四川又殺出一匹黑馬！靠養豬年入419億

圖源：德康官網

從飼料經銷商到掌控年營收超419億的農牧巨頭，王德根帶著他的德康控股集團首次闖進中國民營企業500強，正在以獨特的“德康模式”抄行業大佬們的作業。9月9日，科創四川獲悉，全國工商聯發布“2025中國民營企業500強榜單”，四川德康控股集團有限公司首度躋身中國民企500強，位列第294位，營收總額達到419.82億元。

事實上，在四川這樣一個農牧巨頭林立之地，想要脫穎而出是很難的，畢竟有諸如通威，新希望這樣的“資深前輩”在前，德康又是憑什么呢？

借4萬元，賺110萬元

時間回到1992年，鄧小平南巡講話猶如聲聲春雷，中國市場經濟的活力空前迸發，民營經濟迎來第一輪真正意義上的騰飛。彼時，王德根還在電子科技大學讀書，當新希望劉永好四兄弟的創業故事傳來，王德根坐不住了，趁著暑假跑到當時的希望集團實習，從此與農牧行業結緣。

圖源：全國工商聯

兩年后，大學畢業的王德根站在了人生的十字路口。在“下海潮”和“創業熱”的感召下，他拒絕了體制內的“鐵飯碗”，毅然借來4萬元，回到家鄉合川經銷希望飼料。那是一個萬元戶、個體戶不斷涌現的激情年代，政策松綁與市場開放為無數像他一樣的普通人提供了改寫命運的舞臺。

德康集團董事長王德根 圖源：德康官網

起步初期，合川已有兩家飼料經銷商。23歲的王德根展現出超越年齡的商業智慧：他主動整合資源，以火車運輸替代汽車，顯著降低運費成本；更獨創出“四類客戶、四段時間”精細化運營體系，將客戶分級與時段管理相結合——上午開拓新客戶，中午溝通問題客戶，下午維護老客戶，晚上深耕核心客戶。不得不說，這套方法論在粗放經營的90年代市場中顯得極為超前。

結果令人矚目！僅用半年，他的月銷售額就突破110萬元。毫無疑問，王德根的戰績成為了那個時代民營經濟野蠻生長的最佳注腳。

1999年，華西希望集團董事長陳育新向王德根伸出橄欖枝，邀請他出任內江萬千飼料公司的總經理。盡管當時他已年入百萬，卻毅然放棄經銷業務，以每月2280元的薪酬迎接新挑戰。這一選擇，也恰恰契合了當時一批早期完成原始積累的創業者向職業經理人轉型的時代趨勢。

上任后，王德根再度展現出色能力，帶領公司從月銷量2000噸突破至萬噸大關。至2003年，32歲的王德根升任華西希望集團副總裁，全面主管飼料業務。

然而，王德根的野心不止于此。

干農牧不是簡單的“養豬賣肉”

不久，王德根正式創立德康集團，開啟真正屬于自己的創業之路。這一次，他不再滿足于只做飼料，而是將目光投向了生豬養殖。

如果你以為德康只是簡單粗暴地養豬賣肉，那就太小看王德根了。

大多數人對農牧企業的印象停留在“養豬賣肉”的簡單邏輯上。但德康的成功恰恰證明了一個殘酷現實：在中國做農業，單打獨斗的時代早就結束了。

王德根的打法很明確：不做養豬的，要做整個產業鏈的設計師。從種豬繁育到飼料生產，從養殖技術到屠宰加工，再到冷鏈物流和品牌營銷，每個環節都要自己掌控。這種全產業鏈模式，讓德康的毛利率比同行高出15%以上。

自貢德康尖山種豬場 圖源：德康官網

可以說，這套玩法在當時算是相當前衛了。畢竟那個時候，大家都還停留在“我只管養，你只管買”的簡單思維上。

業內人士應該都清楚，生豬企業受“豬周期”影響較大。（“豬周期”是指受生豬供需不匹配影響的豬肉價格周期性變化。）試圖靠單一環節賺錢的農企，基本都死在了豬周期里。

而對于德康來說，當豬價暴跌時，飼料板塊能兜底維穩；當飼料原料漲價時，養殖端的議價能力又能平衡成本。這種抗風險能力，是單一業務永遠達不到的。

2025年3月，宜賓德康食品有限公司年300萬頭生豬屠宰、肉食品精深加工及冷鏈項目二期有序推進。該項目便是德康從養殖到食品加工的重要拓展，亦是其向全產業鏈經營的邁進。

工作人員正在核對生豬喂養數據 圖源：德康官網

不得不說，王德根是極具先見之明的，也正是因為這種搶先入局的判斷力，經過多年培育發展，四川4家主營業務集中在畜禽領域的上市農企中，也有德康一席。（其他為新希望、通威、巨星農牧）

2023年12月6日，德康在香港交易所主板正式上市。登陸港股后，它加速全國布局。目前在13個省市擁有140余家子公司，業務版圖覆蓋生豬、禽類全產業鏈。2024年為公司上市元年，成績相當亮眼，實現營收約人民幣224.6億元，同比增長39.0%，凈利潤約為人民幣42.0億元。

德康會不會成為下一個“新希望”？

其實，德康的崛起并非孤例。在四川，已形成新希望、通威、巨星農牧與德康四家主營業務涵蓋畜禽領域的上市企業并列格局。

新希望作為行業龍頭，依托全產業鏈優勢和強大品牌渠道，持續鞏固飼料、養殖與食品端協同效應；通威則以“漁光一體”模式聞名，依托新能源+農業雙輪驅動，構建起獨特的生態循環體系；而巨星農牧聚焦生豬育種與精細化養殖，在種豬改良和養殖效率方面建立核心優勢。

值得一提的是，如果將德康與新希望對比，更能體現出兩種不同戰略路徑下的發展邏輯。新希望作為行業龍頭，早已完成從飼料、養殖到食品端的全鏈條覆蓋，憑借強大的品牌和渠道能力，構建起難以撼動的規模壁壘。而德康并沒有選擇簡單復制龍頭的老路，而是以科技養殖為核心、食品加工為突破，更側重于產業鏈關鍵環節的深度控制和效率提升。

雖然規模尚不及龍頭，但德康的打法更加聚焦和垂直：新希望做寬做廣，德康做深做精。兩者雖路徑迥異，但底層邏輯相通——都是通過系統化的產業鏈整合，平滑周期波動、提升附加值，最終重新定義農牧企業的價值天花板。

看到這里，不少人開始發問：德康會不會成為下一個“新希望”？

只能說，德康面臨的挑戰會更直接：食品品牌建設需要長期投入，市場端競爭遠比養殖端激烈。食品品牌建設絕非一蹴而就，它是一場需要資金、時間和戰略耐心的馬拉松。

就拿新希望來說，早在2000年初就布局下游食品端，擁有“千喜鶴”屠宰品牌和“美好”肉制品品牌。盡管布局超過二十年，并投入了巨額資金，但其品牌溢價和市場份額相較于雙匯、金鑼等傳統巨頭仍有差距，至今仍處于持續投入和品牌培育期。這充分證明了食品品牌建設的長期性和艱巨性。

而且廣告投入也不菲。根據市場調研數據，在冷鮮肉及肉制品領域，行業龍頭雙匯發展2023年營收超過600億元，其當年的廣告宣傳及促銷費高達數億元。這意味著新入局者想要分一杯羹，每年至少需要投入數億甚至十億級的資金進行市場推廣，才有可能在聲量上不被淹沒。而德康2024年全年凈利潤約為42億元，如果將其大量利潤投入到品牌建設中，無疑會顯著影響其當期財務表現，這就是一場痛苦的長期博弈。

圖源：德康官網

還有重要的一點，德康尚未像新希望那樣徹底“破圈”。

新希望的成功在于它打破了行業邊界，而德康仍深耕農業內部升級。未來德康若想進一步突破，或許需思考如何借助資本、技術或跨界資源，重新定義農業企業的邊界。

回到剛才的問題：德康會不會成為下一個“新希望”？答案并不重要，重要的是，德康已經證明，在中國，農業依然是一門值得重做一遍的生意。至于能做到什么程度，交給時間去驗證。