美團零售前高管親述：歷時6年，橫跨4大業態，我親歷的美團零售生死實驗

編者按：

下面這篇文章的作者是丁總，丁總曾是

美團小象生鮮、美團優選、美團閃電倉的高管，在美團工作多年。本文幫助我們從丁總的一線實戰視角，從平臺角度看即時零售，看美團零售業務的基礎邏輯，看美團零售業態是如何一步一步發展起來的。

2018年，我（指丁總下文同）加入了美團零售事業部，當時美團零售事業起步不久，主要的項目是小象生鮮，18年的小象生鮮不是現在的小象超市。

現在的小象超市是前置倉，18年的小象生鮮是類似盒馬鮮生的實體店，最早也叫掌魚生鮮，現在這些實體店都已經關閉了，望京的門店也轉型成小象超市，只服務線上顧客。

小象生鮮正式對外宣傳的第一個店在北京方莊，美團當時沒有實體零售經驗，我們遇到很多困難，投入大，鏈條多，選址慢，協同難。

小象生鮮實體店選址在購物中心，適合的購物中心并不好找，當年還有盒馬鮮生、七鮮也在搶物業，所以當時的選址和開店節奏比較慢，這種狀態規?；莻€嚴峻的挑戰。

我們想是不是有更容易復制的模式，開始在市場上benchmark（對標分析）行業情況，于是注意到叮咚買菜。

然后開始系統化的學習叮咚買菜，我們做了美團買菜項目，當時在小象事業部，同時在探索大店模式，小象生鮮，同時開始啟動新的業態測試。

我負責增長板塊，包括線下獲客、線上裂變等和用戶相關工作。主要的工作是在前線了解業務流程，mapping（系統分析）行業標桿流程策略。最終輸出我們的增長流程的關鍵假設，通過在一線組織資源驗證可行性。

我們用“假設--討論--驗證--迭代--沉淀”工作方式，前置倉是新事物，沒有多少經驗可以學習，很多感覺不錯的構想，真正落地試點后才發現很多問題。

我們有一套如何工作的方法論，如何高效驗證和迭代構想，如何把沉淀的經驗變成標準工作流程（SOP），變成線上線下工具產品，然后大規模復制，構造一套可持續增長的系統，并且跑出了模型，實現了規?；目赡苄?。

之后我加入小象的另一個新業態的探索，內部代號C2（服務二線及以下城市），美團買菜代號C1（服務一線以上城市）。這個業態類似在安徽合肥走出來的「呆蘿卜」模式。后續因為疫情扭曲放大了這部分用戶的需求，開啟了社區團購的大戰。我們在這樣的背景下轉型社區團購，品牌叫「美團優選」。

當時我很順滑的轉戰美團優選，負責團長運營策略。你要知道，面對兩百多萬團長，怎么培訓、如何賦能、怎么激勵、如何低成本高效率的維系團長這個群體的忠誠度和可調度性。

這里面還涉及到準入準出策略、如何通過有效的發錢牽引目標達成，如何提高團長建群、群內用戶轉化效率等工作。

每一個挑戰都是大課題，需要策略驗證和流程數字化形成產品能力，固化和調節流程的能力。

做了兩年多，壓力不小。也正是在那時，我開始關注美團內部零售新機會，美團閃購的“閃電倉”走入了我的視野，我進入了運營閃電倉部門。

回過頭看，小象超市的挑戰非?，F實，倉容有限，用戶需求卻多元，尤其生鮮短保商品，如何精準匹配訂單與庫存？如何在低損耗的前提下保障體驗？每一個問題，都不好回答。

我們嘗試招聘傳統零售頭部企業的零售專家，一起研究如何解決問題，一步一步把業務流程化，數字化，產品化，一點一點的增加效率，一點一點的降低成本，用系統管理業務。

在閃電倉，我們花大力氣做了“PMF”（Product-Market Fit）探索，也就是供需匹配度測試。

小象超市有明確競對，很多時候要從對標（Benchmark）中找思路；而閃電倉是沒有競對的創新，它的本質是動員社會化資源，把物理網格中的供給基于用戶實時需求進行改造，使用戶“即搜即得、即需即送”。

美團自己做零售業態，某種程度上也是被“逼”出來的。那個階段，優質供給資源幾乎被瓜分完畢：大潤發、歐尚屬阿里系，三江、聯華、新華都也拿了阿里的投資；永輝、華潤、沃爾瑪則與京東關系密切，他們有股權關系。

不僅是股權關系，這些大型商超，不愿屈居平臺之下，又極力經營自己的私域。

美團若沒有可控的供給，即時零售根本玩不轉。所以我們必須自建——從掌魚生鮮，到后來美團買菜，然后是閃電倉，都是一脈相承的，被逼出來的突圍。

小象超市其實是從23年底才開始擴張的，之前整整6年時間只在5個城市試點，從小倉模式變成大倉模式，試點商品選品、供應鏈能力建設、價格能力，服務體驗和訂單密度的平衡關系，尋找獲客、拉新、爬坡、進入成熟期盈利的最佳模型。

不僅是優化業務模型，有些數據一定要經過一定的時間才會顯現出來，比如“客單價”，哪怕同樣的SKU數量，在一個城市經營越久，忠實顧客越多，客單價和復購率就越高，盈虧模型也會有很大的變化。

經過多年的迭代，小象超市已經在一線城市走通模型，已經建立成熟的線上工具化產品，美團之前宣布過，小象超市會進入所有一二線城市，而且還在嘗試新業務，未來可能用組合業態進駐新城市，比如“快樂猴”折扣店。

為什么會有“快樂猴”折扣店這個項目，我覺得和美團優選項目收縮關閉有關。雖然一個是社區團購，一個是折扣店，看上去是不同的業態，但是其實，它們滿足的需求都是一樣的，滿足極致低價，極致性價比的需求，這部分的用戶至少有7～8億人。

“極致性價比”是最容易出現顛覆模式的方向，比如拼多多直接干翻了傳統電商，追求極致性價比也很鍛煉團隊，美團的三高三低戰略和價值觀是：

高品質，低價格；

高效率，低成本；

高科技，低毛利；

它們將會指引團隊不斷提升零售業務競爭力，所以美團必須在這個方面布局，既然社區團購很難走通這條路，那么就做折扣店，美團有一套工作方法論，做事少犯大錯，經常后發先至。

再聊聊閃電倉，我對閃電倉參與很深。我們測試過無數場景，在不同網格中試不同貨盤、不同引流策略、不同配送模式?，F在一二線已基本飽和，2024年快速下沉數千個倉，今年還在繼續向下走。

有人質疑美團“既做裁判又做運動員”，既做閃電倉又做小象，是否左右互搏？但從我接觸的數據來看，兩者的重疊和影響非常小。具體數據我不便透露，但可以肯定：它們從人群、場景、貨盤、定價到運營邏輯，完全不同。

在一些消費場景下，閃電倉比小象超市更有優勢，很多閃電倉能找到的商品，小象超市找不到，一些需求小象超市滿足不了。

小象超市在烘焙，即食商品，生鮮商品等有優勢，有人提過把閃電倉和小象超市融合起來，我覺得這會有很多問題，兩者的差別太大了，不管是系統，模式，運營，配送體系等都不同。

閃電倉是用一個個蜂窩商圈的即時需求的流量，用流量驅動社會化力量撬動資源，吸引商家和用戶，增加平臺的商品豐富度、提升商品質量、降低商品價格，提升商品周轉，然后撬動品牌，最終打通“品牌（B）-閃電倉（B）-用戶（C）”的商品流通價值鏈重構。

小象超市是全自營體系，選品，采購，定價，銷售，售后全鏈路控制，小象超市基本已經打通全國原產地渠道，未來會打通全球原產地渠道。

閃電倉靈活分散，小象超市可控嚴謹，兩者是兩個極端，他們之間也許有其它商業模式，美團也在試點這些新的商業模式，比如“松鼠便利”和“斑馬超市”。

松鼠便利想解決閃電倉商品品質的問題，想提升商品，改善用戶體驗，現在閃電倉的商品還是有良莠不齊的問題，所以松鼠便利建立了中心倉，自己管理物流和線上運營，正在從摸索走向成長。

閃電倉很難經營生鮮商品，斑馬超市想解決這個問題，可以把斑馬超市看成簡化版小象超市，在下沉市場和合作伙伴深度合作，用類似半自營的方式嘗試探索出一條高質量、低成本的30分鐘達服務家庭用戶的綜合超市的可能性。

美團零售這一路，從來都不是預設好的藍圖。它是在試探中前行、在限制中創新、在競爭中被推動著長大。而這，或許也正是零售這門生意最真實的樣子——只有服務好不同需求客戶的決心，沒有標準答案，只有不斷迭代。

《本文作者》

本文作者丁總

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《即時零售專家談》

本文是《即時零售專家談》第一集

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