小紅書成立“大商業板塊”，打通流量變現“最后一公里”

8月18日，小紅書內部宣布重大組織架構調整：正式組建“大商業板塊”，由首席運營官（COO）柯南與首席營銷官（CMO）之恒共同擔任負責人，旨在整合商業化廣告與電商交易業務，推動流量轉化效率提升。這一動作被外界視為小紅書加速商業化進程、沖刺IPO的關鍵布局。

核心調整：協同作戰，劍指商業閉環

據內部文件顯示，“大商業板塊”將保持商業部（廣告業務）和交易部（電商業務）為獨立一級部門，但通過跨部門協作機制，打通產品、技術及運營資源，重點解決“種草容易拔草難”的轉化痛點。此前，小紅書的商業體系按廣告與交易縱向分割，導致資源分散、協同效率低下。此次整合后，技術團隊將開發統一的數據中臺，實現用戶從內容種草到商品購買的全鏈路追蹤。

人事布局上，柯南作為總負責人，主導戰略方向與資源調配；之恒憑借品牌營銷經驗，負責流量生態與商業內容的融合。二人向小紅書CEO直接匯報，體現公司對商業化優先級的高度提升。

商業化瓶頸：GMV滯后，生態平衡遇挑戰

盡管小紅書月活用戶達3.5億，社區內容生態活躍，但其商業變現能力長期落后于同行。2024年平臺電商GMV約4000億元，僅為抖音電商同期規模的11.4%。問題核心在于：

種草效果難量化：品牌方更傾向投放天貓、抖音等轉化路徑清晰的平臺，小紅書“軟種草”難以直接掛鉤銷售；

基建薄弱：支付、物流等電商基礎設施不完善，用戶習慣外跳至第三方平臺下單；

社區與商業的博弈：過度商業化可能破壞社區氛圍，引發用戶流失。

此次調整試圖以“協同模式”破局——既保留廣告與交易的獨立性，又通過技術中臺實現數據共享，避免重蹈抖音“強電商”模式對內容生態的沖擊。

行業背景：內容平臺的“合流”浪潮

小紅書并非孤例。2025年以來，全球互聯網平臺掀起“營銷與交易合流”趨勢：

谷歌1月調整廣告與電商團隊匯報關系；

快手以電商為核心重構組織，B站則選擇輕量化商業路徑。
國內分析師指出，內容平臺需在用戶增長、社區氛圍、商業化效率間找到平衡點。小紅書若能依托社區信任優勢，將“種草-決策-購買”閉環跑通，或可開辟差異化賽道。

IPO猜想：動作頻密，估值亟待突破

近期小紅書動作頻頻，釋放強烈資本信號：

8月21日，旗下寧智信息科技公司注冊資本增至3億元，強化技術投入；

8月初舉辦首屆游戲動漫展“RED LAND”，吸引《原神》《王者榮耀》等50余個IP入駐，拓展內容邊界；

農產品商家通過小紅書日銷數百單，印證其“小眾品類破圈”潛力。
投行人士透露，小紅書估值目前落后于抖音、快手，若新架構能提升GMV增速，或為IPO贏得更高溢價。

挑戰猶存：平衡術決定成敗

“大商業板塊”的成敗關鍵在于三點：

技術落地能力：能否建立高效的流量分發與轉化追蹤系統；

用戶體驗保障：避免廣告過載侵蝕社區調性；

外部競爭壓力：抖音測試自營快遞服務，京東、淘寶加速內容化，賽道日益擁擠。

小紅書創始人曾強調“慢公司”定位，但資本市場耐心有限。此次調整后，小紅書需證明自己不僅是“生活方式博物館”，更是能創造真金白銀的“商業新引擎”。