DQ“失寵”，野人崛起

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作者｜曉樣

發(fā)布｜消費(fèi)紀(jì)

聲明 ｜原創(chuàng)文章未經(jīng)授權(quán)，嚴(yán)禁復(fù)制再發(fā)布

時(shí)間回到2009年：

那時(shí)西安鐘鼓樓廣場(chǎng)的星巴克，是地標(biāo)、是打卡點(diǎn)、更是「少男少女」必選的約會(huì)地。DQ的“倒杯不灑”是七夕的儀式感，是甜蜜的禮物。

但如果在2025年的七夕，你送給另一半的禮物只有DQ……

會(huì)被丟在商場(chǎng)一樓霸王門口的垃圾桶，也許還會(huì)在小紅書刷到自己被掛「摳門」的PDF。

以前星巴克和DQ是中國消費(fèi)者心中“高端生活方式”的代表，如今早已失去光環(huán)。再也沒人會(huì)在星巴克拍下Macbook發(fā)朋友圈，但也許會(huì)把瑞幸與多鄰國「結(jié)婚」的貼紙發(fā)在朋友圈。

以前只開在國貿(mào)一樓等CBD的星巴克，如今在高速服務(wù)區(qū)和沙縣小吃做鄰居。DQ也不再是大排長龍的高端品牌，在三四線城市卷不過野人先生。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了我們的社交方式，也重塑了連鎖品牌的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。

那些曾經(jīng)自帶光環(huán)的洋品牌，難以在中國市場(chǎng)維持昔日的高傲，漸漸失去了那份“貴氣”。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，星巴克中國已經(jīng)連續(xù)8個(gè)季度出現(xiàn)同比下滑，這一系列數(shù)據(jù)不僅反映了星巴克在中國市場(chǎng)的增長乏力，更暗示著國際餐飲品牌在中國消費(fèi)者心中的地位正在發(fā)生根本性變化。

但這并非偶然現(xiàn)象，而是中國消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化的直接體現(xiàn)。

國際品牌曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)正在被大幅削弱，特別是年輕一代，正展現(xiàn)出越來越強(qiáng)烈的文化自信和品牌自主選擇意識(shí)。他們不再盲目追捧國際品牌，而是更加理性地評(píng)估產(chǎn)品的性價(jià)比、文化契合度以及品牌價(jià)值觀。

中國本土餐飲品牌順勢(shì)而起，無論是在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道布局還是數(shù)字化運(yùn)營方面都展現(xiàn)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

這種消費(fèi)心態(tài)的轉(zhuǎn)變，使得曾經(jīng)依靠品牌光環(huán)就能獲得溢價(jià)能力的國際品牌優(yōu)勢(shì)不再。

以前國際品牌憑借“外來的和尚好念經(jīng)”就能做的風(fēng)生水起，而如今在獨(dú)特文化背景和快速變化的中國市場(chǎng)中優(yōu)勢(shì)越來越小。

這不只是經(jīng)濟(jì)好與壞的宏觀的問題，而是人口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，消費(fèi)者本身的環(huán)境發(fā)生變化，從而帶來消費(fèi)習(xí)慣的改變。

以1995-2009年出生的人群來看，大概是在20～30歲之間群體。

他們小學(xué)開始接觸了歐美、日韓的流行文化，是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，同時(shí)又經(jīng)歷了中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的階段。

多樣化的環(huán)境，不僅培養(yǎng)了他們獨(dú)特的消費(fèi)理念和行為模式，也從根本上重塑了市場(chǎng)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)格局。

而這種消費(fèi)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變正是導(dǎo)致星巴克、DQ等傳統(tǒng)國際品牌面臨挑戰(zhàn)的深層原因。

96年出生，在某美妝品牌做負(fù)責(zé)人的小奕調(diào)侃說：

”自己就是一邊節(jié)約，一邊亂花錢“

昨晚剛剛溢價(jià)3倍買Labubu的搖滾宇宙，早上群里搶瑞幸6.9元的美式券。

這一代消費(fèi)者既不會(huì)盲目買大牌，更不會(huì)做極端節(jié)儉的苦行僧。

他們?cè)絹碓絻A向于選擇那些能夠體現(xiàn)中國文化元素和價(jià)值理念的本土品牌，而非僅僅依靠品牌歷史和全球知名度取勝的國際品牌。

這種變化不僅體現(xiàn)了消費(fèi)者行為的演變，更反映了中國社會(huì)文化自信的提升和代際價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型。

這種消費(fèi)變革不僅重塑了市場(chǎng)格局，更為中國消費(fèi)市場(chǎng)的未來發(fā)展方向提供了重要啟示——一個(gè)更加理性、多元和價(jià)值導(dǎo)向的消費(fèi)時(shí)代正在到來。

其實(shí)國際品牌的沒落，既不是消費(fèi)降級(jí)也不是經(jīng)濟(jì)下行。

放眼全球中國消費(fèi)市場(chǎng)購買力依然強(qiáng)勢(shì)，消費(fèi)者只是從“被動(dòng)接受” 轉(zhuǎn)向 “主動(dòng)選擇”。

星爸爸曾把定價(jià)和氛圍做成「護(hù)城河」用環(huán)境、價(jià)格、氛圍阻擋對(duì)手；如今「護(hù)城河」變成困住了自己的成本。

本土品牌野人先生正是抓住了這一歷史性的機(jī)遇迅速崛起！

短短兩年內(nèi)，野人先生在沒有大規(guī)模融資的前提下，在全國開設(shè)了超過1000家門店，不僅成功挑戰(zhàn)了國際品牌的壟斷地位，更以其一己之力帶火了grlato這個(gè)品類 。

這和鐘薛高和虎頭局等新消費(fèi)品牌被資本催熟不同，是基于精準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)新策略以及高效的運(yùn)營模式。

正如前文節(jié)所討論的，Z世代和年輕消費(fèi)者的價(jià)值觀重塑——從盲目崇拜國際品牌轉(zhuǎn)向追求性價(jià)比、文化認(rèn)同和情感價(jià)值——為野人先生等本土品牌創(chuàng)造了絕佳的市場(chǎng)機(jī)遇。

野人先生的崛起密碼可以概括為四個(gè)核心要素：

本土化產(chǎn)品創(chuàng)新、現(xiàn)制現(xiàn)售的體驗(yàn)式消費(fèi)模式、具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格定位，以及對(duì)消費(fèi)者情感需求的精準(zhǔn)把握。

這些策略相互協(xié)同，共同構(gòu)建了一個(gè)難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體系，不僅滿足了新一代消費(fèi)者的理性需求，更觸動(dòng)了他們的文化自豪感和情感連接。

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：本土化口味的文化表達(dá)與差異化競(jìng)爭(zhēng)

野人先生最引人注目的成功因素之一是其大膽而創(chuàng)新的產(chǎn)品策略，特別是將本土食材和文化元素融入冰淇淋口味開發(fā)中。

與哈根達(dá)斯等國際品牌堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化、全球化口味的策略不同，野人先生深刻理解到中國消費(fèi)者，尤其是年輕一代，越來越渴望產(chǎn)品能夠反映他們的文化身份和地方特色。

這種洞察催生了一系列令人耳目一新的口味創(chuàng)新，如大米口味、開心果等具有中國特色的冰淇淋產(chǎn)品。不僅是新穎的味覺體驗(yàn)，也有承載了文化符號(hào)的意義，讓消費(fèi)者在享受美食的同時(shí)獲得文化認(rèn)同感和情感滿足。

大米作為中國人的主食，被創(chuàng)新性地轉(zhuǎn)化為冰淇淋口味，這種跨界融合不僅展示了品牌的大膽創(chuàng)意，更觸動(dòng)了消費(fèi)者對(duì)熟悉食材的情感連接。

開心果等健康食材的運(yùn)用則迎合了當(dāng)代消費(fèi)者對(duì)健康飲食的追求，體現(xiàn)了品牌對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳把握。

這種產(chǎn)品創(chuàng)新策略的成功在于它同時(shí)滿足了多個(gè)消費(fèi)需求層次。

在功能層面，這些獨(dú)特口味提供了差異化的味覺體驗(yàn)，避免了與國際品牌的直接口味競(jìng)爭(zhēng)；

在情感層面，

在社交層面，新奇的口味成為了年輕人分享和討論的話題，促進(jìn)了品牌的社交傳播。

野人先生將傳統(tǒng)與現(xiàn)代、本土與國際元素巧妙融合，創(chuàng)造出既有文化深度又符合現(xiàn)代口味的冰淇淋產(chǎn)品。

這種創(chuàng)新不是簡單的獵奇或噱頭，而是建立在對(duì)中國消費(fèi)者味蕾偏好和文化心理的深刻理解之上。

野人先生的產(chǎn)品創(chuàng)新還體現(xiàn)在其靈活快速的產(chǎn)品迭代能力上。與傳統(tǒng)國際品牌需要經(jīng)過漫長全球標(biāo)準(zhǔn)化流程不同，本土品牌可以更快地響應(yīng)市場(chǎng)反饋和趨勢(shì)變化，迅速推出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好的新產(chǎn)品。

這種敏捷性使得野人先生能夠持續(xù)保持產(chǎn)品的新鮮感和話題性，不斷吸引消費(fèi)者重復(fù)光顧和嘗試新口味。

從更深層次看，野人先生的產(chǎn)品創(chuàng)新代表了一種新的品牌哲學(xué)：不再將西方口味標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)做參考，而是自信地挖掘和提升本土飲食文化的價(jià)值，這種文化自信正好契合了年輕一代消費(fèi)者日益增強(qiáng)的民族自豪感。

2、現(xiàn)制現(xiàn)售模式：體驗(yàn)式消費(fèi)與品質(zhì)感知的提升

野人先生的第二個(gè)成功密碼是其采用的現(xiàn)制現(xiàn)售商業(yè)模式，這一模式徹底改變了傳統(tǒng)冰淇淋的消費(fèi)體驗(yàn)和價(jià)值感知。

與國際品牌主要依賴預(yù)包裝產(chǎn)品銷售不同，野人先生的門店采用開放式廚房設(shè)計(jì)，消費(fèi)者可以親眼目睹冰淇淋的制作過程，從原料配制到成品呈現(xiàn)的全流程透明化。這種模式帶來了多重競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先，它創(chuàng)造了強(qiáng)烈的視覺和嗅覺體驗(yàn)新鮮制作的過程本身就成為一種吸引消費(fèi)者的劇場(chǎng)式表演，增加了購買的儀式感和期待感；

其次，現(xiàn)制模式強(qiáng)化了產(chǎn)品“新鮮、健康、優(yōu)質(zhì)”的感知，消費(fèi)者直觀看到原料的品質(zhì)和制作衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，自然建立了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的信任；

第三，這種模式允許高度定制化，消費(fèi)者可以根據(jù)個(gè)人偏好選擇口味組合、配料添加等，滿足了個(gè)性化消費(fèi)趨勢(shì)。

現(xiàn)制現(xiàn)售模式的成功借鑒了新茶飲品牌如蜜雪冰城、霸王茶姬等的成功經(jīng)驗(yàn)，將茶飲行業(yè)的現(xiàn)制概念成功遷移到冰淇淋領(lǐng)域。

這種模式特別適合中國消費(fèi)者的社交型消費(fèi)習(xí)慣，冰淇淋不再僅僅是解渴消暑的食品，而是成為了社交分享、休閑體驗(yàn)的載體。從經(jīng)營角度，現(xiàn)制模式雖然增加了門店運(yùn)營復(fù)雜度，但同時(shí)也帶來了更高的毛利率和更強(qiáng)的客戶粘性。

消費(fèi)者為這種體驗(yàn)式消費(fèi)愿意支付溢價(jià)，但野人先生通過高效的供應(yīng)鏈管理和規(guī)模化運(yùn)營，仍然保持了相對(duì)合理的價(jià)格水平，實(shí)現(xiàn)了體驗(yàn)與性價(jià)比的平衡。

這種商業(yè)模式還創(chuàng)造了持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和快速迭代的可能性。門店每天制作冰淇淋，使得品牌能夠輕松測(cè)試新口味和市場(chǎng)反應(yīng)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品組合。與預(yù)包裝產(chǎn)品需要大規(guī)模生產(chǎn)和大渠道分銷不同，現(xiàn)制模式允許小批量試錯(cuò)，降低了產(chǎn)品創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

值得注意的是，現(xiàn)制現(xiàn)售模式與本土化產(chǎn)品策略形成了完美互補(bǔ)：本土食材往往更新鮮、更具季節(jié)性，現(xiàn)制模式正好能夠充分發(fā)揮這些食材的特點(diǎn)，提供真正“在地化”的消費(fèi)體驗(yàn)。

這種模式轉(zhuǎn)變代表了零售業(yè)的一個(gè)重要趨勢(shì)：從單純銷售產(chǎn)品向提供體驗(yàn)和服務(wù)轉(zhuǎn)變，這正是年輕消費(fèi)者越來越重視的價(jià)值維度。

4、價(jià)格定位與價(jià)值主張：高端體驗(yàn)與平民價(jià)格的巧妙平衡

野人先生的第三個(gè)成功要素是其精明的價(jià)格定位策略，成功在高端體驗(yàn)和平民價(jià)格之間找到了平衡點(diǎn)。與國際高端品牌如哈根達(dá)斯相比，野人先生提供了相似的甚至更優(yōu)的消費(fèi)體驗(yàn)（現(xiàn)制、新鮮、定制化），但價(jià)格卻更加親民和合理。

這種定價(jià)策略深刻把握了中國消費(fèi)者，特別是年輕一代的消費(fèi)心理：他們追求品質(zhì)和體驗(yàn)，但拒絕支付不合理的品牌溢價(jià)；他們?cè)敢鉃檎嬲齼r(jià)值買單，但對(duì)價(jià)格敏感且精明。

野人先生通過高效的供應(yīng)鏈管理、規(guī)模化開店和本土化采購，有效控制了成本，使得品牌能夠以中等價(jià)格提供高端體驗(yàn)，創(chuàng)造了極高的性價(jià)比感知。

哈根達(dá)斯等國際品牌在中國市場(chǎng)長期實(shí)行高價(jià)策略，很大程度上依賴于中國消費(fèi)者過去對(duì)國際品牌的崇拜心理和炫耀性消費(fèi)需求。但隨著消費(fèi)者成熟度提高和文化自信增強(qiáng)，這種溢價(jià)越來越難以維持。

野人先生則抓住了這一轉(zhuǎn)變，提供了不輸國際品牌的品質(zhì)和體驗(yàn)，但價(jià)格更加合理，正好滿足了新一代消費(fèi)者的價(jià)值期望。

品牌沒有陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)陷阱，而是通過價(jià)值創(chuàng)新重新定義了價(jià)格-價(jià)值關(guān)系，讓消費(fèi)者感覺"物超所值"而非"便宜實(shí)惠"。

野人先生的價(jià)格策略還體現(xiàn)了對(duì)中國市場(chǎng)層級(jí)差異的深刻理解。品牌通過標(biāo)準(zhǔn)化但適度靈活的價(jià)格體系，既保持了一線城市的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，又適應(yīng)了低線城市的消費(fèi)水平。這種多層次價(jià)格能力使得品牌能夠快速在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張，從高端商場(chǎng)到社區(qū)街道都能找到合適的定位。

與一些國際品牌堅(jiān)持全球統(tǒng)一定價(jià)策略不同，野人先生展現(xiàn)了對(duì)本地市場(chǎng)條件的敏感性和適應(yīng)性。從消費(fèi)者心理學(xué)角度，這種定價(jià)還創(chuàng)造了一種“聰明消費(fèi)”的滿足感

——消費(fèi)者以合理價(jià)格獲得高品質(zhì)體驗(yàn)，感覺自己做出了精明而非沖動(dòng)的購買決策，這正好契合了年輕一代追求理性消費(fèi)但又重視體驗(yàn)的價(jià)值取向。

5、情感連接與文化認(rèn)同：超越產(chǎn)品功能的價(jià)值創(chuàng)造

野人先生成功的最深層次密碼在于其與消費(fèi)者建立的情感連接和文化認(rèn)同，通過多種策略觸動(dòng)了中國消費(fèi)者的情感神經(jīng)。

本土化口味和食材選擇喚起了消費(fèi)者的文化記憶和鄉(xiāng)土情感，大米、紅豆、芝麻等傳統(tǒng)食材的使用讓冰淇淋不再是純粹的西方進(jìn)口食品，而是帶有中國文化印記的創(chuàng)意產(chǎn)品。

其次，品牌名稱“野人先生”本身具有反叛、創(chuàng)新、不拘一格的個(gè)性，迎合了年輕一代追求個(gè)性表達(dá)和反對(duì)傳統(tǒng)束縛的心理需求。

第三，品牌在整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)中融入輕松、有趣、分享的元素，讓吃冰淇淋成為一種愉悅的情感體驗(yàn)而不僅僅是功能性消費(fèi)。

這種情感連接特別重要，因?yàn)樗鼊?chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的差異化優(yōu)勢(shì)。國際品牌即使能夠模仿產(chǎn)品口味或商業(yè)模式，也難以真正理解和表達(dá)中國消費(fèi)者的文化情感和身份認(rèn)同。

野人先生的成功還反映了中國消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)深層變化：

從西方文化崇拜到文化自信的轉(zhuǎn)變。野人先生沒有試圖模仿或迎合西方審美和口味標(biāo)準(zhǔn)，而是自信地挖掘和重新詮釋本土文化元素，這種文化自信正好與年輕消費(fèi)者的心理變化同頻共振。

野人先生的案例證明：品牌優(yōu)勢(shì)不再來自規(guī)模或歷史，而是來自與消費(fèi)者在文化和情感層面的深度共鳴。

野人先生的崛起為中國本土品牌提供了寶貴的啟示：

在與國際品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不應(yīng)簡單模仿或低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)深入理解本土消費(fèi)者的獨(dú)特需求和情感結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式變革和情感連接建立差異化優(yōu)勢(shì)。

品牌成功的關(guān)鍵不在于比國際品牌更"西方化"，而在于比它們更"中國化"，更懂中國消費(fèi)者。

星巴克和DQ們的敗走其實(shí)也中國商業(yè)地產(chǎn)的映射，財(cái)報(bào)上降低的利潤也是因?yàn)樽饨鸷烷_店成本不斷上漲。

購物中心正在經(jīng)歷從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)向差異化定位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，隨著消費(fèi)者需求多元化和渠道選擇豐富化，商業(yè)地產(chǎn)從單純追求品牌檔次轉(zhuǎn)向構(gòu)建獨(dú)特的消費(fèi)場(chǎng)景和價(jià)值主張。

有的轉(zhuǎn)向生活方式中心，注重體驗(yàn)式和社交化業(yè)態(tài)；有的專注細(xì)分客群，如家庭親子、年輕潮流或高端會(huì)員；還有的嘗試主題化定位，如藝術(shù)文化、綠色健康或科技智能等。

這種差異化定位不僅幫助購物中心在激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，更為特定類型的品牌創(chuàng)造了發(fā)展空間。

1、購物中心定位調(diào)整的核心是從“租賃思維”轉(zhuǎn)向“策展思維”。

運(yùn)營商不再滿足于當(dāng)房東收租金，而是主動(dòng)策劃業(yè)態(tài)組合和品牌矩陣，打造獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)。這意味著他們更加關(guān)注品牌之間的協(xié)同效應(yīng)和整體體驗(yàn)的一致性，而非單個(gè)品牌的知名度或租金支付能力。

這一轉(zhuǎn)變對(duì)品牌方產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響：國際品牌傳統(tǒng)依賴的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌光環(huán)和標(biāo)準(zhǔn)化模式價(jià)值下降，而本土品牌在靈活性、文化契合度和創(chuàng)新速度方面的優(yōu)勢(shì)得到凸顯。

對(duì)品牌而言，這意味著單純的產(chǎn)品動(dòng)銷好只是基本線，需要具備創(chuàng)造體驗(yàn)、提供服務(wù)、構(gòu)建場(chǎng)景的能力。本土品牌在這方面往往表現(xiàn)出更強(qiáng)的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，他們更了解本地消費(fèi)者的生活方式和偏好，能夠更快地調(diào)整經(jīng)營策略，開發(fā)符合新消費(fèi)場(chǎng)景的產(chǎn)品和服務(wù)。

2、國際品牌的成本壓力與本土品牌的機(jī)遇窗口

商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型給國際品牌帶來了前所未有的成本壓力和戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，同時(shí)為本土品牌創(chuàng)造了難得的機(jī)遇窗口。

國際品牌長期以來依賴高端購物中心的渠道優(yōu)勢(shì)正在面臨三重沖擊：

一是租金成本的持續(xù)上漲與銷售增長的放緩形成差值，大幅壓縮盈利能力。

二是購物中心定位調(diào)整導(dǎo)致其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)被削弱，需要重新證明自身價(jià)值。

三是新興渠道分流使購物中心客流質(zhì)量下降，單位營銷投入產(chǎn)出比降低。

國際品牌和本土品牌都需要重新理解這一轉(zhuǎn)變，調(diào)整自己的戰(zhàn)略定位和運(yùn)營模式。

如果今天本土品牌，不能順應(yīng)時(shí)代的改變，那明天依然會(huì)被消費(fèi)者和購物中心拋棄。

生而全球化的時(shí)代，消費(fèi)者拋棄你的時(shí)候，并不會(huì)特別在意你到底是本土還是國際。

消費(fèi)者不再崇拜“大牌”，一邊搶著9.9元的瑞幸券，一邊愿意為“文化認(rèn)同”支付溢價(jià)。

他們理性又感性，追求“性價(jià)比”但不放棄“情緒價(jià)值”。

他們要的不是品牌光環(huán)，而是實(shí)實(shí)在在的價(jià)值感知。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了社交方式，更重塑了品牌競(jìng)爭(zhēng)的邏輯。

消費(fèi)品牌的興起與衰落，不只是商業(yè)的更迭，是一代人心理與價(jià)值觀的折射。

在這個(gè)充滿文化自信與消費(fèi)理性的時(shí)代，無論中國品牌還是國際品牌都必須重新回答一個(gè)問題：

你為用戶創(chuàng)造了什么價(jià)值？