匠心“造船”，中國酒店開啟規模化出海新敘事

圖源：錦江酒店（中國區）

2025年，國內酒店市場已進入到存量競爭的多重博弈，不少酒店集團都在尋找新的增量市場。

而中產崛起和年輕人口紅利正使許多東南亞國家迎來一輪難能可貴的消費大潮，很多本土酒店集團正是看準這個機會，毅然決然地開始“下南洋”。

近日，錦江酒店（中國區）與馬來西亞本地酒管RJJ Hotels簽署管理許可協議，未來5年內計劃在馬來西亞、印度尼西亞、越南、老撾、柬埔寨和菲律賓合力拓展超180個酒店項目。

活動現場吸引了近500名東南亞及中國投資人，現場首批簽約了簽署了11份酒店管理協議及諒解備忘錄，覆蓋錦江都城、麗楓、錦江之星、暻閣、云居五大品牌。

同時，錦江酒店（中國區）還擬自主發展，在東南亞市場整體5年突破500家酒店（自主發展+合作項目）。

當萬豪等國際巨頭用傳統模式重倉東南亞高端市場，OYO等互聯網玩家深陷低價泥潭，錦江酒店（中國區）正試圖蹚出第三條道路。

不同于此前本土酒店品牌多采用的“借船”出海，錦江酒店（中國區）此番出海并非簡單的品牌輸出，而是“品牌+酒管+供應鏈+平臺”協同“造船”出海。

東南亞仍是出海首發站

過去幾年，出海曾被視為“錦上添花”，有更好，沒有也能活。

但如今，越來越多本土酒管集團意識到，隨著國內市場轉入存量競爭，意味著在同一塊蛋糕上爭奪市場份額將更加激烈。

在當下這個節點出海，一方面是國內酒店行業生產力外溢和品牌發展的必然選擇，另一方面也是本土酒店集團尋求外部新增長點和市場空間的主動布局。

問題是，出海去哪？

近年來，不少本土酒店集團將目光看向東南亞。

無論是作為著陸點，還是為下一步的全球化布局開路，東南亞仍是多數中國本土酒店品牌的始發站。

“中國品牌千店連鎖新機會，未來一半在東南亞。”

這句話是筆者2018年去馬來西亞首都吉隆坡考察市場時當地一位華人老板的原話。

東南亞市場以其地緣優勢、華人資源和高速增長的消費潛力，吸引著一批酒店集團將這里視作開拓第二增長曲線的熱土。

希爾頓酒店集團將馬來西亞視為東南亞的重要增長市場。截至2024年，希爾頓在馬來西亞已擁有24家酒店，成為其東南亞第二大業務集群。

吉隆坡雙子塔 圖源：小紅書

洲際酒店集團也重倉越南，未來兩年運營酒店將翻兩倍。

錦江酒店（中國區）選擇此時以布局東南亞六國、五大品牌（錦江都城、麗楓、錦江之星、暻閣、云居）的規模化出海，正是基于對東南亞市場長期增長潛力的堅定看好，更是為了搶占未來競爭格局中的有利位置。

去年12月，錦江酒店（中國區）曾向外界透露已與馬來西亞酒管集團RIYAZ簽約，將攜手推進錦江都城、錦江之星等五個品牌落地東南亞市場。

而在今年剛官宣的合作中，RIYAZ為此次合作特別成立了酒管公司RJJ Hotels。

RJJ Hotels后續將負責錦江酒店（中國區）旗下五大出海品牌的酒店項目開發、籌建支持及運營管理工作。

錦江酒店（中國區）5年超500店的目標，不僅涵蓋與RJJ合作項目還包括自主拓展項目，更展現出其深耕東南亞市場的決心。

“造船”出海3.0時代

市場需求增長的同時，解決需求的難度也在增加。

“今年以來，從單一品牌輸出維度出海做酒店已經很難在東南亞立足了。”一位資深投資人直言。

如果說過去的出海靠資金、資源換市場，今天則更像多維協同作戰。

尤其對本土酒店品牌而言，單打獨斗空間越來越小，而多生態的護航，正成為決定其出海的關鍵變量。

中國本土酒店品牌的出海歷程，經歷了幾番迭代：

1.0時代（單點試水）：多以單品牌、單項目形式進行探索性輸出。缺乏系統性支持，難以形成規模效應和市場影響力，更多是“點”的突破。

2.0時代（借船出海）：以資本為紐帶，通過跨國收并購實現快速國際化布局。錦江此前收購麗笙酒店集團、盧浮酒店集團，實現了品牌組合和全球網絡的擴張。

但此模式側重于資產整合和品牌矩陣擴充，在特定目標市場的深度本土化運營和品牌力建設上仍存挑戰。

錦江酒店（中國區）此次東南亞布局，標志著中國酒店集團出海進入全新的“造船”出海3.0時代。

值得注意的是，不同于此前以收并購為主的出海布局，本土酒店品牌系統化大規模出海還是首次。

此次出海，錦江酒店（中國區）并非簡單的品牌授權或資本并購，而是構建“品牌+酒管+供應鏈+平臺”四位一體的協同輸出模式。

在品牌輸出上，覆蓋高端（暻閣）、中高端（錦江都城、云居）、中端（麗楓）、經濟型（錦江之星）五大主力品牌，形成滿足不同客群需求的品牌矩陣。

此外，除了上述五大出海品牌的規模化及落地，未來錦江還計劃融合本土市場自主發展更多品牌。

跨國經營不僅是生意的延伸，更是對管理和供應鏈的考驗。

圖源：錦江酒店（中國區）

在供應鏈建設方面，錦江非常重視GPP未來在東南亞拓展的深度和廣度，除了輸出產品外，更通過完整的產業鏈、供應鏈運作體系以及數字化平臺，實現全球本土化服務的高效落地。

對企業而言，出海是為了找到更多的客戶，尋求更多的業務機會。

為此，錦江酒店（中國區）充分發揮錦江國際集團的酒旅融合優勢，利用錦江旅游的跨境服務網絡及專業的MICE（會議、獎勵旅游、大型活動、展覽）服務能力，實現客源互導，為東南亞酒店帶來穩定且高質量的流量，錦江薈、麗賞會等會員平臺未來也將提供跨境客源支撐。

這種“輕資產進入+扎根當地”的系統化、生態化出海模式，有效整合了錦江在品牌、管理、供應鏈、客源等多維度資源，旨在構建起開發、籌建、運營一體化的自循環管理機制。

三年攻堅本土化：從走出去到融進去

做全球化就是夯實地基做好本土化，是這個出海時代中為數不多的“真理”。

麥肯錫的《2025中國企業全球化風險調研》顯示，67%的出海企業承認，本土化遭遇“系統性狙擊”，從用工糾紛到合規審查，從文化沖突到供應鏈斷鏈。

想實現高出海，不僅要把路走寬，更要把價值做深。

如今，錦江酒店（中國區）不滿足于僅作為酒店品牌的搬運工，而是主動下潛，從產業鏈環節深入，加強資源整合與團隊在地化建設，把“闖南洋”做深做實。

東南亞市場的復雜性遠超單一國家：7億人口、6種官方語言、4大宗教文化、多元政策法規、差異化消費習慣。

面對國內投資人出海尋找新機會的急切，錦江酒店（中國區）很有耐心、不急變現，而是選擇先打地基。

“打地基的時間，可能要三年。”在錦江酒店（中國區）出海東南亞的總負責人張中皓的眼中，這三年是本土化能力的攻堅期。

據了解，此輪“下南洋”錦江酒店（中國區）在門店布局上優先選擇核心商圈與成熟物業，不會為了避開競爭白熱化的氛圍或規模一味追求相對偏遠、交通不便、配套缺失的位置。

在出海開拓新市場這件事上，錦江酒店（中國區）并不急于求成，而是組建混合團隊、輸出供應鏈、促進客源良性循環。

這種克制源于深刻的市場洞察：

東南亞雖有人口紅利的誘惑，但約7億人口中位數年齡僅30.9歲，酒店市場年增速很高但各國差異巨大。

馬來西亞、印尼的宗教禁忌，越南的支付習慣和菲律賓的年輕消費群體，都需要深度本地化運營。

為此，錦江酒店（中國區）預備在東南亞各目標市場設立子公司。

除了技術、IT、采購，其他的籌建標準、驗收、人才招聘、培訓、派駐、日常運營管理都是由子公司自己定。

具體到團隊建設上，錦江酒店（中國區）初步設想的是外派團隊和本地招募團隊按2：8的比例組建，這樣可以保證跟總部同頻、順暢交流。目前已在馬來西亞、印度尼西亞、越南等市場部署外派管理團隊。

兵馬未動，糧草先行。當一家企業計劃在海外規模化擴張，就必須具備跨國供應鏈的硬實力。

據錦江酒店（中國區）方面介紹，此次出海供應鏈端強調本土化適配原則：一方面，將中國優質供應鏈資源一站式送達東南亞；另一方面，加強在東南亞當地尋源，優先選擇已在當地建廠的中國企業，形成“國內資源+本地服務”雙軌并行的供應鏈保障體系。

這有效解決了出海項目在裝修、物資、運營用品等環節的及時性、成本與合規難題。

據悉，GPP海外團隊在歐洲的屬地化支持已實現35億GMV，為東南亞市場提供了可借鑒的成熟模式。

圖源：錦江酒店（中國區）

從單點試水到系統輸出，從品牌輸出到生態共建，本土酒店的出海之路肉眼可見的越走越寬。

中國酒店出海的終極命題，從來不是復制多少個萬豪、希爾頓，而是在每一個市場中培育既能扎根當地、又帶中國文化基因的共生型酒店品牌。

無論國內外酒店市場如何變遷，只有以堅定的選擇、穩健的心態、精細而高效的運營手段躬身入局，才是本土酒管高質量出海的“不敗之道”。