憑什么霸王茶姬敢于反內卷？

8月29日，霸王茶姬交出了上市后的第二份成績單。

核心數據依然亮眼：第二季度總GMV達81.031億元，同比增長15.5%。凈收入33.319億元，同比增長10.2%，穩步雙位數增長。全球門店數達到7038家，位居精品現制茶飲第一名；注冊會員數突破2.069億，毛利率和現金流也保持在健康區間。

尤其在海外市場，第二季度GMV達到2.352億元，同比大增77.4%，環比增長31.8%。

一切似乎都表明，這是一家健康、擴張中的公司。

但坦白講，上市后的第二份財報，并非所有數據都盡善盡美，特別是單店GMV和股價的短期波動，引發了市場的討論。一些負面的聲音開始浮現：那個曾經創造增長神話的霸王茶姬，故事講不動了？

撥開數據的迷霧，是什么導致了這份看似矛盾的數據？又為何在今年夏天這場席卷行業的外賣大戰中，霸王茶姬的身影顯得如此格格不入？

01 代價與定力

從賬面上看，霸王茶姬依舊是那個增長優等生——營收、會員、門店齊頭并進，最終實現上半年累計經調整凈利潤為13.1億元，同比增長6.8%。

支撐這些增長的，是品牌價值與產品創新的長期投入。霸王茶姬創始人、董事長兼全球CEO張俊杰在分析師電話會議上表示：“我們堅持以品牌價值和產品創新為核心的發展路徑，本季度，公司凈收入延續雙位數同比增長，盈利能力保持穩定”。

然而，外界似乎更在意硬幣的另一面——財報中，單店GMV增速的放緩和股價的短期承壓。

高管并未回避這些敏感數據，盡管沒有明說，但從分析師會議的回答能看出，這些表現與今年4月以來愈演愈烈的“外賣大戰”密切相關。

在這場由平臺點燃的外賣大戰中，新茶飲首當其沖。高頻消費、價格敏感、產能充足，讓它成為平臺用補貼爭奪流量的最佳突破口。

當其他品牌紛紛卷入這場流量漩渦，用短期訂單的暴漲換來股價的狂飆時，霸王茶姬卻顯得異常“冷靜”——它不僅是參與程度最弱的品牌之一，而且其活動以品牌營銷為主，補貼的程度跟官方小程序差不多。

代價也顯而易見。其他品牌享受“繁榮”時，霸王茶姬股價承壓，同店增速也受到拖累，一度被外界粗暴解讀為“增長乏力”。

這背后是，霸王茶姬作為中國新茶飲頭部品牌主動的戰略選擇——反內卷。

張俊杰表示，從可持續發展的角度來看，巨額補貼驅動的競爭態勢不具持續性。過度聚焦價格競爭可能對產業鏈各環節，包括商戶運營、服務保障和平臺健康發展等等，都帶來挑戰。

誠然，過去幾年，奶茶行業已經陷入深度內卷：產品研發上，創新幾乎走到了盡頭，從水果到香料，再到小料的無窮排列組合，新品迭代越來越快，同質化卻越來越重。營銷上，聯名從熱門動漫“卷”到奢侈品牌，再到小眾藝術家，只為在社交媒體上換取短暫的聲量。

而今年夏天的外賣大戰，更是將這場內卷推向了極致的狂熱。

一時間，“0元購”“一元喝”的訂單漫天飛舞，社交媒體上充斥著薅羊毛的狂歡與無人認領的奶茶被成批倒掉的荒誕。與之相隨的，還有激增的訂單背后，無數被算法驅趕、與時間賽跑的騎手，和在堆積如山的訂單前手忙腳亂的店員。

更重要的是，對于整個行業來說，這種內卷是種無底線的透支：

首先承壓的，是被卷入補貼戰的加盟商。參與，就是用自己的真金白銀為品牌的虛假繁榮輸血；不參與，就會在規模決定生死的牌桌上被淘汰。長此以往，單店經營效率下滑、資金鏈被透支，長期的“增利不增收”，很難保證加盟商不退出，而對于品牌來說，當加盟網絡的末梢神經開始壞死，規模擴張難以為繼，餐飲品牌影響力的故事也就失去了根基。

緊接著崩塌的，是品牌最寶貴的無形資產。當消費者打開手機，只關心誰的價格更低、誰的補貼更狠時，品牌耗費數年心血，在形象、場景、文化上建立的一切護城河，幾乎付諸東流。這對于那些試圖構建高價值感的品牌來說，傷害尤為致命。

最終，被永久改變的是整個行業的價格錨點和消費潛力。

“降價容易漲價難”是所有消費品類的鐵律。當消費者被一輪又一輪的補貼“教育”后，他們對價格的認知被永久性地重塑了。而且無底線的低價最終必然會傳導至成本端。當利潤被壓榨到極致，“一分錢一分貨”的規律便會顯現，犧牲產品質量與品質，幾乎是唯一的出路。

看清了這場內卷戰爭對加盟商、品牌和行業未來的三層透支，才能理解霸王茶姬的三個堅持——堅持不盲目跟風卷入價格戰；堅持高價值品牌戰略；堅持通過技術創新和精細化運營提升優化運營效率。

它主動放棄了外賣大戰帶來的短期流量繁榮和虛高訂單量，卻守住了基業長青所必需的“品牌價值”和“網絡健康生態”。

那么問題來了，不打價格戰，霸王茶姬把資源和精力投向了何方？

02 藍圖與野心

從始至終，霸王茶姬都在主動選擇和積極布局未來增長空間。“三級火箭”式增長戰略明晰且堅定——核心業務打底，海外市場拓展，場景創新承載未來。

火箭的第一級，是深耕核心業務，完成從“規模內卷”到“價值深挖”的戰略轉型。

外賣大戰之外，當前國內新茶飲市場門店趨于飽和，增速放緩，單純依靠“規模優先”的策略已難以為繼。

翻開新茶飲賽道頭部品牌的財報，一些去年還在通過加盟模式高歌猛進的頭部品牌，單店收入和盈利開始不斷下滑；今年上半年，數個行業巨頭陷入了門店數量負增長的窘境。

對此，霸王茶姬主動踩下了“剎車鍵”。招股書顯示，2025年的開店目標是在全球新增1000至1500家門店，遠低于2024年凈增2929家的速度。戰略重心也從單純追求門店數量，轉向提升單店價值和品牌護城河持續鞏固基本盤。

落地策略清晰而精準。比如繼續堅持“超級單品”策略，用極致的專注換取更高的單店效率與品牌認知；通過原料升級和區域限定等精細化運營，反向鞏固品質護城河；持續構建會員生態，將海量用戶沉淀為獨立于平臺的私域資產，鎖定高價值復購用戶，等等。

這一系列策略的成果，在數據上得到了清晰印證。

霸王茶姬注冊會員規模突破2億，達到2.069億人，環比凈增1455萬人，同比增長42.7%。此外，這些會員正轉化為高價值的私域資產，本季度，73.9%的小程序訂單來自下單兩次及以上的注冊客戶。

火箭的第二級，則是在國內紅海之外，構建一條真正的第二增長曲線——出海。

當許多品牌還在將出海當作錦上添花時，霸王茶姬早已將其視為關乎未來的核心戰略。這背后，是一套獨特的“霸王茶姬式”出海打法——它摒棄了依賴低價或單純復制國內成功模式的傳統路徑，旨在構建一個有壁壘、有溢價的全球品牌。

其出海的第一步，是頂尖人才和國際化組織的“出海”。霸王茶姬聘請曾任麥肯世界集團中國區CEO、星巴克中國首席市場官、洲際酒店集團首席商務官的Emily Chang和深耕餐飲開發、曾任Dutch Bros Coffee（荷蘭兄弟咖啡）高級開發副總裁的Aaron Harris操盤北美市場，“大腦先行”的策略，確保了其頂層設計的專業性與全球視野。

戰略上，霸王茶姬選擇在每個新市場都與當地最有實力的巨頭深度綁定，跳過獨自摸索的巨大成本與風險。

在馬來西亞，它牽手的是擁有高端酒店網絡的上市公司聯大集團；在印尼，合作伙伴是手握小米、華為等資源的零售巨頭Erajaya；在泰國，更是引入了由食品、物流和地產三大領域的巨頭組成的財團……這種打法，本質上是用合作伙伴積累的本土網絡，為自己全球化敘事加速的同時，實現利益共享。

在此基礎上，則是更深層次的文化融入。

圖 新加坡vivocity旗艦店

霸王茶姬不只是調整口味，而是為新加坡國慶日推出國花“蘭花”口味新品，與馬來西亞國家紡織博物館聯名，將傳統紡織圖案融入產品設計，甚至在菲律賓，將開業前的媒體發布會辦成一堂“茶葉鑒賞課”。這些舉措都是在產品之外，建立有溫度的情感連接，將品牌真正植入當地的文化土壤。

最終，霸王茶姬輸出的不僅是一杯茶飲，更是一種“東方生活方式”的價值主張。在美國，它將自己定位為咖啡的健康替代品，切入主流消費場景；在新加坡，它開設“無聲門店”，為殘障人士提供就業機會，主動承擔社會責任。

這套打法換來了高質量的增長。

財報顯示，第二季度海外GMV為2.352億元，同比、環比均實現雙位數增長：同比大增77.4%，環比增長31.8%；海外門店達208家，今年上半年，霸王茶姬海外門店凈增52家。

第二季度新開拓北美、印尼市場。美國洛杉磯首店創下單日5000杯銷售紀錄，印尼雅加達首店，前三天累計銷量突破1萬杯……海外排隊買中國茶飲，正成為一種新風景。財報發布當天更在菲律賓三店齊開——海外擴張仍在繼續。

圖 印尼快閃活動

財報電話會上管理層還透露，海外市場產品實現了一定的售價提升，充分證明了品牌溢價能力持續增強。

系統的打法、強勁的勢頭，對此，2025年6月《經濟學人》發文稱，CHAGEE是積極代表中國創新消費品牌在全球擴張的顯著案例之一。

火箭的第三級，瞄準了未來的消費場景。

霸王茶姬正在打造以“超級茶倉”為核心的創新零售場景——一個以茶為核心的復合空間，集零售、品牌文化展示與用戶沉浸式體驗于一體。

當外賣大戰正在消解多數品牌辛苦構建的“第三空間”時，霸王茶姬反其道而行，把資源押注在文化與體驗層面的壁壘。“超級茶倉”成為其講述“東方星巴克”故事的關鍵載體，這也為品牌未來的價值提升和消費者忠誠度培養，提供了巨大的想象空間。

從深耕核心業務到構建全球版圖，再到重塑線下場景，清晰的發展藍圖為霸王茶姬指明了遠征的目的地。

但任何宏大的戰略敘事，最終要靠過硬的實力來兌現。而能否成功抵達，則取決于其“內功”是否扎實。

03 內功與實踐

對霸王茶姬而言，一切長期主義都必須深深扎根于“產品”和“組織”這兩塊壓艙石之上。

尤其是在價格戰橫行、品牌價值被稀釋的時代，回歸產品本身是穿越周期的必需。畢竟，一杯好茶，是霸王茶姬所有故事的起點。

霸王茶姬始終堅持“原葉鮮奶茶”的定位，不在水果、奶蓋等復雜配方里消耗精力，茶、奶、糖漿三種核心原料，配合“8秒出杯、差異率小于千分之二”的自動化工藝，讓品質和效率得以兼顧。

財報顯示，今年上半年公司研發支出持續增長，主要投向產品研發與人才招募；分析師電話會上高管還宣布，公司將于今年下半年全面啟動核心原料的升級計劃，涵蓋茶葉、奶源、糖漿等所有關鍵原料品類。

如果說堅守品質是“守正”，那么持續創新則是“出奇”。

霸王茶姬將產品研發與地方文化深度綁定，打造“情感錨點”。本季度，部分國內的區域市場開始推出限定產品系列。

在浙江，一杯“風荷曲苑”鏈接了龍井與青瓷文化；在四川，與熊貓“花花”聯名的“川上行歌”上市首周杯占比就接近20%；現萃系列在上海、深圳推出后，也廣受歡迎……這些區域限定證明，產品創新依舊是霸王茶姬保持品牌活力和為消費者創造新鮮感的核心。

圖 霸王茶姬現萃系列

它還善于捕捉用戶的即時反饋，并迅速“聽勸”落地。

去年“伯牙絕弦失眠”的話題登上熱搜后，輕因系列很快立項并在今年上線，隨后又補充了輕因·花田烏龍，完善低因系列產品矩陣。

這種與消費者同行的姿態，還體現在更多細節中：從部分門店的“寵物友好”嘗試，到讓用戶投票決定哪款季節限定回歸。今年5月，霸王茶姬更是將這種溝通機制化——宣布啟動全新的茶友權益體系“CHAGEE TOWN”，并內置了“傾聽消費者”項目，通過在全國多地舉行線下交流會，將用戶聲音直接納入品牌決策鏈路。

圖 CHAGEE茶話會傾聽用戶聲音

可以說，“堅守品質”與“持續創新”的組合拳，共同構筑了霸王茶姬在產品端最深的護城河。而對產品的極致追求，最終需要一個同樣卓越的組織來保障。

霸王茶姬的答案是，將對一杯好茶的善意，延伸到創造這杯茶的每一個人身上。

8年來，霸王茶姬始終堅持“員工第一、客戶第二、股東第三”的經營哲學，邏輯很簡單——價值創造的鏈條始于內部，因為只有被善待、有歸屬感的員工，才能發自內心地服務好客戶，最終為股東創造可持續的回報。

于是我們看到：當行業默許一線員工在深夜花兩小時打烊清潔時，霸王茶姬推行“夜潔計劃”，請外部供應商來代勞，讓員工可以按時下班。到今年7月，全國已有1350家門店參與，占比約1/5；當多數員工還在為醫療保障發愁時，今年8月，公司還為所有全職員工提供了補充醫療保險“CHA保寶”，覆蓋本人及子女，且入職當日即生效。

圖 夜潔計劃

這種看似“反商業直覺”的投入，其底層邏輯與近年備受推崇的胖東來如出一轍——將員工視為最寶貴的資產，而非成本。

胖東來通過給予員工遠超行業水平的薪酬與尊重，換來了員工發自內心的價值認同和超乎想象的服務創造力，最終吸引了全國消費者的“用腳投票”。當員工被真正善待時，他們會自發地將這份善意傳遞給顧客，為企業創造最真實，也最難被復制的價值。

但僅僅善待還不夠，一個高效且能激發潛能的組織，才是長期主義真正落地的關鍵。

為此，霸王茶姬在文化上堅持“無小無總無領導”的簡潔作風，在機制上推行“二線支持一線”的原則。這意味著前線門店能夠獲得最快速、最直接的支持，組織也始終保持靈活和高效。

在這種高效的組織之上，霸王茶姬還為員工提供了清晰的向上通道。

一名基層的“茶生”擁有完整的晉升路徑，直至成為“營運儲備”。每年的“技高一籌”大師賽，也為優秀員工打開了人生新副本——2024年的冠軍宋啟，獲得了去新加坡交流的機會，回國后進入集團任職。甚至在霸王茶姬納斯達克敲鐘儀式上，站在舞臺中央的，也是像宋啟這樣的一線員工代表。

其邏輯內核，是構建一個正向的價值循環：企業成就員工，員工成就品牌。

這一點在海底撈的早期發展中同樣得到了驗證。張勇推行“師徒制”，讓一名普通服務員也能憑努力成長為合伙人。被賦予尊重和上升通道后，員工們自發釋放出超越流程的熱情——那些主動為顧客剝蝦、系鞋帶的細節，共同成就了海底撈的服務神話。

同樣的邏輯也貫穿于霸王茶姬：先成就人，再成就事。正是通過激發和釋放每個個體的善意與潛能，最終匯聚成“員工滿意—顧客滿意—企業增值”的良性循環。

零售業有胖東來，餐飲業有海底撈，如今，新茶飲的牌桌上，也終于出現了一個可以寫上這句話的名字——霸王茶姬。它們的共同點正說明：以人為本，才是最難被復制、最能穿越周期的護城河。

04 結語

當下的新茶飲行業，正陷入一個兩難困境：不加入流量狂歡的游戲，似乎是等死；但加入了，也只是在流血中煎熬。當所有玩家都無路可退時，行業亟需一個新的出口。

霸王茶姬，這份冷靜的財報正是一次代價高昂的探路。它用短期的“流血”證明了，放棄流量喧囂，堅守產品品質、伙伴利益與組織善意，或許會錯失一時的熱鬧，但卻是在為自己，也為整個行業，蹚出一條超越低價內卷的新路徑。

這條路能否走通尚是未知，但當價格戰的潮水退去，真正考驗品牌的將是內功而非浮華。這種探索本身，或許比一時的增長數字更具價值，也是這家年輕卻立志布局全球的東方茶飲企業，走向更廣闊星辰大海的真正底氣。

特別策劃