激烈競爭下的美團Q2：身位依舊領先，核心用戶更“黏人”

美團 2025 年二季度實現營收 918 億元，同比增長 11.7%。其核心本地商業板塊實現營收 653 億元，同比增長 7.7%；新業務營收 265 億元，同比增長 22.8%，保持高增速的同時虧損環比收窄至 19 億元。

無論基本盤還是新業務，美團的增長趨勢都很穩定。但受近期激昂的市場情緒影響，利潤又大幅下跌，引發了外界的格外關注。

外賣行業歷經數次烈性競爭，如果僅以短期業績波動定義整體趨勢，多少還是有些有失偏頗。

站在旋渦中心，美團的立場和態度其實一直都沒有動搖過。

首先是無懼競爭。如同王興在電話會上提及外賣競爭表示，美團不是第一次面對外賣大戰這類激烈的競爭。事實上，美團的核心能力也是在一次次競爭中所淬煉。

其次是明確反對內卷式競爭。行業其實都有當前競爭非理性的共識，都知道市場格局已經相對穩定，本該在服務和體驗上投入的資源，被不斷消耗在價格戰里。但現在的局面是“誰先停誰吃虧”，都不愿意放棄即時零售的議價權爭奪。

本地生活真正的競爭力從來不在補貼堆砌的繁榮，而經驗豐富的美團對這一點的認識就比較透徹。就像從財報和管理層表述來看，美團并不否認補貼在短期的作用，但更強調其階段性、戰術意義。補貼不可持續，但那些美團認為正確的事更需要長期堅持。

01、補貼周期內的規模守護

行業領頭羊對補貼競爭的態度大致可以總結為戰術上重視，戰略上“平視”。

由于外賣的目標用戶是典型的價格敏感型消費者，補貼能夠在短時間內顯著刺激訂單量增長，一旦回歸常態經營，還是要靠配送效率、服務體驗、商家供給留住用戶，進而決定市占率能不能沉淀下來。

簡言之，易得的用戶也易失，靠補貼堆砌的份額，本質上是“租來的”，不是“買下的”。

所以財報業績短期波動，反映了外賣競爭加劇下的階段性成本，而非格局逆轉的信號。但規模優勢被撼動外界會迅速放大解讀，領先者顯然也不能袖手旁觀，補貼可作為“規模守護”的防御手段，以避免格局被動。

不過回歸美團財報，本季度美團 App 的月活躍用戶突破 5 億，用戶年均交易頻次再次創下歷史新高。7 月份，平臺即時零售日訂單量峰值更是突破 1.5 億單，創造新紀錄。即便補貼戰爭已經白熱化，美團的市場地位仍舊領先，且核心用戶群體粘性還在進一步提升，足以說明防御戰術是有效的。

而戰略意義上真正的核心——即時零售，美團本就具備先發優勢，早在餐飲外賣的擴張期，平臺就同步鋪設了買藥、閃購等非餐場景。

進入二季度，即時零售已經成為一種確定的消費方式，閃購業務也隨之進階。

季度內的 618 期間，平臺上包括手機、白酒、奶粉、大小家電等在內的高客單價商品成交額增長 2 倍。大量閃電倉在全國各地落成并投入使用，我們能看到像安踏、茅臺這樣的知名品牌入駐美團，讓運動裝備 30 分鐘到家，正品白酒“即買即飲”；也能看到大量本地小店實現數字化轉身，共同充實萬物到家的消費場景。

此外，基本盤業務的關鍵詞并不是只有補貼，鞏固“供給基建”也在穩步推進。

食安問題是長期存在的行業痛點，而今美團給出了一個系統解決方案，即“互聯網+明廚亮灶”模式。美團很早就在鼓勵商家通過后廚直播的方式全面展示食品加工過程，平臺會給小微商家提供設備、安裝費用等方面的補貼。

今年 2 月以來，已有 11.7 萬家商戶在美團開通了“明廚亮灶直播”，全面覆蓋了商場連鎖餐廳、社區夫妻店及外賣店。預計到 2025 年底，將有超 20 萬家商家加入“明廚亮灶”。

此外，前幾個季度被驗證過的模式創新，品牌衛星店又有擴容。截至 7 月美團已聯合 800 多個頭部連鎖餐飲品牌開出超 5500 家品牌衛星店。

其實縱觀財報釋出的各類數據，就能發現美團對核心本地商業的業務推進節奏拿捏得很穩，鞏固基礎和防御沖擊并行，沒有受到太多外界噪音干擾。

02、跳出內卷的國際視野

與國內高度“內卷”競爭環境對應的是，國際市場提供了真正的增量機會：用戶基數大、滲透率低、競爭尚不算充分。

歷經十多年的高速發展，國內外賣市場用戶滲透率已接近飽和，新用戶增速放緩，高頻用戶也趨于穩定。據 CNNIC，截至 2024 年底，我國網上外賣用戶規模達 5.92 億人，較去年同期增長 4777 萬人，占網民整體的 53.4%。所以本輪外賣大戰，更多是爭奪現有用戶的下單頻次和客單價，成本端也很難再壓縮。

與之對應的是，許多海外市場的外賣滲透率仍然很低，用戶對線上點餐和即時配送的認知還比較早期。據歐睿咨詢數據，2023 年全球外賣市場劃分，亞太市場第一，中國更是獨占鰲頭；北美市場第二，其次是歐洲和拉美、中東。

而美團的核心優勢是在國內摸索至成熟的模式、以及先進程度遠超海外本地企業的打法思路。這和前兩年移動支付、共享經濟出海時的“亂殺”類似，是技術層面的領先。

經過國內市場的多年淬煉，在超高訂單密度下的復雜調度能力、龐大的騎手管理經驗和高效的算法匹配系統方面，積累了全球領先的運營方法論。這些經過驗證的先進模式和技術，在海外很多市場還屬于新鮮事物。

尤其是在新興市場，大量人口尚未形成穩定的在線外賣消費習慣，本地配送服務體系也不完善。這意味著每開拓一片新市場，都有可能帶來顯著的新增用戶和訂單增量。此外，這些地方還少有絕對壟斷的本土平臺。

內卷氛圍下平臺越競爭，蛋糕越被切得越薄，補貼和營銷成本高企增量還十分有限，遠比不上“做蛋糕”更能決定中長期增長曲線。

所以二季度美團新業務雙位數的高增長，以及虧損環比進一步收窄，是一組很有參考價值的數據。

如何快速搭建履約網絡、優化騎手調度、管理跨文化商戶關系、適應當地法規和消費者習慣，Keeta 香港為美團積累了一套成熟流程和操作經驗。

Keeta 進入中東是在去年 9 月，而今不到一年時間，已成為沙特市占前二的外賣平臺，覆蓋當地 20 個城市。其出海業務推進已經非常高效。

直至 8 月，Keeta 已在卡塔爾首都多哈正式上線，在全球人均 GDP 最高的經濟體上又插下了一枚旗幟。據億恩網報道，在中東，美團計劃三年內覆蓋海灣六國；在地球另一邊的巴西，美團計劃 5 年內投入 10 億美元支持 Keeta 發展。一個橫跨亞非拉的出海格局初步形成，其中亦有技術創新的成果助力。

維持高研發投入算是美團財報中的固定項目，本季度研發投入同比增長 17.2% 至 63 億元。與之對應的是國內外業務都在受益。截至二季度末，美團無人機已在深圳、北京、迪拜等城市開通 64 條航線，累計完成訂單超 60 萬單。

無論從技術角度還是市場空間角度，外賣行業發展至今，能夠展望的未來已經非常豐富，美團也走在了為此求索的路上。如果因為內卷式競爭又把注意力拉回到了誰補得多誰贏的“原始”思維，桎梏的是整個行業的想象力。

03、真正的“護城河”在生態建設

縱觀歷次外賣競爭，補貼帶來的單量激增和用戶遷移幾乎成為一種常態。

然而，美團之所以能夠持續勝出，靠的并非只是資本實力或先發優勢，而是一條更深層、更難以復制的“生態護城河”。

真正的行業領先，從來不只是業績數據的領先，更是生態健康的領先。作為擁有全國最大規模騎手網絡和管理體系的平臺，美團近年來在騎手保障方面的投入一直做得很扎實。

首先是全面，自今年 7 月起，美團已在 17 個省市為全體騎手全額繳納工傷保險。養老保險補貼在泉州、南通等城市試點成熟后，也將于年底前推向全國，預計惠及超百萬騎手。“騎手大病關懷計劃”進一步擴大覆蓋范圍，連兼職眾包騎手的未成年子女也被納入保障。

其次是精準，面對夏季極端高溫，公司設立了 16 億元專項保障補貼，用于防暑物資發放和補貼激勵。此外，美團還聯合生態伙伴在全國多省市推出“騎手之家”，提供免費的休息、充電換電、應急救援等服務，其他平臺騎手亦可享受同等待遇。

當然美團的生態視野不僅限于騎手。公司能夠站在宏觀角度審視行業，也希望商家能夠一同跳出“內卷”思維定式，所以美團的補貼除了給到消費者，還有相當一部分給到了商家。去年 12 月，美團推出首期“10 億助力金計劃”；今年 8 月，又進一步啟動中小商戶專項發展計劃。

截至目前，該計劃已覆蓋超 30 萬餐飲商家，近半數商戶反饋訂單顯著提升，四成商戶實現了收入增長。預計到年底，還將新增覆蓋 10 萬家餐飲小店，單店助力金最高可達 5 萬元。

商家收益有保障，消費者用餐能放心，平臺競爭力才穩固。美團不是回避用補貼制造優勢，只是要花錢也要花在刀刃上，本質上還是在幫助商戶“造血”而非單純“輸血”。

現在回過頭看，外賣本質上是一門容不得虛言的生意：高頻、低毛利、重運營。它無法依靠宏大敘事支撐估值，只能在日復一日的訂單履約和持續迭代的細節優化中積累優勢。

正如王興在財報電話會上所言，“沒什么花哨的”，美團所做的，不過是回歸基礎——“確保我們有品類持續豐富的優質商品選擇，確保能提供快速可靠的配送服務，也確保價格始終實惠”。

*題圖及文中配圖來源于網絡。