深藍汽車進入「鄧姜配」時代

ICT行業老兵姜海榮的到來讓深藍正式進入「鄧姜配」時代，而在升格為新央企新深藍的前提下，「如何完成年內目標」是將帥二人當前需要面對的最大問題。

文丨智駕網 零醬??

編輯丨雨來

「我個人分析，未來五年是行業大洗牌最關鍵的時期。」

這是深藍汽車董事長鄧承浩在最近一次面對媒體時表達對行業的判斷。

在他看來，任何一個行業的消費者對品牌認知只有5至7個，汽車行業這一輪廝殺也會聚類成堆。

深藍汽車乃至長安系都要考慮如何留下來。

為此，從深藍汽車獨立運營以來一直兼顧產品和營銷的鄧承浩，選擇給自己找個搭檔。

01.
「請認知比我們強的人來干偉大的事」

9月8日早8:22，姜海榮在自己的社交媒體po了一張照片，配文：

「早，你好，深藍！」

有定位有超話，話題也涵蓋了長安和深藍的最新動向，細節處可見多年營銷高手的身段。

幾小時后，姜海榮第一次以「深藍汽車CEO」身份和董事長鄧承浩一起與包括智駕網在內的一眾行業媒體見面。

深藍從鄧承浩獨挑大梁正式進入「鄧姜配」時代。

從公開信息可以發現，姜海榮此前的工作經歷主要在手機行業。2005年，姜海榮加入華為，任華為終端手機產品部主任工程師、榮耀產品營銷部部長、榮耀海外營銷部部長、西歐終端榮耀MKT部部長(兼)等職位。

2021年，隨著榮耀從華為體系獨立，姜海榮開始擔任榮耀終端有限公司中國區CMO，全面負責榮耀在中國市場的品牌建設、產品營銷與市場推廣，直至2025年1月離任。

在榮耀任職期間，他多次代表公司發布了多款手機和PC新品，其中包括去年發布的榮耀X60、榮耀300系列手機等。

可以說，10年技術研發與10年市場營銷實戰的20年的ICT生涯給姜海榮打上了深深的華為印記，而這無疑是鄧承浩與深藍乃至長安選擇姜海榮的重要原因之一。

鄧承浩透露，與很多汽車企業一樣，深藍目前也在學習華為的IPD（集成產品開發）和IDMS（集成開發營銷銷售），姜海榮曾經的工作經驗，正式圍繞這兩種方法論展開。

鄧承浩斷言，姜海榮的加盟將幫助深藍在體系能力和流程能力實現巨大的飛躍。

「最好的學習就是把在華為干這個事的人叫來」

「我們可以自己慢慢摸索，但是或許摸索了幾年，市場就不給我們機會了，最好的事情是找到捷徑。」

「找認知比我們強的人來，找做過這個事情的人來，姜海榮就是這樣的人。」

在鄧承浩看來，他與姜海榮，是「拼圖一樣很好的拼接在一起」，總體上，兩人將在4個方面協作配合：

一是認知思維，兩人分別站在汽車和互聯網的角度看待問題，視角互為融合；

二是智能網聯，通過補充智能化人才，將智能化深入融進深藍的基因中；

三是將鄧承浩的技術產品優勢和姜海榮的市場營銷優勢深度融合，「智電雙全」；

四是共同開拓國際市場，姜海榮曾負責榮耀海外的營銷，有全球化經驗。

第五個鄧承浩沒有明說的內容則是，在姜海榮加盟之后，深藍與華為的合作可以預見地將會更為順暢。

今年2月9日，深藍汽車趕在春節開工第二天官宣與華為車BU深化合作，隨即發布多款搭載高速NOA的新品，上車華為ADS SE。

加緊綁定華為后，深藍銷量總體上更進一步，1-8月累計銷量近20萬輛，是去年同期的1.6倍。

把「左手超級增程、右手乾崑智駕」當口頭禪的鄧承浩對姜海榮的助力無疑會有更多的期待。

但高級人才的加盟，往往是個雙向選擇的過程。作為ICT行業的頂尖人才，姜海榮坦言在離開榮耀之后，其實是有很多選擇的機會。

「可以從0到1做一番事業，也可以在熟悉的ICT賽道選擇國內或者海外的公司就職，當然也可以在全新的賽道挑戰自己。」

顯然，深藍是姜海榮選擇的「全新賽道」。

談及加入深藍的原因，姜海榮的用詞意料之外的簡單直白：「因為鄧總。」

姜海榮表示鄧承浩的真摯和熱忱打動了他，二人的經歷能夠形成很好的互補。

「在ICT行業，見到了很多消費電子品牌起高樓，宴賓客，最后樓塌了。相信這些經驗，這些ICT上的經驗是可以快速帶到深藍來，別人犯過的錯誤，我們要引以為戒。」

鄧承浩補充到：

「其實真正讓他下定決心就是一通電話，大概就一個月之前。董事長是在2周之前跟姜海榮見面，一拍即合，兩個星期就搞定入職。」

「我們應該一起來干一件偉大的事。」

02.
打造深藍管理范本

近幾年，隨著ICT市場增長放緩、競爭異常激烈，包括手機在內的智能產品創新空間似乎越來越小。相比之下，智能汽車領域正蓬勃發展，訂單井噴式爆發。

行業的火熱吸引了越來越多的手機行業人才轉戰汽車行業。

除了姜海榮外，原榮耀電商部部長關海濤，加盟極氪汽車出任CMO；原榮耀終端MKT（市場營銷）部部長鄒良軍，加盟理想汽車出任銷售與服務高級副總裁；原華為銷售副總裁徐軍，加盟零跑汽車出任高級副總裁兼首席運營官……

至于如何評價這一行業現狀，姜海榮對智駕網表示，如今蓬勃發展的汽車行業已經到了需要跨行業人才的時候，他們能幫助車企在做好產品的同時強化市場營銷，抓住流量，提升品牌影響力。

鄧承浩對這一趨勢同樣表示開放和欣喜。作為深藍汽車董事長，他甚至還多了另一重情緒——要與姜海榮打造「ICT+汽車」的管理新范式。

在鄧承浩看來，長安為汽車行業樹立管理新范式是有傳統的，比如副總裁選拔制，比如新央企。

7月29日，中國長安汽車集團有限公司在重慶掛牌成立，成為第100家國務院國資委直接監管的獨立央企。

從2月官宣與東風合并重組、到6月4日兵裝集團公告實施分立、再到7月29日正式掛牌，長安用半年時間完成了一段史詩級逆襲。（詳見）

而與升格央企同步進行的的大規模的組織架構調整同樣展現出長安在謀篇布局上的效率和速度。

長安的效率是有數據支撐的。援引相關媒體發布數據可知：2023年，在長安、吉利、長城、比亞迪四家車企中，長安的人均營收、人均銷量以及人均利潤均高居榜首。

其中，2023年比亞迪員工約70萬人，年銷量302.4萬輛，營收6032.2億元，利潤372.7億元。2023年，長安汽車員工4.91萬人，年銷量255.3萬輛，營收1513億元，利潤105.9億元。

長安以相對較少的人力資源（僅為比亞迪的7%，僅比蔚來多出1.6萬人），就實現了較好的經營業績，尤其在人均銷量和人均利潤方面。

效率，朱華榮引以為傲的核心競爭力。

從「領先文化狼性長安」脫胎而出的深藍，讓初來乍到的姜海榮覺得「甚至跟民營企業差不多的節奏。」

在入職第一天，鄧承浩拉著姜海榮密集地完成了「見團隊、見核心、見媒體、見股東」，之后兩天則是要與經銷商和供應商的溝通交流。

至于「將帥二人」，辦公室挨著辦公室，共用一個陽臺，隨時交流。

鄧承浩甚至在當天中午還與姜海榮在食堂吃了飯、在公司園區散了步，

「我也是走給幾千名深藍員工看的，讓大家知道我們是戰友的關系。」

在鄧承浩的計劃簿中，給自己和「戰友」列了三件大事：

一是建好團隊，引入大量全球頂級人才；

二是搞好分配，如何更好激勵隊伍全力往前拼；

三是要有好的文化，狼性+信任，兩個人背靠著背，就能看到世界。

與鄧承浩背靠背的姜海榮雖然一再表示自己是行業新人，會保持「空杯心態」快速學習，融入行業融入公司。

但他同樣承諾，要幫到企業品牌快速增長，實現股東價值，實現短期和長期的階段性的業務目標。

「這是我馬上要開始做的，而且刻不容緩。」

「我們給企業帶來的變化，會不斷呈現給媒體和消費者，我們會快速改進，馬上改進，你們會看到這個品牌在持續變好。」

「如果今天我說的話我沒有兌現，你們可以罵我」

03.
新央企的銷量目標和盈利壓力

盡管鄧承浩一再表示，現階段姜海榮的主要工作依然是融入深藍，但一個必須要面對的問題是，「如何完成年內目標」，尤其是在已經升格為新央企的前提下。

2024年，深藍汽車共交付新車超過24.38萬輛。今年1至8月，深藍汽車累計交付198640輛，同比增長64.6%。

在這一增速下，深藍汽車距離今年的銷售目標——2025年全年交付共36萬輛，還有大概16.1萬輛的差距。

回看此前八個月的銷量數據，深藍月銷量分別為24575輛、18738輛、24371輛、20138輛、25521輛、29893輛、27169輛、28235輛。

2024年，鄧承浩多次強調「月銷超3萬輛即可盈利」，可惜的是，雖然深藍保持了不錯的增長勢頭，但每個月的銷量起起伏伏，卻都在月銷3萬輛大關前止步。

深藍想要完成年內銷量目標，需在后續四個月保持超過4萬輛的月均銷量。

查詢上月銷量數據可以發現，達到這一數字的新勢力品牌僅有零跑和鴻蒙智行，難度依然不小。

「今年還有一百天，我們要大戰每一天」，鄧承浩握緊拳頭，「應該差不多（能完成）。」

在媒體交流會后的秋季新品發布會上，深藍同時推出5款新車：全新深藍S07預售、S09超長續航超充版上市、全球首發L06，以及在歐洲上市DEEPAL S05/S07。

對于這五款產品，鄧承浩有著不同的定位和期許：

大改款的深藍S07——外觀、內飾、華為ADS 4（參數丨圖片） SE、動力、底盤架構換新，意圖引領中興SUV市場；

歐洲上市的DEEPAL S05、DEEPAL S07——銷售網絡鋪到150個國家，其中DEEPAL S05成為深藍「糧倉性的產品」

長續航版深藍S09——解決「增程的里程焦慮」，大電池超充、華為ADS 4；

深藍L06——獨特的市場供給，提供獨特的產品價值。

鄧承浩希望S05和S07能成為「全球大單品」，全球銷量分別達到月銷2萬臺和1.5萬臺的水平，而S09和L06則分別豐富各自產品矩陣。

面對媒體，鄧承浩小小地檢討了一下

「2022年開始我們技術出來的時候，那時候有很多很前瞻的技術，這兩三年我們吃了一些老本。」

鄧口中的「老本」，指的是S07和S05，近一年的銷量顯示，在S09上市之前，深藍銷量中S07和SL03仍是頂梁柱，占比分別達到49.62%和28.46%，加起來占到了總銷量的78.08%。

同時擁有轎車、SUV和越野車的深藍依然迫切多點開花式的銷量增長，這也是其密集發布新品的原因之一。

「今天要開最大的花，最后結最大的果。」

主抓產品的鄧承浩給姜海榮準備了豐富的產品布局和足夠的運作空間。

憑借多年的ICT經驗，姜海榮認為無論是ICT行業還是汽車領域，目前都處于供大于求買方市場，消費者有很大的選擇余地。

在他看來，不能將有些企業的熱銷片面地理解為營銷能力很強或者有國家支持，其本質上還是提供了差異化的產品。

「如果銷量出現一定困難的話，那一定是產品上了一些問題，或者跟消費者溝通上出了一些問題。」

回到深藍品牌，姜海榮需要第一時間解決的問題就是「深藍的產品很強，但為什么消費者沒有這么多人選擇和討論」。

基于過往的經驗，姜海榮判斷認為現在的產品思維沒有真正從用戶思維去思考問題。

「ICT領域上，我們說做產品絕對不能做水桶而要做長板，這些長板是真正用戶可以感知的地方，他經常能使用到的，在汽車上相信這也是對的，因為我們解決的是消費者的問題。」

這一觀點與汽車企業們一貫追求的「水桶車」理念截然相反，對此，姜海榮解釋道：

「如果是產品思維，那么我們說’物以類聚‘，按功能來選，全部做到最好就可以了，但是成本不可控。」

「如果從用戶思維來說，那可能是’人以群分‘，他可能就是顏色選擇這一款產品，可能就是因為某紅書上案例的體驗給他帶來了情緒價值，他選擇了，這叫用戶思維。」

「如果一款產品用戶喜歡了，那么就真正解決了銷量問題。」

這正是鄧承浩和深藍當下的迫切需求：

「我要通過這一輪產品的投放讓深藍成功站在3萬臺以上乃至達到4萬臺。」

根據長安集團年報，2024年深藍汽車虧損15.72億元，成立6年半累計虧損超過115億元。

長安汽車對深藍汽車2025年的發展提出了「實現正向盈利循環」、「實現行業領先」兩大要求。

深藍急需銷量增長來實現營收增加和規模化降本，即開源節流。

在降本方面，升級為央企后，整個長安體系都收獲了巨大的產業鏈協同空間，朱華榮笑稱「從來沒有打過這么富裕的仗」，這也為深藍汽車的成本控制提供了更多可能。

在此基礎上，深藍堅持「雙20原則」的技術開發準則——新一輪技術比上一輪技術性能體驗至少提升20%，成本降20%。

至于開源，一方面需要董事長鄧承浩從戰略和投融資方面給深藍更多血包，另一方面更是要實打實的增加銷量。

這將是對深藍將帥組合的最實際也最大的考驗。

作為一個成立不滿七年的品牌，深藍汽車已經經歷了「從長安深藍到深藍汽車」的經營轉變，和「從簡單的產品思維開始向’產品+用戶‘」的思維轉變。

而這將同樣是央企新能源企業乃至新能源汽車行業發展的一個縮影。

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