萬字深度長文：消費者去哪了？

零售業的變革，從來沒有像今天這樣猛烈。曾經輝煌的大賣場陷入集體衰退，讓無數依靠大賣場為生商家和廠家陷入“整體性困惑”、“集體性束手無策”！

曾幾何時，大賣場憑借“一站式、低價格、大客流” 的顯著優勢，牢牢占據著零售行業的主導地位，成為消費者購物的首選之地。

然而，時過境遷，如今消費者的一句日常回答，卻如同一記重錘，將大賣場昔日的輝煌支柱逐一推倒。

“去啥商場??？價格貴不說，沒兩個小時還出不來”！

“京東超市囤完米面油，美團閃購30分鐘送來冰啤，下午去山姆拍268元的澳洲牛排曬朋友圈，晚上蹲直播間搶39元三盒的臨期生巧”，消費者購物渠道正發生著巨大變遷。

最惱火的是多年來依賴大賣場的廠家和商家！做堆頭，沒人！搞特價，沒人！搞試吃，沒人！搞海報，沒人！面對突然“消失”的消費者，許多廠家和商家，忽然間變得不會做生意了！

這一現象背后，實則是一場深刻的零售革命，消費者正經歷著人類零售史上規?？涨?、速度驚人的“空間越獄”，從傳統的大賣場等實體渠道，迅速向多元化、數字化的新興渠道轉移。這場變革不僅對零售行業的格局產生了深遠影響，也促使企業必須重新審視自身的戰略布局，以適應消費者行為的變化，在激烈的市場競爭中求得生存與發展。

01

傲慢無比的渠道霸權

為何在今天失靈？

1、地段霸權：從“黃金口岸” 到 “昂貴包袱”！

在過去的十年間，大賣場的運營成本呈現出顯著的上升趨勢。其平均租金以每年8% - 12%的幅度增長，人力成本也保持在6% - 8%的年增幅。如此高昂的成本，給大賣場的經營帶來了沉重的負擔。

與之形成鮮明對比的是，諸如零食很忙這類新興零售業態，僅需3% - 5%的租金成本，以及3% - 4%的人力成本，便能夠成功開設多達5000家門店。社區團購更是另辟蹊徑，將業務直接延伸至小區架空層，打造出 “500米生活圈”，極大地便利了消費者購物。在這樣的市場環境下，傳統大賣場曾經引以為傲的地段優勢，已逐漸失去其作為流量入口的核心價值，反而淪為一項高額的沉沒成本。

以華東某核心商圈的大賣場為例，由于租金占比過高，超過了15%，最終不堪重負，被迫閉店。與此同時，社區團購團長自提點憑借其高效的運營模式，坪效大幅提升，反超傳統門店達3倍之多。這一系列數據和案例清晰地表明，地段霸權在當今的零售市場中已不再是決定企業成敗的關鍵因素，傳統大賣場若不能及時調整策略，降低運營成本，優化店鋪布局，將難以擺脫高昂地段成本所帶來的困境，在激烈的市場競爭中逐漸被邊緣化。

2、價格霸權：從“不打折不賣貨” 到 “一上線就被破價”！

在電商蓬勃發展的時代浪潮下，價格競爭的格局發生了翻天覆地的變化。

京東超市依托其龐大的商品資源，擁有多達500萬SKU的豐富品類，同時通過產地直采的創新模式，成功實現了15% - 20%的價格優勢。

而李佳琦等頭部主播的直播間，憑借強大的帶貨能力，單場GMV可達5億元之巨，能夠將化妝品等商品的價格打到7折以下。這使得線下傳統渠道的吊牌價瞬間失去競爭力，淪為消費者線上比價的參照標準。

更為重要的是，電商行業的格局仍在持續演變。抖音電商中，達人帶貨的占比從2023年的50%急劇降至2025年的30%，而品牌自播與貨架場景的占比則大幅攀升至70%。

這一變化背后，是消費者比價效率的大幅提升，據統計，較以往提高了300%之多。消費者在購物過程中，只需通過手機屏幕輕輕一點，便能快速對比不同平臺、不同商家的商品價格，從而做出最為經濟實惠的購買決策。

在這樣的市場環境下，傳統渠道若依然堅守過去的價格策略，試圖通過高定價和頻繁打折來吸引消費者，顯然已經無法適應新時代的價格競爭態勢。企業必須深入洞察消費者對價格的高度敏感性，積極探索優化供應鏈、降低成本的有效途徑，同時充分利用線上平臺的優勢，精準制定價格策略，以在激烈的價格戰中脫穎而出。

3、認知霸權：從“我來教育你” 到 “你教我做人”

在過去工業化零售的時代背景下，企業往往秉持著“我生產什么你買什么” 的主導思維，試圖通過大規模的廣告宣傳和市場推廣，向消費者灌輸產品理念，塑造消費認知。

然而，隨著算法時代的來臨，消費者的地位發生了根本性的轉變，如今已逆轉為“你提需求，品牌拼解決方案” 的全新模式。

以某果園為例，其試圖向市場傳遞“貴即好” 的消費理念，然而年輕一代消費者卻并不買賬，他們更傾向于追求性價比，紛紛轉身前往叮咚買菜購買價格親民的4.99元/斤海南金枕。

同樣，某鵬飲料在“低價即王道” 的傳統思維中徘徊，卻未能阻擋30%的白領消費者選擇價格高達30元一瓶的精品即飲咖啡，追求品質與體驗。

盒馬則敏銳地捕捉到了這一市場變化趨勢，通過深入分析用戶搜索數據，精準洞察消費者的潛在需求，僅用48小時便迅速推出 “露營火鍋套餐”，該產品一經上市便廣受消費者歡迎，首周銷量輕松突破10萬份。

這一案例充分表明，在當今消費者需求日益多樣化、個性化的市場環境下，企業若依然試圖憑借傳統的認知霸權來主導市場，將難以贏得消費者的青睞。企業必須以消費者為中心，深入了解消費者的需求和偏好，借助大數據、人工智能等先進技術手段，精準把握市場動態，迅速調整產品策略和營銷方案，為消費者提供個性化、定制化的解決方案，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

02

消費遷徙的“三大場景重構”

1、計劃性消費→無限貨架

在當今數字化零售的時代背景下，消費者的計劃性消費行為正經歷著深刻的變革，逐漸向無限貨架的模式轉變。京東超市、天貓超市等電商平臺憑借其強大的數字化運營能力，擁有了令人矚目的500萬SKU，涵蓋了從日常生活用品到各類高端商品的豐富品類，為消費者提供了近乎無限的商品選擇空間。同時，這些平臺借助先進的價格雷達技術，能夠實時監測市場價格動態，確保消費者能夠以最優惠的價格購買到心儀的商品。

以糧油、日化等標準化商品為例，2023年1 - 9月期間，京東超市的糧油調味成交額較2019年同期呈現出超70%的顯著增長。這一數據充分表明，消費者在計劃性購買這類商品時，越來越傾向于選擇線上電商平臺。

如今，消費者已然形成了一種“線上囤貨+線下應急” 的混合消費模式。這種模式的形成，不僅得益于線上平臺豐富的商品資源和優惠的價格，還離不開線下實體渠道在應急購物場景下的便捷性。

在華東、華南部分監測城市，大賣場的糧油銷售額已被電商平臺切走約60%，這一現象直觀地反映出傳統大賣場在計劃性消費領域所面臨的嚴峻挑戰。為了應對這一市場變化，企業必須高度重視線上渠道的建設與運營，不斷優化供應鏈管理，提升商品的豐富度和配送效率，以滿足消費者在計劃性消費場景下對商品的多樣化需求和便捷購物體驗。

在這場消費場景的重構過程中，供應鏈革命發揮著至關重要的推動作用。以沃爾瑪中國區為例，其通過構建24小時生鮮DC（配送中心），將配送響應時間成功壓縮至12小時，極大地提高了生鮮商品的配送效率，確保消費者能夠及時購買到新鮮的食材。盒馬則憑借其卓越的供應鏈管理能力，實現了驚人的28天周轉效率，這一數據是傳統商超的3倍之多。

高效的供應鏈周轉不僅能夠降低企業的運營成本，還能夠確保商品的新鮮度和品質，為消費者提供更好的購物體驗。在無限貨架的消費場景下，供應鏈的高效運作成為了企業贏得市場競爭的關鍵因素之一。企業必須加大在供應鏈技術研發和基礎設施建設方面的投入，引入先進的物流管理系統和信息技術，實現供應鏈的數字化、智能化轉型，以提升供應鏈的整體效率和靈活性，滿足消費者對于商品快速配送和高品質的需求。

2、即時需求→分鐘級響應

隨著消費者生活節奏的日益加快，對于即時需求的滿足提出了更高的要求，分鐘級響應的消費模式應運而生，并呈現出蓬勃發展的態勢。

相關數據顯示，在30歲以下的年輕人群體中，高達62%的非計劃酒水消費發生在能夠實現 “30分鐘達” 的購物場景中。這一消費趨勢的形成，與年輕一代消費者追求便捷、高效的生活方式密切相關。他們更傾向于在短時間內滿足自己的即時消費欲望，而不愿意花費過多的時間在購物等待上。

錢大媽、盒馬mini等生鮮零售品牌敏銳地捕捉到了這一市場需求，通過優化運營模式，實現了日均800單的高訂單量，客單價也維持在60 - 80元的合理區間。它們將大賣場原本依賴的 “周末集中采購” 模式，成功拆分成一天3 - 4次的高頻小單消費，極大地滿足了消費者對于生鮮食品即時性的需求。

這種即時零售模式的興起，不僅改變了消費者的購物習慣，也促使市場規模呈現出爆發式增長。據權威數據統計，2024年中國即時零售市場規模達到了7800億元，展現出巨大的市場潛力。

以酒類即時零售為例，其滲透率從2023年的1%迅速攀升至2025年的3%，市場規模更是突破了500億元大關。美團閃購作為即時零售領域的佼佼者，其日訂單量已突破1.2億單，其中數碼家電品類同比增長高達300%。

這些數據充分表明，即時零售已成為零售行業中一股不可忽視的新興力量，正深刻地重塑著消費市場的格局。在這一趨勢下，企業必須高度重視即時配送服務的建設與優化，加強與本地商家的合作，建立高效的配送網絡，引入先進的配送技術和管理系統，實現訂單的快速處理和精準配送，以滿足消費者對于即時需求的分鐘級響應要求，在激烈的市場競爭中搶占先機。

3、體驗需求→生活方式提案

在消費升級的大背景下，消費者對于購物的需求已不再僅僅局限于商品本身的功能性滿足，而是更加注重購物過程中的體驗感，以及所購買商品背后所代表的生活方式。

山姆會員店便是這一消費趨勢下的成功典范，其通過精心挑選高品質的商品，如售價268元的澳洲牛排、99元的智利車厘子等，將傳統的 “買菜” 行為升級為一場充滿樂趣的 “尋寶” 之旅。以南京店為例，其年銷售額約達36億元（區域監測口徑），這一數據是同區域大賣場的20倍之多，充分彰顯了山姆會員店在滿足消費者體驗需求方面的強大競爭力。

此外，Costco更是以其獨特的1%毛利模型，將門店定位為品牌宣傳的重要陣地，通過收取會員費作為主要利潤來源，徹底顛覆了傳統零售行業 “靠差價賺錢” 的固有模式，為消費者提供了一種全新的購物體驗。

為了更好地滿足消費者對于全渠道購物體驗的需求，山姆積極推進線上線下融合的發展戰略。目前，山姆線上銷售占比已超50%，并且承諾80%的訂單能夠在1小時內送達，其創新的 “店倉云一體化” 模式，更是將單店服務半徑大幅擴大至10公里，極大地提升了消費者購物的便捷性和體驗感。

在這一消費趨勢下，企業必須深入挖掘消費者對于生活方式的追求，以消費者為中心，打造具有獨特體驗感的購物場景。通過提供個性化的商品推薦、優質的服務體驗，以及線上線下融合的全渠道購物模式，滿足消費者對于品質生活的向往和追求，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出，贏得消費者的青睞和忠誠。

03

誰動了我的奶酪：

替代渠道的“五大分流”

1、垂直殺手：精準切片

在當今多元化的零售市場中，垂直殺手類業態正憑借其精準的市場定位和高效的運營模式，對傳統大賣場的市場份額形成了強有力的沖擊。

以零食很忙、趙一鳴為代表的零食專營品牌，專注于休閑食品領域，通過精心挑選1500 - 2000種SKU，精準滿足消費者對于零食的多樣化需求。同時，它們憑借出色的成本控制能力，實現了15% - 18%的毛利率，在保證產品質量的前提下，以極具競爭力的價格吸引消費者。

據湖南樣本數據顯示，這些零食專營品牌的崛起，使得大賣場休閑食品區的銷售額平均下跌了25%，充分凸顯了垂直殺手類業態在細分市場領域的強大競爭力。

叮咚買菜作為生鮮電商領域的佼佼者，同樣展現出了垂直殺手類業態的獨特優勢。其通過前置倉模式，有效縮短了配送距離，實現了快速配送服務。在成本控制方面，叮咚買菜表現卓越，前置倉損耗率僅為4%，遠低于行業平均的15%水平。同時，其客單價維持在70 - 80元的合理區間，為消費者提供了高性價比的生鮮購物體驗。2025年第一季度，叮咚買菜的GMV達到了59.6億元，同比增長7.9%，業績表現十分亮眼。此外，叮咚買菜還積極推行 “4G戰略”，即Good（好商品）、Green（綠色環保）、Gain（盈利）、Growth（增長），通過嚴格的商品篩選機制，半年內果斷淘汰了4216支平庸商品，使好商品SKU占比顯著提升至40%，進一步優化了商品結構，滿足了消費者對于高品質生鮮商品的需求。

在垂直殺手類業態的沖擊下，傳統大賣場必須重新審視自身的市場定位，加強對細分市場的研究和關注，優化商品結構，提升運營效率，以應對來自垂直殺手類業態的競爭挑戰。

2、社區團購：下沉市場“價格屠夫”

社區團購在下沉市場中扮演著“價格屠夫” 的角色，以極具吸引力的低價策略迅速搶占市場份額，對縣域大賣場的生鮮銷售業務造成了嚴重沖擊。

多多買菜、美團優選等社區團購平臺，通過與供應商直接合作，減少中間環節，實現了成本的有效控制，從而能夠為消費者提供價格極為低廉的生鮮產品，如1.99元/斤的土豆、2.99元/斤的雞蛋等。這些超低價商品對于價格敏感度較高的下沉市場消費者具有極大的吸引力，迅速贏得了廣泛的市場認可。

據相關數據統計，2023年社區團購的用戶數量達到了6.78億之多，交易規模高達3228億元，其中生鮮產品的占比達到了60%。在縣域市場，大賣場的生鮮銷售下滑幅度超過30%，社區團購的市場影響力可見一斑。

然而，隨著市場的發展和競爭的加劇，社區團購平臺也面臨著一系列的轉型挑戰。2024年，社區團購平臺的銷售額出現了17%的下降，這一數據反映出行業發展進入了調整期。

為了應對市場變化，部分平臺積極探索轉型之路，嘗試將“次日達+自提” 的傳統模式與即時零售相結合，以滿足消費者對于配送時效性和購物便捷性的更高要求。

在社區團購的沖擊下，縣域大賣場必須重新審視自身的價格策略和供應鏈管理模式，加強與供應商的深度合作，優化采購渠道，降低采購成本，同時提升生鮮產品的品質和服務水平，以增強自身在下沉市場的競爭力。

3、折扣& 臨期：低價不低質

在消費市場中，折扣及臨期商品零售業態正憑借其獨特的優勢迅速崛起，以“低價不低質” 的定位吸引了大量消費者，對傳統大賣場的市場份額構成了顯著威脅。

好特賣、嗨特購等折扣及臨期商品零售品牌，通過精心整合供應鏈資源，一方面大量采購臨期商品，以1 - 5折的超低價格吸引消費者；另一方面，積極開發自有品牌商品，其自有品牌占比達到30% - 40%。這些自有品牌商品在保證質量的前提下，憑借較低的成本和獨特的設計，進一步提升了店鋪的競爭力。在運營效率方面，這些品牌表現出色，一線城市標桿門店的坪效高達800 - 1200元/㎡（整體平均600 - 800元/㎡），約為傳統大賣場的2 - 3倍，充分彰顯了其高效的運營模式和強大的市場吸引力。

據相關數據預測，2025年臨期食品市場規模將達到401億元，并且消費者的復購率高達50%，這一數據表明折扣及臨期商品零售業態具有巨大的市場潛力和良好的發展前景。

在供應鏈管理方面，折扣及臨期商品零售平臺展現出了強大的創新能力。通過引入先進的AI預測技術，這些平臺能夠對庫存進行精準預測，將尾貨處理周期從傳統的30天大幅壓縮至7天，極大地提高了庫存周轉率，降低了運營成本。這種高效的供應鏈管理模式，不僅保證了商品的新鮮度和品質，還能夠為消費者提供持續穩定的低價商品供應。面對折扣及臨期商品零售業態的競爭，傳統大賣場必須重新審視自身的商品定價策略和庫存管理模式，加強對尾貨和臨期商品的有效處理，優化商品結構，引入更多具有價格競爭力的商品，同時提升服務質量，以吸引消費者回流，保持自身在市場中的競爭力。

4、直播電商：內容即渠道

在數字經濟蓬勃發展的時代背景下，直播電商作為一種新興的零售模式，正以迅猛之勢重塑著消費市場格局，其“內容即渠道” 的獨特屬性對傳統大賣場的化妝品區等品類銷售產生了巨大的分流效應。

抖音電商作為直播電商領域的重要平臺，其發展態勢備受關注。近年來，抖音電商的格局發生了顯著變化，達人帶貨占比從2023年的50%急劇降至2025年的30%，而品牌自播與貨架場景的占比則大幅攀升至70%。

這一變化趨勢反映出直播電商行業正在不斷成熟和多元化發展，品牌逐漸從“依賴達人流量” 轉向 “掌控自有流量”，核心邏輯在于私域沉淀與全鏈路可控。

例如，某國產美妝品牌通過“品牌自播+會員社群運營”，將直播間用戶轉化為私域會員的比例提升至35%，會員復購率較公域用戶高出2倍；其貨架場景（抖音商城）更是承接了 “非直播時段” 的搜索需求，2025年貢獻GMV占比達30%，徹底打破 “直播=瞬時爆發” 的單一認知，形成 “內容種草-直播轉化-貨架復購” 的閉環。

這種模式對傳統大賣場的沖擊極具針對性。以化妝品品類為例，李佳琦單場5億元GMV的直播間，不僅直接分流大賣場30%以上的客流，更重塑了消費者的 “價格認知”—— 當線上7折成為常態，線下吊牌價淪為 “無效定價”。

更關鍵的是，直播電商的“內容屬性” 能完成傳統渠道無法實現的 “用戶教育”：某新銳護膚品牌通過 “成分解析+使用場景演示” 直播，3個月內將新品滲透率從5%提升至22%，而同期大賣場同類新品上架3個月，動銷率不足8%。本質上，直播電商的 “內容即渠道”，是用 “場景化溝通” 替代 “貨架式陳列”，用 “即時互動” 替代 “被動選擇”，這正是傳統大賣場在認知傳遞上的核心短板。

5. 即時零售：便利店逆襲 ——“近場 + 極速” 重構應急場景

即時零售的崛起，本質是零售觸點向“消費者生活半徑” 的極致下沉，而便利店與折扣店憑借 “近場優勢”，成為大賣場 “應急消費” 場景的直接替代者。

7-Eleven通過 “19分鐘必達” 的即時配送服務，疊加40%的鮮食占比（如飯團、關東煮），精準命中 “早餐、下午茶、夜宵” 等高頻應急需求，客單價穩定在25-30元，單店日均即時配送訂單突破200單 —— 這部分需求，正是過去消費者 “臨時去大賣場買一瓶水、一份零食” 的場景遷移。

盒馬奧萊則另辟蹊徑，以“臨期尾貨+折扣生鮮” 為核心定位，既解決大賣場 “尾貨處理難” 的痛點，又搶占 “高性價比即時需求” 市場。其門店日均客流超3000人次，生鮮品類毛利率控制在18%-20%（低于大賣場但高于社區團購），單店坪效達1200元/㎡，是傳統大賣場的1.5倍。更具顛覆性的是，盒馬奧萊將 “大賣場的冗余庫存” 轉化為 “自身的核心貨源”，通過 “次日清貨” 機制，將生鮮損耗率壓至6%，比傳統大賣場低9個百分點 —— 這種 “變廢為寶” 的供應鏈能力，讓其成為大賣場尾貨處理的 “直接競爭對手”，而非簡單的業態補充。

即時零售的品類擴張更打破了“生鮮零食專屬” 的局限。2025年，服飾、數碼等非生鮮品類在即時零售中的占比已達18%，深圳某手機品牌通過 “線下門店+即時配送” 模式，半年內即時零售訂單量增長1500臺，客單價超3000元 —— 這意味著，即時零售已從 “應急剛需” 轉向 “全品類覆蓋”，進一步壓縮大賣場的 “一站式購物” 價值。對消費者而言，“30分鐘拿到手機” 比 “周末去大賣場比價” 更具吸引力；對渠道而言，“近場+極速” 的組合，正在瓦解大賣場 “大而全” 的最后一道防線。

04

代際分化的三重畫像：

需求差異背后的“消費邏輯重構”

消費者的“空間越獄” 并非隨機遷移，而是基于代際需求差異的 “精準分流”。不同年齡段的消費群體，在渠道選擇、消費偏好、決策邏輯上呈現出顯著分化，其背后是生活方式、時間成本、價值主張的深層差異。

1、Z 世代（18-25 歲）：數字化原住民 ——“消費即社交，體驗即貨幣”

Z世代的消費行為核心是 “社交驅動”，購物不再是單純的 “獲取商品”，而是 “構建社交身份” 的過程。

78%的購物決策來自小紅書、抖音的 “內容種草”，而非傳統廣告；62%的酒水消費發生在 “即時零售” 場景（如朋友聚會前30分鐘下單），因為 “等待快遞會錯過社交時機”。他們愿意為 “30分鐘達” 支付5-10元溢價，本質是為 “社交時效性” 付費 —— 夜間訂單占比超40%，正是這一群體 “夜生活消費” 的直接體現。

更關鍵的是，Z世代對 “品牌忠誠度” 的定義已改變：他們不迷信大牌，更在意 “品牌是否懂我”。

例如，某零食品牌通過“Z世代設計師聯名款包裝+直播間互動抽獎”，3個月內復購率提升至52%；而大賣場的 “傳統堆頭陳列”，因缺乏互動與社交屬性，對Z世代的吸引力持續下降。對廠商而言，抓住Z世代的核心，是將 “商品” 轉化為 “社交貨幣”，將 “渠道” 轉化為 “互動場景”。

2、新中產（31-45 歲）：品質 + 效率 ——“時間比錢貴，確定性比選擇多重要”

新中產群體的消費邏輯是“效率優先，品質兜底”。他們年均家庭收入超50萬元，對價格敏感度降低，但對 “時間成本” 極為在意 ——23%的年度預算投向山姆、Costco，正是因為這些渠道的 “嚴選SKU”（山姆SKU僅4000+，是大賣場的1/10）能減少 “選擇耗時”，“極速達40分鐘” 能節省 “購物時間”。數據顯示，新中產年均購買精品咖啡超20次，客單價30-50元，他們選擇 “便利店現磨咖啡” 而非大賣場速溶咖啡，核心是 “5分鐘獲取高品質飲品” 的效率需求。

這一群體的“品質需求” 并非 “貴即好”，而是 “確定性品質”。

例如，山姆的“澳洲牛排” 復購率超60%，并非因為價格高，而是 “每塊牛排的口感、重量都一致”；Costco的 “1%毛利模型” 讓他們無需比價，即可放心購買。

反觀大賣場，因SKU繁雜、品控不穩定（如同一品牌牛奶口感差異），逐漸失去新中產的信任。對廠商而言，服務新中產的關鍵，是提供 “可預期的品質” 與 “可節省的時間”，而非 “更多的選擇”。

3. 銀發族（46 歲以上）：近場 + 信任 ——“線下習慣難改，線上嘗試漸多”

銀發族的消費行為呈現“傳統與新興并存” 的特征：65%的交易仍在菜市、便利店，因為 “看得見、摸得著” 的線下體驗更符合其消費習慣；但線上占比三年從18%升至35%（以京東超市、拼多多的糧油日化為主），表明他們正在逐步接受線上渠道。其核心需求是 “信任+便捷”：偏好 “線上下單+線下自提”，因為 “自提時能驗貨”；對價格敏感度高于年輕群體，1.99元/斤的土豆、2.99元/斤的雞蛋仍是其社區團購下單的主要誘因。

廠商在服務銀發族時，需避免“數字化一刀切”。例如，京東超市為銀發族推出 “簡化版APP界面”（字體放大、功能精簡），配合 “社區團長上門教學”，使銀發族線上復購率提升28%；而部分大賣場強制 “自助結賬”，卻未配備引導人員，反而導致銀發族流失。本質上，銀發族的 “渠道遷移” 是 “信任遷移”—— 誰能提供 “熟悉的體驗+可靠的服務”，誰就能抓住這一群體。

05

大賣場衰退的深層邏輯：

不是對手太強，是自己“改不動”

大賣場的衰退并非單一渠道沖擊的結果，而是成本結構、供應鏈能力、組織架構三大核心短板的集中爆發。這些短板在“渠道多元化” 的市場環境下被無限放大，最終導致其失去競爭力。

1. 成本結構僵化：重資產 “拖垮” 效率，慢周轉 “吃掉” 利潤

大賣場的“重資產模式” 在流量分散時代成為致命負擔。2024年上半年，TOP100超市閉店率約25%（含改造停業），全年預計超30%；坪效普遍跌破800元/㎡的 “生死線”（行業公認盈利坪效需1200元/㎡以上）。以沈陽某2萬㎡大賣場為例，租金占比超12%、人力成本占比8%，而銷售額僅能覆蓋成本的90%—— 這種 “高成本、低坪效” 的模式，在零食很忙（租金3%-5%）、社區團購（無門店成本）等輕資產業態面前，毫無競爭力。

更關鍵的是，大賣場的“慢周轉” 進一步加劇成本壓力。傳統大賣場的庫存周轉天數約60天，而盒馬僅28天、山姆35天 —— 周轉慢意味著資金占用多、商品損耗高（生鮮損耗率15% vs叮咚4%）。例如，某大賣場的糧油品類，因周轉慢導致臨期商品占比達8%，不得不降價清貨，進一步壓縮利潤。

本質上，大賣場的成本問題，是“重資產模式” 與 “低效率運營” 的惡性循環，在流量分散后，這一循環無法打破。

2. 供應鏈短板：直采率低 “失價”，響應慢 “失鮮”

供應鏈是零售的“生命線”，而大賣場的供應鏈能力已落后于新興渠道。

行業平均生鮮直采率僅20%-30%，而叮咚買菜、錢大媽的直采率超80%—— 直采率低意味著 “中間環節多、成本高”，例如，大賣場的青菜需經過 “農戶-批發商-區域倉-門店”4個環節，加價率超50%，而叮咚直采僅需 “農戶-前置倉”2個環節，加價率不足20%。即便頭部企業如某某發，“農超對接” 直采率也僅40%，配送響應時間72小時，遠高于電商的24小時 —— 這意味著，大賣場的生鮮商品不僅貴，還不新鮮。

供應鏈的“慢響應” 更無法滿足消費者的動態需求。例如，當消費者因 “露營熱” 需求 “小包裝火鍋食材” 時，盒馬48小時內即可推出相關套餐，而大賣場需經過 “市場調研-總部審批-供應商生產-門店上架” 等5個環節，耗時至少1個月 —— 等商品上架時，需求已過。

本質上，大賣場的供應鏈是“以廠商為中心的推式供應鏈”，而新興渠道是 “以消費者為中心的拉式供應鏈”，兩者的效率差距正在不斷擴大。

3.組織老化：決策層 “脫節”，創新力 “枯竭”

組織架構的老化，是大賣場“改不動” 的根本原因。

傳統商超核心決策層平均年齡52歲，對Z世代的 “社交消費”、新中產的 “效率需求” 缺乏感知；5級決策層級（門店-區域-總部-采購-供應商）導致創新試錯成本極高 —— 例如，某大賣場門店想推出 “社區團長自提” 服務，需經過6個月審批，而社區團購平臺僅需1周即可落地。

數據顯示，傳統商超的數字化成功率不足30%，遠低于山姆（數字化成功率75%）—— 因為山姆的 “數據科學家+供應鏈極客” 團隊直接對接采購，決策層級僅2級，新品周期可壓至3個月。

組織老化還體現在“人才結構” 上：大賣場的核心人才多為 “采購、運營” 出身，缺乏 “數字化、供應鏈” 人才；而新興渠道如叮咚買菜，技術團隊占比達25%，山姆的數據團隊直接參與商品選品 —— 這種人才結構的差異，導致大賣場在數字化轉型、供應鏈優化上 “有心無力”。

本質上，大賣場的衰退，是“傳統組織能力” 與 “新時代零售需求” 的不匹配，而非簡單的 “渠道替代”。

06

未來唯一的問題：

你是“價格殺手” 還是 “情緒藥房”？

零售行業的分化已進入“極致化” 階段：沒有中間地帶，要么靠 “效率” 成為 “價格殺手”，要么靠 “體驗” 成為 “情緒藥房”。無論是大賣場轉型，還是新興渠道擴張，都需在這兩條路徑中找到自己的定位。

1、高端化（情緒藥房）：山姆的“會員價值” 邏輯 —— 不是賣貴的，是賣 “值得的”

山姆的高端化并非“高價策略”，而是 “會員價值最大化”。

其500萬會員中，卓越會員續卡率達92%，核心是 “每一分會員費都能帶來超額回報”：268元的澳洲牛排，品質對標米其林餐廳（但價格僅為1/3）；“黑鉆世家” 系列商品（2025年推出）GMV年增速30%，因為 “獨家定制+品質承諾”（如黑鉆牛排僅選M9級牛肉，且每塊重量誤差不超過5g）。

山姆的線上銷售占比超50%，80%訂單1小時送達，本質是 “用極致體驗留住愿意為品質付費的用戶”—— 這正是 “情緒藥房” 的核心：滿足消費者對 “確定性品質”“便捷體驗” 的情感需求。

2、社區化（效率+ 近場）：大潤發 Super 的 “小而精” 轉型 —— 放棄 “大而全”，聚焦 “近而優”

大潤發Super將門店面積壓縮至1500-3000㎡（傳統大賣場的1/5-1/3），SKU精簡至5000-8000個（聚焦生鮮、零食、日化等高頻品類），華東地區同店銷售額增長5.9%—— 這一轉型的核心是 “放棄非核心品類，提升近場效率”。

例如，8%的大賣場面積縮小至標超，不再賣成衣和大家電（這些品類線上分流嚴重）；12%的大賣場增加 “社區團長自提” 區，承接周邊3公里的即時需求。

本質上，社區化是“效率導向” 的轉型：用 “小門店” 降低成本，用 “近場位置” 提升便捷性，成為社區居民的 “高頻購物站”。

3、折扣化（價格殺手）：永輝Bravo 的 “供應鏈驅動低價”—— 不是單純降價，是 “降本后降價”

永輝Bravo的折扣化并非 “犧牲品質的低價”，而是 “供應鏈效率提升后的合理定價”。其重慶門店改造后，坪效達1200元/㎡，增長40%，核心是供應鏈的優化：通過 “農超對接+區域直采”，將生鮮直采率提升至70%，降低中間成本；通過 “24小時生鮮DC”，將損耗率從15%降至6%，減少浪費。例如，永輝的青菜價格比傳統大賣場低20%，但毛利仍保持在18%—— 這正是 “價格殺手” 的核心：用供應鏈效率支撐低價，用低價吸引客流，形成 “低毛利、高周轉” 的良性循環。

07

廠商與經銷商的協同破局：

從“零和博弈” 到 “共生網絡”

渠道裂變下，廠商與經銷商的關系已從“廠家壓貨、經銷商賣貨” 的單向鏈路，轉向 “數據共享、能力互補” 的共生體系。這種轉型的核心，是重構 “中間環節的價值” —— 經銷商不再是 “搬貨的中間商”，而是 “區域市場的服務者”；廠商不再是 “管控者”，而是 “賦能者”。

尤其對經銷商而言，單一品類、單一渠道的生存空間已被嚴重擠壓——在連鎖終端直采常態化、大型電商自建供應鏈的背景下，唯有向“多品類多渠道平臺型經銷商”轉型，深耕區縣網絡，才能找到新的生存支點。

（一）、廠家：從“渠道管控”到“賦能共生”

傳統廠家以“銷量壓貨”為核心的管理模式，已導致經銷商庫存積壓、利潤枯竭。頭部企業正轉向“賦能式支持”，幫助經銷商向平臺型轉型：

1.供應鏈輕量化：給經銷商“減負”

某飲料巨頭將全國大倉拆分為20個區域云倉，經銷商無需囤貨，按需從云倉調貨，2025年經銷商平均庫存周轉天數從45天降至18天，資金占用減少60%；

聯合利華推出“小批量定制”服務，允許經銷商根據區域偏好（如南方偏甜、北方偏咸）定制500箱以內的區域特供品，2024年區域經銷商滯銷率下降35%。

2.多品類資源開放：助經銷商“擴容”

寶潔聯合5家快消品企業成立“經銷商賦能聯盟”，向區域經銷商開放洗衣粉、洗發水、紙巾等多品類供貨權，某河南經銷商借此從單一洗衣粉經銷商轉型為“鄉鎮超市一站式供應商”，SKU從200增至1500，年營收突破8000萬元；

新希望集團為經銷商提供“乳制品+冷鮮肉+預制菜”多品類組合方案，山東某經銷商憑借這套組合覆蓋縣域300家夫妻老婆店，2025年利潤較單一賣牛奶時增長200%。

3.數字化工具下沉：幫經銷商“提質”

農夫山泉為經銷商配備“智能訂配系統”，實時同步京東超市、社區團購的區域訂單數

據，經銷商可提前48小時備貨，2025年區域缺貨率從22%降至8%；

某糧油企業開放用戶數據中臺，經銷商可查看轄區內“線上囤貨用戶”的復購周期，針對性推出“滿減+送貨上門”服務，老用戶復購率提升28%。

（二）經銷商：從“單一中間商”到“區域平臺運營商”

大型連鎖超市、京東自營等終端直采常態化（2025年連鎖超市生鮮直采率超70%），讓依賴單一品類、單一大型終端的經銷商生存空間急劇收縮。轉型“多品類多渠道平臺型經銷商”，深耕區縣網絡，成為破局關鍵：

1.從“單一品類”到“多品類整合”：破解“被替代”風險

多品類的核心是：樓下店暢銷什么，經銷商就整合代理什么，以暢銷的多品類降低開發與配送費用，同時提升門店的依賴性！

海南東嶺貿易，以15000只條碼覆蓋海南近8萬家終端，年銷售額數十億元。成都的新仁興，以10000只活躍條碼牢牢掌控著眾多區縣商超的供貨權。

湖北某經銷商曾專做啤酒批發，2023年因某連鎖超市直采失去30%訂單，隨后整合白酒、飲料、零食等品類，為縣域200家便利店提供“一站式供貨”，SKU從100擴展至800，2024年營收恢復并增長40%；對比案例：某只代理方便面的經銷商，因社區團購直采方便面廠家，2024年訂單量暴跌60%，最終退出市場。而隔壁轉型“方便面+火腿腸+鹵味”多品類的經銷商，通過組合銷售保住80%客戶。

2.從“單一渠道”到“全渠道滲透”：避開“渠道依賴”陷阱

傳統經銷商多依賴“大賣場供貨”，但2025年大賣場閉店率超30%，倒逼經銷商拓展新

渠道：某浙江經銷商同時服務三類客戶——給某姆供高端禮盒（占比20%）、給某團優選供家庭裝（占比30%）、給鄉鎮夫妻店供組合貨（占比50%），單月抗風險能力提升3倍；

某生鮮經銷商放棄僅為大型超市供貨，轉而覆蓋縣域“菜市場攤主+社區團長+小型生鮮店”，通過“小批量高頻配送”（每日3次），2025年合作客戶從20家增至200家，營收增長150%。

3.深耕區縣網絡：做“大型終端觸達不到的生意”

縣域市場分散（90%鄉鎮無大型連鎖超市），是平臺型經銷商的核心戰場：某四川經銷

商整合10個區縣資源，為1500家鄉鎮超市提供“零食+日化+糧油”多品類供貨，因省去中間環節，價格比從市區進貨低10%，小店復購率達90%；

某河北經銷商自建“區縣倉儲+三輪車配送”體系，承諾“鄉鎮訂單2小時達”，比大型電商的“次日達”更快，2024年承接多多買菜縣域配送業務，年增收500萬元。

4.從“倒貨賺差價”到“提供增值服務”

平臺型經銷商的核心價值不再是“搬貨”，而是“服務”！

某廣東經銷商為鄉鎮小店提供“陳列指導+線上開店”服務——幫小店設計貨架（提升

銷量20%）、教店主用微信小程序接單（新增線上訂單30%），以此綁定100家小店，獨家供應其60%的貨；某經銷商聯合本地網紅，為合作的縣域超市直播帶貨，抽成10%，既提升銷量，又鞏固了與超市的合作關系。

（三）協同的核心：用“數據鏈”替代“人情鏈”

—— 破解信息不對稱的 “死結”

廠家與經銷商的矛盾根源，在于“信息不對稱”：廠家不知道經銷商的真實庫存，經銷商不知道市場的真實需求，導致 “庫存積壓”“缺貨斷供” 等問題。破解之道是用數字化打通“需求-生產-分銷”全鏈路，建立“數據驅動的信任”。

1、數據共享：從“猜測需求” 到 “精準預判”

某乳制品企業向經銷商開放“用戶復購數據”，經銷商可查看轄區內 “每周三酸奶需求激增”（因為周三是社區團購的 “酸奶特惠日”），提前備貨并推出 “周三到店自提滿減” 活動，區域銷量提升22%—— 這種數據共享，讓經銷商從 “被動接貨” 變為 “主動備貨”，減少缺貨與積壓。

2、風險共擔：從“廠家壓貨” 到 “共同扛壓”

某啤酒廠家與經銷商約定“臨期30天內未售罄，廠家回購50%”，經銷商敢于將新品鋪市率從50%提升至85%—— 因為風險共擔，經銷商不再 “怕壓貨而不敢鋪貨”，廠家也能快速打開市場。這種模式的本質是 “利益綁定”：廠家與經銷商共同承擔市場風險，共同分享市場收益。

3、利益綁定：從“單次交易” 到 “長期共贏”

某家居品牌推行“經銷商持股區域云倉” 模式：經銷商出資參與區域云倉建設，既是銷售方，也是倉儲股東，可獲得云倉利潤的分紅。2025年，該品牌區域庫存周轉效率提升40%，廠家與經銷商利潤同步增長15%—— 這種 “股權綁定” 讓雙方從 “短期交易伙伴” 變為 “長期事業伙伴”，徹底打破 “零和博弈” 的思維。

4、底層邏輯：渠道裂變的本質是“中間環節價值重構”

依賴單一品類、單一大型終端的經銷商，終將被“直采趨勢” 淘汰 —— 因為大型連鎖超市、電商平臺的直采率已超70%，中間環節的 “搬貨價值” 正在消失。

而能整合多品類（如“零食+日化+糧油”）、覆蓋多渠道（如 “山姆+美團優選+鄉鎮夫妻店”）、深耕區縣網絡的 “平臺型經銷商”，正在成為連接廠家與縣域市場的 “毛細血管”—— 他們的價值不再是 “倒貨賺差價”，而是 “為區域市場提供定制化服務”（如為鄉鎮小店設計陳列、幫社區團長運營社群）。

對廠家而言，賦能經銷商的核心是“輸出能力”：開放數據中臺、提供供應鏈支持、傳授數字化工具；

對經銷商而言，轉型的核心是“提升價值”：從 “賣商品” 到 “賣服務”，從 “依賴單一渠道” 到 “覆蓋全渠道”。只有這樣，才能在渠道裂變的時代，共同抓住消費者的需求，實現產業鏈的 “精準服務”。

結語

沒有消失的顧客，只有遲到的覺悟

消費者從未消失，他們只是從“被動接受渠道” 轉向 “主動選擇渠道”—— 從大賣場的 “一站式貨架”，到電商的 “無限SKU”，再到即時零售的 “30分鐘達”，本質是 “消費需求從‘滿足基本’到‘追求極致’” 的升級。

大賣場曾把“渠道” 做成城墻，用地段、價格、認知霸權阻擋對手；如今，城墻變成牢籠，困住了自己的成本、供應鏈與組織。拆墻者不是某一個對手，而是所有渠道共同完成的 “價值重構”—— 把 “收費站” 改成 “服務站”，把 “廠商主導” 改成 “消費者主導”。

零售再無中場休息：要么極致效率（價格殺手），要么極致體驗（情緒藥房）；要么跟上消費者的“指尖速度”，要么被消費者的 “選擇拋棄”。畢竟，選擇權從來不在渠道手里，而在消費者指尖輕輕一點的瞬間 —— 這，就是零售的本質，也是所有企業必須面對的現實。

數據支持：

尼爾森IQ《2025中國零售渠道演變趨勢》、商務部《即時零售行業發展報告（2024）》、華西證券《即時零售行業深度報告》、艾媒咨詢《臨期食品市場研究》、京東消費研究院《2025銀發族線上消費報告》、各證券公司行業研究報告等等。