創維黃宏生“兩天飛四城”刷屏！中國創一代的拼命日常，是光環還是隱憂？

父輩們以血肉之軀鑄就的奮斗模式，下一代是否還能、還愿復制？那驅動他們永不停歇的精神引擎——危機感、成就欲、使命感——如何在截然不同的土壤里，找到新的接棒者？

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

近日，創維創始人黃宏生一段記錄其“連續工作72小時、兩天飛四城”工作狀態的紀實視頻，在網絡上掀起熱議浪潮。這個看似簡短的片段，卻像一把鑰匙，驟然開啟了中國第一代民營企業家群體高強度工作狀態的一角——揭示了一種近乎“超人”的連軸轉節奏，早已深深烙印在他們的日常之中，成為其鮮明的群體肖像。

這段視頻引發的討論，遠不止于對個體辛勞的感嘆。它更像一面多棱鏡，折射出更深層的社會叩問：是什么力量驅動著他們如此“拼命”？又是什么令他們難以停下奔波的腳步？這背后，是個人意志，抑或是中國經濟發展特定階段的必然宿命？而更為關鍵的是，在環境劇變、代際更迭、價值多元的今天，這種曾助力他們披荊斬棘的“拼命三郎”模式，其生命力是否依然頑強？其蘊含的精神內核，又該如何穿越代際鴻溝，實現有效的薪火相傳？

超負荷運轉：一代企業家的常態烙印與組織隱憂

中外管理傳媒：黃宏生的工作強度令人咋舌。我們不禁好奇，黃總的狀態是個別現象，還是中國第一代成功企業家群體的一種普遍寫照？

劉百功：黃宏生先生所展現的這種工作方式和強度，在中國眾多第一代成功企業家身上，絕非孤例，而是一種相當普遍存在的常態現象?；赝麄兒`路藍縷的創業歷程與早期發展，在過去特定的、資源相對匱乏、市場規則尚在構建、競爭壓力空前的環境下，這種近乎“超人”式的工作模式，很大程度上成為他們帶領企業從無到有、由弱變強、最終在市場中站穩腳跟的必要條件之一——當然，這并非成功的充分條件，但它確實勾勒出了那個激情燃燒年代里最為普遍和真實的奮斗圖景。

這不僅是基于我對眾多企業家的觀察與總結，也源自我自身的切身體驗。從講師轉型踏上創業道路后，我深刻體會到，創業之路一旦開啟，幾乎就意味著與傳統意義上的“朝九晚五”和規律休息徹底告別。創業者時刻處于待命狀態，大腦無時無刻不在高速運轉，思考企業的方向、挑戰與機遇。這種高強度、近乎全年無休的投入感，可以說感同身受。

中外管理傳媒：在高度依賴創始人個人能力、精力乃至個人魅力的發展模式下，現代企業制度和職業經理人體系的價值有時似乎被置于相對邊緣的位置。您如何看待這一現象？這是否與企業長期浸染于“超人”驅動模式息息相關？

劉百功：這種現象確實存在，且值得我們深思。企業發展的天花板，往往與創始人精力的天花板緊密相連。當創始人的時間和精力分配，再也無法覆蓋企業日益復雜和龐大的發展需求時，就到了一個生死攸關的轉折點——企業必須從依賴個人英雄轉向構建強大的、系統化的組織能力。

領導者的成長路徑，通常需要跨越三個關鍵階段：首先是管理能力階段，核心在于高效地管好人（團隊）、管好事（流程）、管好物（資源）；其次是領導能力階段，重點在于凝聚團隊人心，激發成員為共同的目標協同奮斗；最后是領袖力階段，能夠感召更廣泛的人群，圍繞一個宏大愿景持續投入熱情與創造力。如果領導者未能有意識地、系統性地推動自身及組織在這三個階段的能力進階，現代企業制度和職業經理人體系的效能就確實容易被弱化，甚至形同虛設。

現實案例比比皆是：不少企業在初創期依靠創始人非凡的個人能力，取得了初步成功，隨后可能吸引了幾位核心骨干加入，但若想進一步突破、邁向更大的規?；蚋叩钠脚_，則往往舉步維艱。其深層癥結，通常就在于堅實的、不依賴于任何個人的組織能力根基未能真正打牢。

在企業規模尚小、業務相對單一的初期階段，創始人事必躬親或許尚能勉強支撐。然而，當企業規模膨脹、業務復雜度呈幾何級數增長、外部環境瞬息萬變時，再試圖事無巨細地親力親為，不僅絕無可能，更會成為企業發展的阻礙。企業家不必，更不該陷入具體事務的泥沼。

企業家真正需要傾注核心精力聚焦的，是三件關乎企業生死存亡的大事：其一，戰略方向的選擇（向何處去？）；其二，關鍵資源的整合與配置（如何獲取并高效利用資源？）；其三，核心利益的分配與平衡（如何分好蛋糕？）。這三件大事，必須由企業家親自運籌帷幄、拍板決策。至于執行層面的具體事務，創始人應堅決授權，信任團隊去完成。唯有如此，企業方能掙脫個人精力的束縛，獲得可持續成長的廣闊空間。

危機感、成就欲、使命驅動：永不停歇的引擎

中外管理傳媒：我們觀察到，許多功成名就的一代企業家，似乎總處于一種“停不下來”的狀態。驅動他們持續保持如此高強度工作的核心動力與深層根源，究竟是什么？他們為何難以真正停下腳步？

劉百功：首當其沖的是企業家內心深處的一種本能狀態——“閑不下來”。這種狀態往往源于一種根深蒂固、如影隨形的危機感。正如英偉達創始人黃仁勛曾在接受央視采訪時所說，這種危機意識異常強烈，它如同無形的鞭子，持續抽打著高速旋轉的陀螺，驅動著他們不敢有絲毫懈怠，時刻保持警惕和奮進。

其次，強烈的成就感和價值滿足感是另一個極其重要的內在引擎。對他們而言，每一天都能朝著清晰的目標堅定推進，并最終見證工作結出碩果、目標得以實現，這個過程本身所帶來的巨大滿足感和自我價值確認，具有非凡的意義。這種源自事業進展的深層愉悅，是支撐他們數十年如一日持續奮斗的核心精神源泉之一。

事實上，對于許多早已實現財務自由的企業家而言，物質財富本身已非主要驅動力。真正支撐他們的，是上述的危機感、成就感，以及更高維度的使命感。這三股力量交織作用，構成了他們永不停歇的動力系統。值得注意的是，這個核心驅動力并非一成不變。不同的人，在不同的企業發展階段和個人生命感悟下，主導其行為的動力重心可能會發生微妙的轉換。

中外管理傳媒：由創始人這種近乎極限的拼搏精神所塑造的企業文化，當企業不斷發展壯大、需要更多依靠團隊協作時，是否會反過來成為一種無形的枷鎖？它是否會抑制必要的授權機制，阻礙團隊協作精神的自然生長？

劉百功：問題的關鍵在于，企業需要結合當代員工的特質和新生代接班團隊的特點，對這種文化進行與時俱進的深刻反思、調適與進化。核心在于如何有效地培養團隊能力，以及如何科學、合理地進行授權賦能——這正是實現從“個人英雄”向“英雄團隊”躍遷的核心要義。

一個英雄，或者少數幾個英雄的力量，其上限是顯而易見的。它終究難以匹敵一支擁有統一目標、遵循共同制度規則、能夠高效協同作戰的“英雄團隊”，所能爆發出的凝聚力和創造力。后者所能創造的價值，往往是幾何級數的增長。關于動力機制的風險，如果創始人無法將個人強大的驅動力有效地制度化、組織化，轉化為整個組織的內生動力，過度集權于一身，確實會嚴重阻礙團隊的成長空間和協作效率。

在變局中尋找精神火種

中外管理傳媒：中國大部分第一代民營企業家的成功，幾乎都深度契合了中國經濟高速騰飛的歷史性機遇，同時也高度依賴于創始人個人的超常投入。如今，創一代們這種“拼命三郎”式的成功路徑，在變化更快、不確定性更高、競爭維度更趨復雜的全新商業環境中，是否依然有效且可持續？

劉百功：當前的商業環境呈現出前所未有的高速迭代特征，無論國內還是國際競爭都異常激烈且維度多元。在此背景下，如果企業依然過度依賴創始人個人的高強度投入和過往積累的有限經驗，顯然將面臨巨大的挑戰，其可持續性堪憂。當然，我們需要辯證地看待，不同行業存在差異。在部分技術和消費者需求演進相對緩慢、穩定性較高的領域，例如某些特定的基礎零部件制造或傳統工藝行業，個人的深度投入和長期經驗積累的價值可能仍具有一定的延續性和有效性。

然而，在諸如快消品、高科技、互聯網平臺等迭代速度以月甚至周計的行業，這種對創始人個人路徑的依賴，已經明顯滯后于時代發展的脈搏。這些行業的企業亟需轉向依靠強大的組織韌性、系統化的創新機制和敏捷的市場反應能力來贏得未來。

中外管理傳媒：如果說“拼命三郎”所代表的奮斗精神內核——那種全身心投入、全力以赴的態度——在今天依然具有不可替代的價值，那么，一代創始人該如何有效地將這種精神精髓，而非僅僅是外在形式，傳遞給下一代管理者？

劉百功：為事業傾注全部熱情、高度負責、追求卓越的態度和決心，在任何時代、任何商業環境中無疑都是寶貴的財富，具有永恒的價值。傳承的關鍵在于，我們需要傳遞給下一代的，絕不僅僅是“拼命”的表象（如長時間工作），更重要的是明確“拼命”所指向的崇高目標以及期望創造的核心價值領域。這才是第一代需要清晰界定、深刻闡釋并傳遞給下一代的核心精髓所在。要讓他們理解“為何而戰”，而不僅僅是“如何苦戰”。

兩代管理者在工作與生活平衡的理念上，確實存在著顯著的代際差異。第一代創業者往往將工作與生活高度融合，界限模糊，純粹的休閑時光稀少，甚至對家庭陪伴也常常不得已而壓縮。而二代接班人，盡管在工作時段內同樣可以展現出極高的專注度、投入度和效率，全力以赴達成目標，但他們普遍更注重工作之外的生活品質，追求陪伴家人、發展個人興趣、享受生活的多元價值——這本質上是社會進步和人文關懷提升的體現，具有其內在的合理性。

這種差異，也常常成為兩代人觀念沖突的一個主要來源。然而，這更多源于兩代人對“理想生活狀態”判斷標準的差異。我接觸過許多非常成熟、優秀的接班人，他們在職責范圍內展現出的專業素養、決策能力和產出效率都令人欽佩。他們的“不同”在于，更懂得并更有意識地在高效工作與健康生活之間建立清晰的邊界，為身心恢復和家庭關系預留必要的空間。這是一種更可持續、更符合現代管理理念的效能模式。

中外管理傳媒：下一代管理者，無論是家族成員還是外聘的職業經理人，他們的成長環境、接受的教育，以及核心的工作價值觀，與一代創始人之間存在著顯著差異。同時，他們接手企業時所面臨的全球市場環境、技術浪潮和競爭規則，也與創始人白手起家的時代截然不同。面對這種成長背景和市場環境的“雙重鴻溝”，企業該如何有效地彌合裂痕，實現平穩過渡與持續發展？

劉百功：這是一項復雜的系統工程，需要從多個關鍵層面協同發力：

其一，價值觀層面的彌合與共識。

兩代人在人生觀、世界觀、價值觀上的差異客觀存在，處理之道在于秉持“求大同，存小異”的智慧。這里的“大同”，是指企業賴以生存和發展的最核心的底層價值觀，例如誠信經營、客戶至上、艱苦奮斗、精益求精等，這些必須得到兩代人的共同堅守和傳承。具體可以通過共同參與企業文化的深度梳理與再造，分享和傳播那些生動體現企業堅守核心價值的真實歷史故事等方式，不斷強化對“大同”的認同感和歸屬感。

如果原有的某些文化元素，確實已明顯不適應現代企業發展的要求，兩代人需要以開放的心態共同認識到問題所在。應由二代接班人牽頭，帶領新的管理團隊，在尊重歷史的基礎上，重新梳理、闡釋并確立更符合時代精神、更具包容性和吸引力的新愿景、新使命和新核心價值觀。

其二，生活理念層面的理解、包容與尊重。

一代與二代在生活理念上的沖突，很多時候有其情感根源。不少一代在二代成長的關鍵期因全身心投入創業而陪伴缺失，這種“缺席”可能在二代內心深處留下了印記，使得他們格外重視在自己孩子的成長過程中“在場”，不愿重復父輩的遺憾。理解這一深層心理動因，是化解沖突的前提。對于兩代人在生活方式上的具體差異，如作息習慣、休閑方式、消費觀念、個人愛好等，只要不違背核心原則，應給予對方充分的接納、尊重和空間。試圖強行改變對方的生活方式往往是徒勞且有害的。

其三，科技認知層面的共同學習與提升。

一個令人意外且值得警惕的現象是，不少家族企業的二代接班人，在科技認知的廣度和前沿性上，同樣存在不容忽視的短板。他們可能熟悉消費端科技產品，但對深刻影響產業變革的底層技術（如AI、大數據、生物科技、新材料、先進制造等）及其商業應用潛力，缺乏系統認知和戰略視野。對于廣大中小企業而言，彌合科技認知鴻溝雖難以在基礎研發上投入巨資，但必須高度關注并積極擁抱新技術在本行業的具體應用場景。

一個非常務實且見效快的做法是：在保障商業機密和網絡安全的前提下，鼓勵并系統性培訓公司各層級員工，積極學習和使用先進的效率工具（如各類AI大模型、協同辦公軟件、數據分析平臺等），將其融入日常工作，切實提升工作效率和創新能力。擁抱工具變革往往是認知升級的第一步。

中外管理傳媒：如果創始人長期習慣于事必躬親、大權獨攬，形成了強烈的控制型管理風格，這是否會導致尋找和培養出真正合格的接班人變得異常困難？

劉百功：現實中，這樣的企業案例并不少見，也是許多企業傳承面臨的核心困境之一。創始人如果對接班人或者核心管理團隊缺乏足夠的信任感，或者沒有建立起系統化、階梯式的培養路徑和與之配套的漸進授權機制，就極易陷入“想交不敢交”、“能交不會交”的困局。最終結果往往是創始人身心俱疲，而接班人要么能力得不到鍛煉，要么因缺乏空間而喪失熱情，甚至選擇離開。

我曾了解到一個來自巴西企業的傳承案例，其做法極具啟發性：當父親決定將企業經營管理權正式移交給兒子時，他做出了一個非常規的決定——離開巴西，到國外生活了半年。他的目的極其明確：為兒子創造一個完全獨立決策、自主承擔責任的真實空間和環境，徹底切斷自己可能隨時干預的通道。剛接班的兒子當時感受到前所未有的巨大壓力，但他的父親在離開前對他說了一番至關重要的話：“只要我還活著，你經營中犯下的任何錯誤，我都有能力為你兜底，幫你一起糾正過來。所以，不要畏懼失敗，盡管大膽去做決策、去嘗試。如果等到我百年之后你再犯錯，可能就真的沒有機會挽回了?！边@位睿智的父親認為，這半年甚至更長的時間，正是讓孩子在真實的商戰風浪中學習掌舵、在實戰中淬煉成長、建立自信的最佳投資。

這個案例雖然看起來有些極端，但它深刻體現了培養接班人過程中一種至關重要的智慧：放手！其核心精髓在于：建立深厚的信任是基礎（相信對方的能力和意愿）；給予充分的實踐空間是關鍵（允許獨立決策，承擔相應責任）；允許犯錯并提供建設性指導是保障（將錯誤視為寶貴的學習機會而非災難）。沒有這樣一個在實踐中學習、在試錯中成長、在擔當中成熟的過程，真正能夠獨當一面、引領企業未來的合格接班人，是難以自然生長起來的。創始人需要克服內心的不安，有意識、有步驟地“退”，才能成就接班人的“進”，最終實現企業的基業長青。