兩次上書獲得一把手批復的企業家，吳海親自解剖成功的底層邏輯

在 KTV 的技術上累計投資近兩個億的吳海，對于給最高行政長官寫信，他說當時想的很簡單，官方要提升營商環境，但是營商環境真正的癥結所在并不是高高在上的政策，而最終通過“各個省、到各個縣、各個市、各個街道”落實到每一個人，從每一個人的認知到行動上去具體解決。
引起整個社會的重視，才能引起從中樞到地方的共鳴和共振，同時也降低了社會的認知和接納成本，從而讓官方也有契機去落實推行那些高高在上的政策。這個看似“主觀推測”的邏輯也共振了經濟學理論：宏觀，只能承受；微觀，才能發力。

成功的底層邏輯：好人

在被問及成功之道，吳海認為，自己出身一般，既不是官二代也不是富二代，甚至比他勤奮的人大有人在，如果真的有什么成功之道，他認為最重要的是誠信。

他對合格的生意人的定義就是“言而有信、精而不滑”，在這個基礎上，同這樣的人做生意無論輸贏都是自己的本事。

關于“好人”，吳海曾經和梁建章探討過，兩個人的共識是“晚上回家摸著自己的胸口，能夠踏實睡覺就好了”，吳海堅持認為：“我相信好人總會吃虧，但是我不信好人吃一輩子虧，如果真是這樣，我愿意拿一輩子試一下”。

而關于梁建章，他“有話說”，因為在他的眼中，梁建章賦予“好人”這個概念，更多的內涵：格局與全局觀。

攜程創業成功之后，2007年，梁建章辭任攜程CEO職務，到斯坦福大學攻讀經濟學博士學位，研究領域包括人口和創業以及中國勞動力市場。吳海清晰的感知：梁建章研究人口學是為自己么？完全不是——是為國家，為時代，這就是格局。

人以群分，同頻的人才會共振，作為給一把手寫信的企業家，吳海對于給行政一把手寫信，吳海想的很簡單，官方要提升營商環境，但是營商環境真正的癥結所在并不是高高在上的政策，而最終通過“各個省、到各個縣、各個市、各個街道”落實到每一個人，從每一個人的認知到行動上去具體解決。

所以，關鍵在于如何讓“普通人”能關注、認同和參與，于是在互聯網上發公開信，引發關注和討論是直接也最有效的策略。

引起整個社會的重視，才能引起從中樞到地方的共鳴和共振，同時也降低了社會的認知和接納成本，從而讓官方也有契機去落實推行高高在上的政策。這個看似“主觀推測”的邏輯也共振了經濟學理論：宏觀，只能承受；微觀，才能發力。

吳海打通的關隘在于，政策雖然從規則、制度、條文，真正的核心在于執行的問題。在這個規則體系中，吳海所關注的、探索的甚至開拓的就是，基層如何執行才能解決營商環境問題，從企業的角度呼應甚至推動了政策，而營商環境改進的結果，最終受益的不只是自己。

吳海很坦誠，他熱愛這個國家。他生在一個比較好的年代，對這個社會沒有仇恨感，是社會發展的受益者，親身感覺到覺得整個社會在進步，他就希望整個社會能不斷進步，只有這樣，下一代才能夠活在一個更有尊嚴更有自由的一個社會里面。所以。這一代人應該做的東西，并且我們有能力做一小小的部分，我們就應該去做。

因此，每個人，每個企業家，你在做自己力所能及的情況下，多推動一點，這個社會就會多進步一點。

因為這個每個人都可以做一點微小的事情才能改變。

好人的底層邏輯：道德秩序同頻共振

知識性的東西，并不能教會人怎么做事情或者怎么判斷東西，除了天生的特質和能力水平之外，人還需要一套用來面對這個社會的能力體系，關于這套體系，向自己欣賞和尊敬的人學習做人，并因此成為更好的人——“教會應該怎么做人，在他看來是最重要的。這種底層價值觀是知識無法解決的。

吳海認為自己之所以能“養成：背后有更多好人的標桿價值與示范作用。

做生意算賬是一個本能，即怎樣利益最大化。好多企業家他是喜歡贏的感覺，最低要是不吃虧，但是高級生意的格局在于，“甘愿吃虧“。這個問題在賣橘子酒店的過程中，凱雷的老楊成了吳海的標桿。

“梁建章怎么做事的？看到凱雷老楊怎么做事的，看到了任正非怎么做事的“——正是這些標桿人物能形成真正的標桿力量，在同頻共振中樹立道德秩序，相比較于知識，道德秩序帶來的這種標桿力量是社會運動的根本驅動。

凱雷是桔子酒店最大的投資人，在準備賣桔子酒店的時候，吳海以非常職業化的態度和方法給予百分百配合，并且沒有對投資人提出任何要求。但是作為凱雷的老大老楊，主動提出要給他一部分的利益，展示了一種“讓人非常尊重“的品質，也驅動著他走在“受人尊重”的道路上。

比如他創立了一家“老同事基金”，表面上是帶著當初的老同事們一起賺錢，實質上，則也在建設一種達人達己的秩序空間。

比較而言，知識面的東西，包括AI能夠提供的知識的梳理和整合，反而是工具。