野人先生：“拒絕隔夜”寫門頭，0融資扛15年，借新茶飲紅利破局

作者|Mia

當(dāng)下的高端冰淇淋市場充滿反差感。

一邊是鐘薛高、哈根達(dá)斯等老牌玩家接連受挫，市場聲量漸弱；另一邊是野人先生卻逆勢而上，2023年開放加盟后，2024年新添300余家店，今年前八個(gè)月更狂開近600家。

更反常的是它對價(jià)格的堅(jiān)持，當(dāng)下茶飲行業(yè)價(jià)格帶已從幾年前的“20元+” 集中下探至12-14元，Gelato賽道又涌入大批跟風(fēng)品牌，野人先生卻將單品定價(jià)錨定28元、38元，且能持續(xù)獲得消費(fèi)者買單。

在消費(fèi)趨于保守、行業(yè)增長放緩的節(jié)點(diǎn)，它為什么選擇“逆周期擴(kuò)張”？當(dāng)整個(gè)市場對價(jià)格愈發(fā)敏感時(shí)，這個(gè)品牌究竟踩中了什么增長密碼？

帶著這些疑問，剁椒Spicy走進(jìn)野人先生位于北京豐臺的辦公區(qū)，創(chuàng)始人崔漸為開口的第一句話，便帶著不加修飾的坦誠：“是不是沒見過我們這么‘破’的辦公室？”

與多數(shù)品牌追求光鮮的辦公環(huán)境不同，這里的墻面沒有精致的裝飾畫，取而代之的是2024年一整年的門店?duì)I收數(shù)據(jù)、“比武大會”排名，從季度業(yè)績PK到單店評比，密密麻麻的字，透著一股“時(shí)刻在打仗”的務(wù)實(shí)感。

“這個(gè)已經(jīng)是過去的數(shù)據(jù)了”，崔漸為指著墻面補(bǔ)充道，“現(xiàn)在我們更依賴數(shù)據(jù)的在線化展示，用飛書實(shí)時(shí)查看門店數(shù)據(jù)”，決策效率和信息直觀度都得到顯著提升。

這種作風(fēng)，恰與崔漸為的經(jīng)歷一脈相承。創(chuàng)立野人先生前，他在一家意大利投資機(jī)構(gòu)工作4年，期間深度參與了一家Gelato家族企業(yè)的收購交易，并協(xié)助其在北京三里屯落地多家門店。

此前被問及“進(jìn)入投資機(jī)構(gòu)前是否想過投身餐飲創(chuàng)業(yè)”，崔漸為直言“從來沒想過”，但他始終相信，在某個(gè)領(lǐng)域最前沿的地方待得足夠久，且探尋到最深處后，很大可能會想一輩子從事這個(gè)領(lǐng)域——對他而言，Gelato就是這樣的領(lǐng)域。

對話當(dāng)天，他穿著普通的黑色的T恤，衣服上寫著“務(wù)實(shí)的浪漫主義”，這似乎也暗合了他的性格，既有謹(jǐn)慎、保守的一面，又不乏樂觀、激進(jìn)的態(tài)度，這種特質(zhì)也在一定程度上塑造了公司的獨(dú)特調(diào)性。

“0融資”也是野人先生的標(biāo)簽之一，面對近期市場上 “已完成首輪融資”“籌備IPO” 的傳聞，崔漸為給出明確回應(yīng)：“現(xiàn)在傳的‘已經(jīng)融資’‘準(zhǔn)備上市’，都不符合事實(shí)。”

在他看來，餐飲企業(yè)要走到上市階段，需要大幾千家甚至上萬家門店的規(guī)模支撐，還得有穩(wěn)定的盈利模型和標(biāo)準(zhǔn)化體系。“融資與上市從來不是‘要主動(dòng)追求的目標(biāo)’，而是‘企業(yè)發(fā)展到一定階段的水到渠成’”。

野人先生的冰淇淋定價(jià)不算低。

招牌產(chǎn)品開心果風(fēng)味Gelato售價(jià)38元，而榛子巧克力、大米、獼猴桃風(fēng)味Gelato售價(jià)28元，“當(dāng)天現(xiàn)做”的核心特質(zhì)恰好踩中當(dāng)下“反預(yù)制”的消費(fèi)風(fēng)潮，稀缺，且戳中人心。

可“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”的口號喊得越響，外界的質(zhì)疑聲就越多。面對質(zhì)疑，團(tuán)隊(duì)的邏輯很直白，“敢喊出來，就必須能做到，否則早被消費(fèi)者罵倒了”，這份底氣更直接落地在門店，每家門頭都裝著發(fā)光字，晝夜亮著這八個(gè)字。

每日21點(diǎn)后的“買一送一”成了直觀印證，排隊(duì)的消費(fèi)者親眼見證 “冰淇淋桶賣空”的過程，哪怕早期偶有剩余時(shí)，也會全部送給商場保安、保潔或員工，“現(xiàn)在做了這么久，3個(gè)月就能摸清單店客流，基本不會有損耗。”

從客流構(gòu)成看，21點(diǎn)后排隊(duì)的多是商場工作人員與大學(xué)生，前者是高頻接觸的潛在客群，后者是“成長型用戶”，這一策略甚至帶動(dòng)行業(yè)跟進(jìn)，此后連DQ、哈根達(dá)斯等并非“拒絕隔夜”的冰淇淋品牌，也開始推出21點(diǎn)后的買一送一。

為徹底堵死隔夜的可能，野人先生還加了雙重保障。一是門店全攝像頭覆蓋，從制作到售賣的全程可見；二是設(shè)立“內(nèi)外部舉報(bào)獎(jiǎng)”，無論員工還是消費(fèi)者，只要能提供門店留存隔夜品的有效證據(jù)，就能直接獲得1000元獎(jiǎng)勵(lì)。

可以說，這家現(xiàn)制冰淇淋品牌，正用一套反常規(guī)邏輯，在速度與品質(zhì)中站穩(wěn)腳跟。

野人先生的營銷表現(xiàn)早就在整個(gè)行業(yè)打響聲量，“環(huán)保玉米杯”這類UGC內(nèi)容頻繁出圈，不少人默認(rèn)背后一定有支專業(yè)且龐大的營銷團(tuán)隊(duì)在操盤。

但事實(shí)恰恰相反，它不僅沒有專門的市場部，品牌部僅3人，負(fù)責(zé)抖音運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)也才3人。就是這樣一支小團(tuán)隊(duì)，卻在抖音直播中“力壓”喜茶、瑞幸頻頻拿下直播全國榜單第一。要知道，喜茶、瑞幸的門店數(shù)早已破萬，而它的門店不足千家連這些頭部茶飲品牌的零頭都不到。

“抖音團(tuán)隊(duì)能做到行業(yè)頂尖，靠的不是請外部服務(wù)商，而是自己人硬學(xué)硬練”，崔漸為分享了一個(gè)細(xì)節(jié)，抖音板塊的負(fù)責(zé)人，最早是管收銀系統(tǒng)維護(hù)的女孩，疫情期間門店關(guān)閉，她主動(dòng)報(bào)名做直播，從“沒燈光、沒腳本”的硬播開始，慢慢摸索出玩法。

“我們不依賴第三方，因?yàn)榉?wù)商賺了錢就走，你自己永遠(yuǎn)建不起能力”， 正是這種把能力扎根在組織內(nèi)部的思路，讓3人的抖音團(tuán)隊(duì)能打出 “ROI遠(yuǎn)超上萬家門店品牌”的成績，甚至讓外界誤以為是“30人大團(tuán)隊(duì)”。

在“流量必須即時(shí)轉(zhuǎn)化、預(yù)算要追短期回報(bào)”的行業(yè)慣性里，野人先生的營銷預(yù)算分配也顯得格外反套路。

“很多網(wǎng)紅店活不久，就是因?yàn)樯蟻砭拖搿毒蘖款A(yù)算搞排隊(duì)，結(jié)果泡沫一破就完蛋”， 正因如此，野人先生從不在 “投1萬能賺回多少即時(shí)收益” 的短期ROI里糾結(jié)，反而愿意把預(yù)算持續(xù)投入地鐵硬廣這類慢滲透渠道。

對品牌而言，地鐵廣告的價(jià)值從不是立刻帶單而是心智占領(lǐng)，通勤場景下的反復(fù)觸達(dá)在消費(fèi)者心里釘下“野人先生=當(dāng)天現(xiàn)做的冰淇淋”的認(rèn)知，“不講什么即時(shí)回報(bào)，先投5年再說”，崔漸為態(tài)度明確，就是要走這種不計(jì)當(dāng)下、著眼長遠(yuǎn)的營銷。

這種重長期、輕短期的思路，同樣體現(xiàn)在品牌的增長節(jié)奏上。

當(dāng)被問及“如何給團(tuán)隊(duì)定開店目標(biāo)” 時(shí)，崔漸為的答案出人意料，“我們對增長很佛系，這么多年從來沒設(shè)過開店數(shù)量目標(biāo)。”

在野人先生看來，餐飲最難的從不是開多少家店，而是規(guī)模擴(kuò)張時(shí)能否守住最初的體驗(yàn)和品質(zhì)，也正因如此，品牌把“打磨單店模型”當(dāng)成一個(gè)重要使命。

甚至，團(tuán)隊(duì)沉淀出一套經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的單店標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部稱之為“1357”模型：優(yōu)先鎖定購物中心一層，嚴(yán)格劃定3小時(shí)原料配送圈，門店面積控制在50平方米左右，以7000元/平方米的坪效為單店盈利底線。

在多數(shù)新消費(fèi)品牌靠加盟賺快錢時(shí)，野人先生花了13年打磨100多家直營店，近兩年才逐步開放加盟。這個(gè)速度，放在動(dòng)輒一年開千家店的餐飲行業(yè)里，慢得格外顯眼。

2024年對野人先生而言，是里程碑式的一年，不僅品牌從“野人牧坊”正式更名，加盟擴(kuò)張速度也迎來爆發(fā)，一年新增300多家門店，單年新增量直接超過前13年的門店總數(shù)，徹底打破此前直營為主的慢節(jié)奏。

在創(chuàng)始人崔漸為看來，這份爆發(fā)并非偶然，而是精準(zhǔn)踩中了現(xiàn)制冰淇淋賽道的黃金風(fēng)口，“2024年不是泛冰淇淋的元年，是‘現(xiàn)制冰淇淋替代工業(yè)化冰淇淋’的元年。”

這一判斷，有兩大標(biāo)志性事件支撐。

一是品類內(nèi)部的消費(fèi)遷移。2024年，以伊利為代表的傳統(tǒng)工業(yè)化冰淇淋品牌銷量明顯下滑，而現(xiàn)制冰淇淋賽道卻逆勢上漲，越來越多消費(fèi)者愿意為“新鮮現(xiàn)做、無預(yù)制”的體驗(yàn)買單，這為野人先生這類品牌騰出了巨大市場空間。

二是茶飲行業(yè)10年教育的需求溢出。“茶飲行業(yè)已經(jīng)營銷了10年，用戶早就養(yǎng)成‘逛商場必拿一杯飲品’的習(xí)慣，但現(xiàn)在，不少人會覺得，‘每天喝奶茶，有點(diǎn)審美疲勞’。”

“這時(shí)候，冰淇淋就成了最自然的替代選項(xiàng)。同樣是即時(shí)消費(fèi)、場景適配，卻能滿足新鮮感需求”， 崔漸為算過一筆賬，哪怕只有10%的茶飲消費(fèi)者把消費(fèi)換成冰淇淋，也能撐起一個(gè)體量龐大的新市場。

正是看準(zhǔn)這波紅利，野人先生在2023年正式開放加盟，而此前積累的家底成了擴(kuò)張的底氣，“開放加盟前，我們已經(jīng)有大幾百號懂產(chǎn)品、懂運(yùn)營的直營團(tuán)隊(duì)，能為加盟商提供全流程支持。”

截至目前，品牌門店數(shù)已達(dá)950家，預(yù)計(jì)9月底就能突破1000家，且絕大多數(shù)門店布局在客流密集的購物中心，精準(zhǔn)匹配現(xiàn)制冰淇淋的核心消費(fèi)場景。

盡管野人先生開放加盟的時(shí)間不算早，但品牌從一開始就認(rèn)定，“冰淇淋這個(gè)品類是最值得加盟的”。

一方面，冰淇淋消費(fèi)具有極強(qiáng)的普適性，“有人的地方就有冰淇淋需求”，客群覆蓋廣；另一方面，野人先生通常開在購物中心內(nèi)，這樣的消費(fèi)場景受季節(jié)、天氣限制小，全年都能維持相對穩(wěn)定的消費(fèi)需求，有效規(guī)避了傳統(tǒng)冰淇淋品類旺季賺、淡季虧的尷尬。

而野人先生2024年的閉店率數(shù)據(jù)是0.2%，達(dá)到了業(yè)內(nèi)罕見的低位，除了踩中需求端的紅利，更離不開兩大關(guān)鍵支撐。

其一，對加盟商的精準(zhǔn)篩選與借力。

據(jù)介紹，野人先生“很多加盟商都有3年開5家以上奶茶店的經(jīng)驗(yàn)，他們已經(jīng)完成了‘職業(yè)加盟商’的建設(shè)，有專業(yè)化的判斷能力，轉(zhuǎn)做冰淇淋店時(shí)，對選址、運(yùn)營、成本控制的理解都很到位，上手非常輕松” ，幾乎無需適應(yīng)期，本質(zhì)是吃到了奶茶行業(yè)10年發(fā)展沉淀的“加盟商溢出紅利”。

其二則是極致的租金成本控制。崔漸為透露，野人先生的門店租金成本比頭部茶飲品牌少10%左右。“不追求‘黃金點(diǎn)位’，而是嚴(yán)格按照‘單店盈利模型’選鋪，只要租金控制在合理范圍，門店盈利的概率就會大幅提升。”

為了找到符合標(biāo)準(zhǔn)的鋪位，品牌愿意花足時(shí)間，從鋪位初步洽談到門店正式開業(yè)，通常需要三個(gè)月，而投資回報(bào)周期控制在一年半內(nèi)。

而著眼另一側(cè)，品牌的高速擴(kuò)張也并非毫無挑戰(zhàn)。

“去年8月我過得很煎熬”， 崔漸為回憶起擴(kuò)張初期的混亂，從“每月幾家店”到“每月幾十家店”的十倍增長，仍有清晰體感。

“那會兒團(tuán)隊(duì)里不少伙伴都在超負(fù)荷工作，部門架構(gòu)齊全、工程骨干核心崗位也沒缺人，但過去只需要對接5家店的籌備、運(yùn)營，突然要扛下50家店的需求，人手立刻就不夠用了。”

也正是在應(yīng)對這份擴(kuò)張壓力時(shí)，團(tuán)隊(duì)注意到飛書在霸王茶姬、蜜雪冰城、奈雪的茶、茶百道等頭部茶飲品牌中滲透率極高，幾乎成了這些品牌規(guī)模化管理的標(biāo)配工具。

從去年起，野人先生開始將飛書用于門店運(yùn)營與公司內(nèi)部管理，尤其借助飛書的多維表格功能，他們把開店全流程搬到了線上，今年品牌已經(jīng)全面切換到飛書體系，甚至門店視頻監(jiān)控的管理，也通過飛書的相關(guān)功能實(shí)現(xiàn)。

“我們更像40、50年前的星巴克”，崔漸為說，野人先生不學(xué)星巴克的門店規(guī)模，要學(xué)它“深耕品類、重塑消費(fèi)習(xí)慣”的底層邏輯。

星巴克的中國路徑是最好的參照，剛進(jìn)入時(shí)，咖啡還是“小眾洋飲品”，前15年甚至持續(xù)虧損，但它用20多年把咖啡店從社交場景推成日常剛需，帶動(dòng)瑞幸等品牌跟進(jìn)，完成咖啡品類的全民普及。

而野人先生想做的，正是現(xiàn)制Gelato的“星巴克式啟蒙”。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，崔漸為給出了清晰的定價(jià)邏輯，核心是“跟哈根達(dá)斯拼性價(jià)比”，哈根達(dá)斯80克冰淇淋球賣40元，野人先生130克28元，且是當(dāng)天現(xiàn)制的新鮮品質(zhì)，“這份滿足感，才是復(fù)購的關(guān)鍵”。

他堅(jiān)決反對低價(jià)拓市場。“品類擴(kuò)容從不是靠低價(jià)”， 崔漸為舉例，“茶飲行業(yè)在植脂末時(shí)代賣3-5元，十幾年沒有起色，直到喜茶做高端定位，用‘健康、年輕、酷’的價(jià)值感破局，才帶動(dòng)整個(gè)新茶飲行業(yè)爆發(fā)。”

在他的判斷里，現(xiàn)制冰淇淋還處在發(fā)展期，過早打價(jià)格戰(zhàn)只會讓行業(yè)陷入低質(zhì)內(nèi)卷，“現(xiàn)在商場里奶茶店有 10-20 家，冰淇淋店才1-2家，完全是增量市場，沒必要搶存量。”

“前端喜茶化，后端蜜雪冰城化”，野人先生這樣概括自己的商業(yè)邏輯。

前端像喜茶一樣做足調(diào)性與體驗(yàn)，抓牢用戶感知；后端像蜜雪冰城一樣摳成本、建壁壘，夯實(shí)擴(kuò)張根基，兩條腿走路。

“喜茶化”核心，是用創(chuàng)新，把體驗(yàn)做透。野人先生團(tuán)隊(duì)圍繞“現(xiàn)制Gelato”的特性，打造了三個(gè)標(biāo)志性體驗(yàn)動(dòng)作：

一是試吃迭代，10多年來從1.0升級到5.0版本，核心不是簡單促銷，而是讓用戶親口嘗出“當(dāng)天現(xiàn)做”的新鮮；二是原創(chuàng)小翅膀托盒，最初是為解決無添加冰淇淋化得快的痛點(diǎn)，如今已成為行業(yè)通用設(shè)計(jì)；三是專利玉米杯，100%環(huán)保可降解，手感溫潤，富有藝術(shù)美感。

而“蜜雪冰城化”，則是被逼出來的供應(yīng)鏈硬實(shí)力。

外資品牌做冰淇淋無需復(fù)雜供應(yīng)鏈，比如哈根達(dá)斯直接配送成品冰淇淋，凍柜一擺就能開門營業(yè)，但現(xiàn)制Gelato要實(shí)現(xiàn)“當(dāng)天現(xiàn)做、無添加”，從原料到設(shè)備的整套供應(yīng)鏈，都得重新搭建。

崔漸為坦言，野人先生的供應(yīng)鏈能力，是被逼出來的行業(yè)稀缺品，早期做現(xiàn)制Gelato時(shí)，意大利進(jìn)口設(shè)備一套要50多萬元，單設(shè)備成本就足以壓垮中小品牌，而現(xiàn)在設(shè)備成本已經(jīng)降到了5—6萬元。

原料端也在突破，“當(dāng)初找牛奶時(shí)發(fā)現(xiàn)，市場上的牛奶根本達(dá)不到我們的標(biāo)準(zhǔn)”，野人先生甚至從養(yǎng)牛切入，說服中國農(nóng)業(yè)大學(xué)的養(yǎng)牛專家（院士弟子）成為合伙人，自建牧場，把控奶源。

這也是品牌早年定名“野人牧坊”的原因，創(chuàng)業(yè)初期，先從養(yǎng)牛建牧場起步，“牧坊”二字正是為了傳遞原料從牧場直達(dá)門店的特點(diǎn)；直到去年向大眾化轉(zhuǎn)型，才正式更名為“野人先生”，更貼合陪伴用戶日常的品牌調(diào)性。

支撐起950家店的底氣，正是這15年“先建根基再擴(kuò)張”的積累，崔漸為說，團(tuán)隊(duì)從沒想過做小生意，反而帶著理想主義按“大連鎖”標(biāo)準(zhǔn)鋪路。

不過，隨著品牌聲量變大，行業(yè)內(nèi)的快速模仿成了一大威脅，不少品牌直接抄襲其海報(bào)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品形態(tài)，試圖借現(xiàn)制冰淇淋的熱度分走市場紅利。

面對行業(yè)里跟風(fēng)品牌，野人先生的態(tài)度是“懶得管，也沒必要起訴”。

崔漸為的邏輯很通透，一方面，模仿者的跟進(jìn)其實(shí)推動(dòng)了行業(yè)進(jìn)步，更多人開始用鮮牛奶、新鮮水果，對整個(gè)現(xiàn)制冰淇淋品類正向助力；另一方面，靠抄襲生存的品牌，沒有自己的核心能力，終究成不了大事，沒必要浪費(fèi)精力。

可見，即將達(dá)成“千店”里程碑的野人先生，始終在走星巴克當(dāng)年的慢路，不急于爭搶短期市場紅利，而是以長期主義持續(xù)打磨現(xiàn)制Gelato的品類價(jià)值，企圖像咖啡一樣，走進(jìn)更多人的日常。