增量轉(zhuǎn)入存量競爭，缺乏清晰定位的品牌必然被擠壓。呷哺既要應(yīng)對海底撈的規(guī)模優(yōu)勢，又要防御區(qū)域特色火鍋的差異化沖擊，戰(zhàn)略模糊使其陷入被動。”

03、自救實(shí)驗(yàn)：從供應(yīng)鏈革命到合伙人制

數(shù)字化供應(yīng)鏈降本15%，“鳳還巢”計(jì)劃激活一線員工，呷哺試圖以組織變革打破困局。首批5家合伙門店實(shí)現(xiàn)盈利，但能否復(fù)制仍是未知數(shù)。

在錫林郭勒盟的羊肉加工基地，呷哺的數(shù)字化改造正在見效。通過實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)與消費(fèi)趨勢預(yù)測，采購誤差率從12%降至5%以下；與10家核心供應(yīng)商簽訂“量價(jià)掛鉤”協(xié)議，牛肉采購成本同比下降8%。這套由前京東物流高管主導(dǎo)搭建的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，使食材損耗率從行業(yè)平均8%降至4.5%。

更具突破性的是“鳳還巢”合伙人計(jì)劃。不同于傳統(tǒng)加盟，呷哺采用“三方持股”模式：集團(tuán)占股60%，合伙人（店長及核心員工）占30%，高管團(tuán)隊(duì)占10%。首批21位合伙人中，5家試點(diǎn)門店全部實(shí)現(xiàn)盈利，北京某合伙店甚至創(chuàng)下5個(gè)月回本的紀(jì)錄。

“以前拿固定工資，現(xiàn)在門店利潤的30%直接分紅。”北京通州萬達(dá)店合伙人張寧算了筆賬：月利潤50萬元時(shí)，他能分得10萬元，是原來年薪的4倍。這種“利益綁定”使合伙店翻臺率達(dá)到4.2次/天，較直營店高出20%。呷哺計(jì)劃未來三年將合伙店擴(kuò)展至500家，占總門店數(shù)的50%。

但風(fēng)險(xiǎn)同樣存在。福建華策品牌咨詢創(chuàng)始人詹軍豪指出：“合伙制的核心是標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性的平衡。呷哺既要保證1000+門店口味統(tǒng)一，又要給合伙人自主空間，這對管理能力是極大考驗(yàn)。”目前已有合伙人為追求短期利潤私自降低食材標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致客訴率上升。

04、行業(yè)啟示：連鎖餐飲的生死考題

呷哺案例折射出餐飲連鎖三大生存法則：供應(yīng)鏈效率決定成本底線，組織變革激活人效，而精準(zhǔn)定位則是穿越周期的關(guān)鍵。

在6500億元的火鍋市場中，呷哺的掙扎具有樣本意義。其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)正在改寫行業(yè)認(rèn)知：

供應(yīng)鏈深度決定生存底線。蜀海供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)顯示，頭部火鍋品牌通過集采可降低食材成本15-20%，而中小品牌則要高出30%。呷哺的實(shí)踐證明，當(dāng)數(shù)字化供應(yīng)鏈能將物流成本壓縮至營收的3%以下時(shí)，即使在虧損狀態(tài)下也能維持現(xiàn)金流平衡。

組織變革釋放增長動能。從海底撈的“師徒制”到呷哺的“合伙人計(jì)劃”，餐飲連鎖正在破解“大企業(yè)病”。米村拌飯通過類似機(jī)制實(shí)現(xiàn)1800家店盈利，印證了“讓聽得見炮聲的人決策”的有效性。

精準(zhǔn)定位穿越消費(fèi)周期。紅餐研究院指出，2025年存活的火鍋品牌呈現(xiàn)“兩極化”：要么像海底撈以服務(wù)構(gòu)建壁壘，要么像巴奴以“毛肚專家”身份占據(jù)細(xì)分心智。呷哺的教訓(xùn)在于，在“大眾”與“高端”之間搖擺，最終失去核心客群。

餐飲界認(rèn)為，“呷哺的減虧只是階段性勝利，能否持續(xù)取決于能否重建消費(fèi)者認(rèn)知。在人均消費(fèi)持續(xù)下行的當(dāng)下，回歸'高性價(jià)比'或許是唯一出路，但這意味著要承受短期利潤壓力。”

呷哺半年報(bào)的“減虧”數(shù)據(jù)，像一劑強(qiáng)心針注入低迷的餐飲市場。但剝開數(shù)據(jù)外衣，13億累計(jì)虧損的窟窿仍需填補(bǔ)，18.9%的收入下滑更敲響警鐘。

這場自救之戰(zhàn)中，最值得關(guān)注的不是數(shù)字化供應(yīng)鏈帶來的成本優(yōu)化，也不是合伙人制激發(fā)的短期熱情，而是呷哺能否重拾“小火鍋開創(chuàng)者”的初心。當(dāng)餐飲進(jìn)入“精耕期”，企業(yè)需要的不是跟風(fēng)擴(kuò)張的勇氣，而是自我革新的魄力。

呷哺的案例提出三個(gè)命題：在消費(fèi)分級時(shí)代，連鎖餐飲如何平衡規(guī)模與利潤？當(dāng)供應(yīng)鏈優(yōu)勢趨同時(shí)，組織能力能否成為新的護(hù)城河？面對區(qū)域品牌崛起，全國性連鎖的價(jià)值何在？這些問題的答案，將決定未來五年餐飲行業(yè)的格局。

對于更多掙扎中的餐飲人，呷哺的啟示在于：不要迷信規(guī)模神話，也不必畏懼巨頭擠壓。在6.5萬億的餐飲市場中，只要找到精準(zhǔn)定位，100家店也能活得滋潤；反之，迷失方向的巨頭，同樣可能折戟沉沙。

活下去不難，難的是帶著尊嚴(yán)和初心活下去——這或許是呷哺用13億虧損換來的最珍貴行業(yè)啟示。