商業航天觀察 | 偉大企業的“園丁哲學”

日常生活中，我們常常有這樣的經歷：剛剛買回的那盆花，初時枝繁葉茂，驚艷四方；兩個月左右，卻因根基淺薄、過度施肥，轉眼間凋零敗落。

商業航天興起的元年，曾承載著多少人的熱捧，包括資本市場的豪情：“仰望星空”所描繪的，是一個萬億級規模的宏大敘事，是人類探索未知、改變世界的終極夢想。

今天，我們低頭審視這條賽道上的首批探險者，有些景象，令人唏噓：十年鏖戰，已知的已有2-3家公司的創始人被“限高”；某星座計劃的掌舵人，也早已私下悄然出售股份，仿佛在提前棄船。

一個代表人類未來、需要極致耐心與長期主義的產業，其早期的旗幟們卻似乎陷入了最現實的生存窘境。這巨大的反差，沖擊著我們：無論故事多么動聽、賽道多么性感，商業的終極法則從未改變——扎根于堅實的土壤，夢想才不會在現實的引力下墜落。

偉大企業的“園丁哲學”

文 | 楊艷

PART 01

引言：兩場不同“告別”的啟示

清晨的陽臺，一位老園丁正對著剛買來時枝繁葉茂的植物下手。他剪掉了差不多三分之二的枝條，枝條上全部花骨朵也隨之全部被剪去，同時，他也換掉了盆中原有的“肥土”。我問他為什么，答曰：“舍了這些‘浮華’，它才能真正活下來?！?/p>

而早在2010年代初，萬里之外的硅谷，流媒體巨頭Netflix的CEO里德·哈斯廷斯，正做出兩次被外界視為“商業自殺”的決定：一次是在DVD租賃業務如日中天時，全力撲向前景未明的流媒體；另一次是在依靠授權內容高枕無憂時，賭上公司命運投入巨額債務自制原創內容。

一隅一巨，一靜一動，卻演繹著同一種智慧：對眼前的“好看”和“成功”的迷戀，是未來失敗最大的種子。長遠主義，始于一場對自我的壯士斷腕。

然而，環顧當今的創業叢林，我們看到的更多是另一種景象：在速成文化的催肥下，企業瘋狂追逐花朵的繁密與枝干的擴張，卻無人在意土壤下根系是否已“健康長成”。

“催肥”植物的悲劇，仿佛是無數現代企業的縮影。當僅有的能量耗盡，枝枯葉落也隨之而來。

PART 02

“繁榮的假象”：

我們為何沉迷于“枝葉”的虛榮？

買花的人都知道，買回的花幾乎都會死。為什么？因為它最初的繁茂，很大程度上是苗圃通過溫室、肥料催出的“繁榮”。它的根系并未長好長穩扎住。初創企業的“繁榮”同樣如此：

首先是社會的掌聲。

媒體熱衷于報道“獨角獸”、“融資X億”的“傳奇故事”，整個心態陷入浮躁。創業者忙于發布會上的高光時刻，卻忽視了辦公室里產品代碼的打磨、服務流程的優化、管理制度的完善、企業文化的塑造?！白鼋o外界看”一定程度上壓過了“練內功”的孤寂。

其次是市場的溫室。

初期的補貼大戰、流量紅利，如同一個溫室，企業真正的抗風險能力變得薄弱。一旦補貼停止、紅利消失，市場的嚴寒瞬間便能將企業擊垮：共享單車、社區團購這些詞，還在耳邊吧？但，這些領域早已經是一片“尸骸”。

其三，資本的肥料。

風險投資本是“營養”，卻常常成了“激素”：估值、市場份額、用戶增長速度成為衡量成功的唯一KPI，企業往往因此將全部能量用于長枝葉、開花朵，做給投資人看，以求下一輪融資。至于產品的真正價值、健康的盈利模式（根系），則無暇顧及。

這種模式下成長的企業，或許能迎來一時的“開爆”，但絕大多數無法度過下一個季節。

PART 03

園丁的抉擇背后的戰略哲學

哈斯廷斯，是頂尖的“企業園丁”。他的行動，揭示了基業長青的核心秘密：

1 修剪的勇氣：戰略性聚焦

• 修剪業務
• 回歸蘋果后，喬布斯大刀闊斧地砍掉了數十條產品線，只專注于屈指可數的幾個產品。這不是萎縮，而是將所有的陽光和養分集中給最有可能結出“iPhone”和“Mac”的枝條。
• 修剪目標
• 創業公司資源極度有限，必須拒絕90%及以上的“機會”，專注于最核心的客戶和價值主張。這就是《精益創業》中“最小可行產品（MVP）”的精髓——先做減法，再做加法。
• 修剪組織
• 定期清理低效流程、淘汰不匹配的員工，保持組織的敏捷與活力。這很痛苦，但很必要。

“修剪”兩個字，在企業，尤其是創始企業，是舍棄的智慧。

2 換土的遠見：顛覆性創新

“換土”則更為資源，也更需要徹底，它要求企業在看得到環境的巨變，并敢于顛覆已有的商業模式。

Netflix的兩次“自殺”，是教科書式的“換土”。它清醒地認識到，舊的土壤（DVD、內容授權）無論多肥沃，未來都會變得貧瘠甚至有毒。唯有主動換新的土壤（流媒體、自制內容），才能下一個未來并孕育新生命。

微軟在移動互聯網時代掉隊，但薩提亞·納德拉上任后，毅然“換土”，打破Windows的桎梏，全力轉向云服務（Azure）和訂閱制（Office365），實現了史詩級的復興。

修剪是為了更好地生長，換土是為了下一個生長周期。兩者的本質，都是將資源從即將衰敗的領域，重新分配到代表未來的領域。

PART 04

做企業園丁

經營企業，終究是在與自然規律博弈。無數案例告訴我們，追求眼前的“速成”，其商業模式是“速死”，因為生長的基本邏輯本就不是這樣。

創始人，要成為企業家，甚至成為偉大的企業家，不能夠追求、不滿足于眼前的“繁榮”，做一位沉靜的“企業園丁”，先孤寂一段時間，順應春播秋收的規律，直到產品成熟。

在這個充滿不確定性的時代，或許我們都需要問自己一個問題：是精心培育一棵根深葉茂的大樹，還是短暫欣賞一盆看似“花團錦簇”、實際上是“曇花一現”的驚艷？