遠方好物豪賭私域直播？劍指1000億

9月14日，遠方好物創始人何建志在直播會議上明確宣布：私域直播模式已經結束探索期，正式進入爆發式增長的新時代。公司才公布的遠方安選“一店四開”的戰略，也被定義為“私域直播優先，其他的模式逐步開放”。這標志著遠方好物完成了從“社群團購模式”向“私域直播生態”的戰略轉型，開啟了一場以“確定性增長”為核心特征的商業革命。

數據顯示，遠方好物9月業務數據實現突破性增長：直播間在線人數突破30萬+，核心單品銷量較8月增長4-6倍。基于這一增長態勢，遠方好物平臺設定了10月業績翻倍的激進目標，并公布了令人震撼的發展規劃：2025年實現200億銷售額，2026年沖擊1000億目標。這一目標背后，是遠方好物對私域直播模式的極度自信，也是對自家傳統電商模式的一次徹底顛覆。

在政策層面不斷出臺規范私域直播、打擊坑老嫌疑的關鍵時刻，遠方好物的徹底靠攏舉動令業界側目。還有一個值得注意的問題是，從社群團購到私域直播，原有的團隊長如何完成絲滑轉型并分得其中一杯羹？

遠方好物全面轉向私域直播，是一場迫不得已的產業革命，還是業績導向下的世紀豪賭？

遠方好物的私域直播“確定性公式”

遠方好物通過數月實踐，驗證了“拉新人數-在線流量-銷量”的線性增長模型。遠方好物公布8月數據，500家門店拉新20萬用戶，產生10萬在線觀眾，最終達成3.3萬單精油皂銷售；而9月拉新70萬用戶，帶來30萬在線觀眾，實現13萬單洗潔精的銷售突破。這一模型形成了“流量×轉化”的確定性公式，使轉化率從8月的30%提升至9月的50%。

新久團隊實施的“一天一單品”運營策略成為關鍵突破點。相比8月“兩品并行”模式，單品聚焦策略使轉化效率提升66%，形成了標準化運營公式。何建志在會議上強調：“10月若完成200萬人拉新，直播間在線人數可達70-80萬，預計銷量將達到當前的3倍。以山茶油為例，單場銷量或突破100萬單。”

供應鏈從“被動生產”到“預判性備貨”

面對爆發式增長，遠方好物對供應商體系提出了革命性要求。遠方好物要求供應商常備50萬單以上庫存，頭部供應商甚至需要準備100萬單以上包材，徹底告別“3-5萬單備貨猶豫”的心態。

供應鏈響應模式發生根本變革。遠方好物過去依賴2萬服務商分發導致的銷量波動，如今通過直播流量統一運營，供應商銷量由平臺拉新規模直接驅動。典型案例是蔬果園作為新供應商，一次性備貨20萬單洗潔精，即便當月僅售12萬單，下月仍可通過新增流量完成消化，形成“規模化備貨-持續銷售”的新邏輯。

價格體系迎來“去復雜化”革命。遠方好物要求供應商放棄“成本分攤”思維，將利潤率控制在3%-5%之間。何建志強調“價格擼到極致”，禁止加入營銷費用、客情維護等隱性成本，實現“零費用供貨”。某供應商因將5元成本攤至10元被直接駁斥，另有供應商因拒絕低價策略被警告“不做則平臺自建供應鏈”。

物流體系同步升級。遠方好物要求產品需提前入廣州倉，實現“次日達”配送能力。海天醬油通過倉儲優化，9月銷量從1萬單激增至8萬單，物流時效已成為供應商考核的重要指標，未達標準者將被淘汰。

執行體系嚴格標準化復制與鐵律管理

遠方好物的服務商和招商總監也面臨全新的執行標準。遠方好物提出“百鳥在林不如一鳥在手”的務實策略，要求放棄“談千店體系”的空泛溝通，先落地1家門店再拓展。以百果園合作為例，遠方好物要求其10月8日前至少1家店參與直播，而非空談4000家門店合作。

拉新門檻大幅提升。9月店中店拉新門檻提升至1000人，禁止“300人試錯”心態。數據顯示，某服務商20天拉新2000人，通過分層運營實現1.4萬盈利，驗證了千人間檻的合理性。

執行紀律極其嚴格。遠方好物禁止提意見，要求嚴格執行既定方案。何建志以8月“雞蛋拉新”建議被否為例，強調新久團隊“直播測試”的方法論不可置疑。某服務商嚴格按流程安排10人拉新團隊，實際到場18人，單場拉新超預期30%，印證了“只能多不能少”的執行鐵律。

社群管理實施鐵律。官方群禁止吐槽、抱怨，個例問題由招商總監自行解決。管理員被授予“無預警踢人”權限，對持續負能量者“零容忍”，強調“創業者第一課是不抱怨”。

招商體系全國布局與資源整合

遠方好物宣布全面鋪開全國巡游招商會，覆蓋武漢、杭州、北京、深圳等核心城市。首站武漢要求千人會場，同步推動百果園等連鎖體系現場簽約。招商總監被要求組織500人以上會議，官方提供標準化PPT確保信息傳遞一致性。

招商策略強調資源整合。以武漢招商會為例，要求招商總監3日內完成千人邀約，同步對接當地商超、藥房等連鎖體系，目標現場簽約10家區域龍頭，形成“會議-簽約-落地”的閉環。

晉升機制明確量化標準。拓展30家店或單月業績達300萬可成為招商總監，目標年入百萬。招商總監需具備“拿下連鎖體系”的資源整合能力，要求直接對接連鎖體系“話事人”，避免與執行層無效交流。

一店四開戰略是私域直播優先的生態布局

盡管遠方好物規劃了“一店四開”全生態（私域直播+社區團購+線下體驗+供應鏈輸出），但目前明確聚焦私域直播“單點突破”。何建志在會議中要求招商會PPT中必須包含“一店四開”中私域直播的優先級論證。

這種聚焦戰略基于明確的階段性判斷。遠方好物認為，只有先通過私域直播實現單點突破，建立行業優勢和規模效應后，才能逐步開放社區團購等其他模式，預計2026年放開。何建志用“復制即利潤”來比喻這種戰略：如螺絲7厘/個×100億個=7億利潤，門店復制同樣具有這種規模效應。

千億目標來自門店網絡與渠道擴張

2026年1000億銷售額的目標基于清晰的數學邏輯：5萬家門店×單店月銷20萬=1000億年銷售額。目前遠方好物平臺擁有2.3萬服務商，每月新增5000人，到2026年人均開設2家店即可實現目標。

渠道擴張計劃包括吸引藥房、商超等連鎖體系“呈建制加入”。百果園4000家門店將分階段上線，形成行業虹吸效應。遠方好物強調其“品牌美譽度+底線思維”已成為與百果園這類上市公司合作的唯一基礎，招商時要求傳遞“錯過遠方即錯過私域直播紅利”的認知。

風險預警與思維轉型要求

遠方好物明確提出了“新時代淘汰機制”：跟不上50萬單備貨標準的供應商將被邊緣化。某供應商因備貨猶豫導致8月精油皂發貨延遲，被點名批評“思維停留在社群團購時代”。另一供應商因3萬單備貨猶豫，錯失9月洗潔精爆單機會，被競品取代，印證了“逆水行舟，不進則退”的警告。

思維轉型要求全方位覆蓋。供應商從“訂單生產”到“預判性備貨”，從“利潤最大化”到“規模換利”；服務商從“零散拉新”到“千人目標”，從“提意見”到“執行力優先”；招商總監從“談概念”到“落地一家店”，從“賺差價”到“做管道收入”。

遠方好物強調“將軍趕路，不追小兔”的專注精神，指出價格亂價等問題影響不足1%，卻消耗團隊90%精力，要求聚焦99%的正確方向。何建志警告：“沉迷細節者將錯過整個私域直播時代。”

重構規則與不確定性

遠方好物的私域直播戰略正在重構行業規則：

增長確定性重構：通過“拉新人數×轉化率×客單價”的可計算增長模型，告別傳統電商的不確定性。

供應鏈關系重構：從博弈關系到深度綁定，要求供應商預判性備貨并接受極低利潤率。

渠道價值重構：線下門店從銷售終端轉型為流量入口，通過私域直播實現價值倍增。

競爭壁壘重構：通過“極致低價+零營銷費用”形成成本壁壘，通過標準化復制形成規模壁壘。

這種模式對傳統電商平臺、線下零售體系乃至整個快消品行業都將產生深遠影響。一旦成功，遠方好物將不僅是一個銷售平臺，而是成為重塑行業規則的基礎設施型公司。

盡管戰略規劃宏大，但遠方好物面臨諸多挑戰：

供應鏈風險：要求供應商備貨50-100萬單，若銷售不及預期將造成巨大庫存壓力。

管理復雜度：數萬家門店的標準化管理挑戰極大，執行偏差可能放大為系統風險。

競爭反應：傳統電商平臺和線下零售體系不會坐視其擴張，可能采取針對性措施。

政策監管：新型商業模式可能面臨監管不確定性，特別是價格體系和稅務等方面。

遠方好物以“干一年，收獲一輩子”為總號召，要求供應商3日內提報備貨計劃，服務商5日內啟動千人拉新，招商總監10日內確定招商會排期。這種急迫感源于平臺對“時代窗口”的判斷：私域直播的爆發期已經到來，跟上節奏者將共享行業紅利，掉隊者將被徹底淘汰。

從200億到1000億，不僅是一個數字目標，更是一種行業信心的宣示。遠方好物通過私域直播打造的“確定性增長”模式，正在成為后電商時代的新范式。無論最終能否實現目標，這種嘗試都已經在深刻影響行業的發展方向。

正如何建志最后強調的：“時代在變，模式在變，但商業的本質從未改變——為客戶創造價值，為自己創造增長。私域直播新時代，正是這一商業本質的集中體現。”這場由遠方好物引領的私域直播革命，正在重新定義數字時代的商業本質。