吳春波：做HR的，都應該讀讀華為人力資源管理綱要（萬字長文）

01

源起：人力資源管理綱要1.0

2018年3月20日，任正非簽發了總裁辦電子郵件，標題為《關于<華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）>公開征求意見的通知》，并向公司內外公布了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》。

人力資源管理綱要2.0，源起于七年前的人力資源管理綱要1.0。

2010年3月公司成立“公司人力資源管理綱要”整理小組，輪值CEO胡厚崑任組長，李杰任副組長，有組員7人。最初小組的名稱為“公司管理哲學整理工作小組”。

1.目的

從華為過去二十多年所取得的成功和經歷的挫折中，總結華為在人力資源管理方面的戰略理念、價值體系、基本政策、框架體系、管理原則和基本方法工具，以識別那些未來能夠支撐華為長期成功的人力資源管理的關鍵要素，以及那些未來可能導致華為走向失敗的潛在風險。

通過廣泛的開放研討（范圍包括用心研究理解華為的外部人士)，使歸納和總結出的指導華為成功的人力資源管理體系獲得組織內外廣泛的理解與共識，深入人心，以指導和幫助華為繼續活下去，實現長治久安。

2.范圍界定

基于以往的公司人力資源管理的實踐，提煉總結戰略層面和宏觀層面公司人力資源管理的理念、管理哲學、政策、原則和方法工具。

具體操作層面的人力資源管理制度規定與方法不在本項目研究范圍之內。

3.工作原則

尊重歷史：將公司內外既存文檔中的文獻素材分類匯總，作為素材不斷研討、總結和提煉。

實事求是：既要看到成功背后的經驗，也要看到失敗與挫折背后的原因，更要深入思考那些過去曾經引導華為取得成功，但未來可能導致華為潰敗的因素。

重點關注：關注公司在不同發展階段的里程碑式的人力資源管理思想、理念和政策；關注公司人力資源管理實踐的重大關鍵事件；關注公司人力資源管理實踐的重要轉折過程。

循序漸進：內容去粗取精，去偽存真；討論由此及彼，由表及里；范圍由內到外，逐步提煉歸納。

開放吸納：既著眼于公司內部的客觀認識，也要吸收外界對華為的真知灼見，特別要重視那些外界對華為的理性批判。積極邀請那些歷年來真正投入時間精力研究華為，客觀評價和批評華為的外界有識之士（如：記者、經濟評論人等）參加進來，允許他們分享研討成果。

過程與結果并重：總結本身是一個廣泛討論的過程，使得輸出的成果獲得廣泛的理解與認可。

4.素材來源

公司內部：

公司領導的歷年講話；

EMT文件；

公司有關人力資源管理的制度與文件；

對典型歷史事件的回顧；

公司內部報刊網站資料；

公司外部：

外部對華為的客觀認識與評價（正面的、反面的）；

關于華為的出版書籍、雜志報刊、網站、博客等；

其他為公司所借鑒的古今中外的管理思想；

業界領先的企業人力資源管理實踐；

5.基本框架

分概要（理論）、組織、組織文化、價值評價、價值分配、干部、員工等六部分。

6.形成過程

1）4月形成初稿；

2）4月初稿修改，向EMT匯報。

3）5月各級管理團隊第一輪討論。

4）5月項目組評審，向EMT匯報；

5）6月訪談部分體系AT成員，向EMT匯報；

6）6月后全體員工研討，外部人員研討，形成綱要修訂稿，經公司審定的綱要建議稿提交全體員工研討，邀請外部人員研討。工作組整理提煉后，經向公司匯報和修訂，形成綱要修訂稿。吸收全體員工和外部人員的有益觀點，歸納總結，報公司審議后形成綱要發布稿，并進行發布。

7）經過素材匯總，先后形成綱要討論稿、綱要建議稿、綱要修訂稿、綱要發布稿。

8）2010年7月15日，召開“人力資源管理綱要第一次研討會”，任總作了《干部要擔負起公司價值觀的傳承》。

講話分六個部分：

開放、妥協、灰度；以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗；我們強調以責任結果為導向的組織與干部考核機制，這也是以客戶為中心；要理解深淘灘，低作堰的深刻哲理；干部政策要遵循正確的導向；干部要擔負起公司價值觀的傳承。

9）綱要作為公司高級管理研討班的正式教材。

10）2014年11月，歷經四年的華為人力資源管理綱要1.0正式出版，《以奮斗者為本》（人力資源管理綱要），與《以客戶為中心》（業務綱要）、《價值為綱》（財經管理綱要）構成了華為的“管理哲學”。

需要說明的是，此次公布2.0版本時，公司內外并沒有對1.0予以更多的關注，只有在任總的講話中強調1.0的價值：“綱要2.0的結構可以分為兩個部分：第一部分，先按過去30年實際做了什么來總結，也就是先把人力資源管理1.0版本總結透，再來說未來，但是這個總結不是簡單的用素描方法來總結過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決。”

由此看來，人力資源管理綱要1.0與2.0之間存在著緊密的聯系，二者有著深刻的歷史淵源，前者是后者的基礎，后者是前者的歸納與提煉。

02

人力資源管理綱要2.0形成過程

1．7年后公司啟動人力資源管理綱要2.0的討論修改工作。

2．2017年8月7日公司電子郵件發出了《任總在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話》

3．2017年10月開始，公司召開人力資源管理綱要2.0三次對標會；

4．2017年11月20-21日常務董事會對人力資源管理綱要2.0集體討論。

5．任總分別在第三次對標會和常務董事會上作了講話。2018年3月12日，公司總裁辦發布電子郵件《任總關于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要》。

5．2018年3月20日，公司總裁辦郵件發布關于《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》公開征求意見的通知。

經過近一年的高層醞釀與研討，人力資源委員會綱要工作組初步形成了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》。這次定位的是“總綱”。

6.2018年3月開始，公司高管發文參與討論綱要；心聲社區開始討論人力資源管理綱要，不到半個月，已有30.5萬人次閱讀，2071人次參與討論。

從1997年的《基本法》（有關人力資源的內容占四分之一），2005年對愿景、使命與戰略的重新定位，2008年的核心價值觀梳理，2010年“三個根本保障”提出與公司管理哲學的提煉，2017年公司新的使命愿景的提出，2018年的人力資源管理綱要的制定，這是一個延續二十余年的跨世紀的管理工程。

03

任正非論《人力資源管理綱要2.0》

如同二十年前《基本法》的制定一樣，人力資源管理綱要2.0的制定也是任總直接領導與參與的“一把手工程”。任總是人力資源管理綱要2.0的頂層設計師。

以下是任總在多次講話中對人力資源管理綱要的要求和指導意見。

1．共同的價值觀，是共同發展的基礎；有了共同發展的基本認知，才可能針對業務特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業務管理下，守護共同價值觀的保障。“天”和“地”是守護共同價值的統治，中間業務的差異化是促進業務有效增長的分治。

2．公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業務/區域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統一思想，但也要耐心改良。

3．如何形成共同基礎？我們要有價值創造及價值分配的共同思想基礎。為客戶服務是我們共同的價值觀，支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制，是實現這個目標的有力措施。精神激勵要導向奮斗，物質激勵要導向多產糧食。我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，這也是共同的基礎、共同的理想，是不可動搖的理念。短期激勵，是對當期貢獻的分配，同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。

差異化只能在共同的“天”和“地”中間產生，必須是“頂天立地”，中間放開，這樣就可以在我們共同價值的基礎上，又激活了各模塊的創造合力。共同價值、差異化是什么，我們將來都注釋清晰。

4．我們要有統一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。將來中央主要是戰略洞察、規則制定、關鍵干部任用、監督。機關平臺更重在建設而不重在操作；前方平臺重執行、服務、支持與監督；前線作戰指揮者就應該走向主官責任制方式的道路，一心盯在勝利，如何指揮勝利。由職員及專家隊伍支撐這種決策的實現。主官對不確定性的事情承擔決策責任。主管對確定性事情承擔責任，可以實行首長負責制，提高運作效率。

5．我們現在的機關平臺是收斂、匯總、再轉發，今后改變這個權力分配，轉向服務與支持，平臺的指揮作用會降下來，服務能力會升上去。欲速則不達，我們變革也不要急于短期達到目的，人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現。

6．公司的使命是使能智能社會的轉型、為客戶創造價值、為社會做出貢獻，員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作。公司的商業成功與員工獲得的回報是上述努力的結果。未來我們要認清中基層員工、中高級干部、高層領袖的不同使命動機，要差異化來識別與規劃。如果從上到下都是一個使命，那不正確，基層不需要擔負這么重的東西。價值觀不一樣，不同的工作人員有不同的動機和要求。領袖、主官、執行者站在不同角度，對同一事件有不同看法，是正確的，是合乎社會發展的哲學的。

7．在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上，通過開放迭代、匯聚智慧的過程，逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。

8．這次匯報的人力資源綱要總體思路我們是一致的，大架構是正確的。未來總綱要遵循，分卷就是提供一個方法，可以去參考，去差異化執行。

9．綱要的制定要堅持成功的核心理念。首先“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”不能變。我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會以領導為中心，幫派林立；如果不強調艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅持責任結果導向的評價原則。有這些基礎，業務是可以差異化管理的。

10．要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級科學家及管理者，形成領導世界的能力。持續迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結構就像安卓系統一樣，安卓是開源的，免費給大家使用，但大家的討論反響給它，它不斷地吸收。讓大家去討論，群眾是聰明的，允許每個人、每個小組都能輸出一個版本和結構。將來五花八門的版本，綱要小組吸收以后沉淀凈化，綱要也越來越完善，生成最后的版本。所有文件起草人員，必須有基層成功實踐經驗，文秘除外。在開放討論中，其實也就完成了對大家的思想松土，公司出正式版本時，他愿意讀第二次就等于讀了一個正確版本進去。在研討綱要哲學過程中，大家不斷輸出只言片語，要慢慢去引導，允許跨領域、多元化的交流。

11．人力資源管理綱要2.0的思考主要從過去的不信任管理體系，向信任體系轉變。在內、外合規的情況下多產糧食，減少不必要的匯報、報表，這樣管理層級會縮小。讓作戰的力量多用在產糧食上。

12．綱要2.0的結構可以分為兩個部分：

第一部分，先按過去30年實際做了什么來總結，也就是先把人力資源管理1.0版本總結透，再來說未來，但是這個總結不是簡單的用素描方法來總結過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決。

第二部分，“一棵樹”理論在“多棵樹”場景下使用的過程中，我們還會存在很多新問題，需要理念的揚棄與發展。成功不是未來可靠的向導，企業生命長存就要遵循生物學的進化法則，在外界環境變化緩慢時，持續積累是優勢；而在外界環境快速變化時，要警惕依賴過去經驗造成的發展障礙。

總結和揚棄的原則是，和人性相關的管理經驗，未來可能依然適用；和業務、和時代環境相關的經驗，可能發生了變化，不能路徑依賴。要堅持公司核心價值觀的形而上的核心理念，可以逐步更新過去為適應階段性需求的形而下的表象做法，積極開放探索適應變化的新方法。開放是企業進化的前提，只有開放，保持空杯，洞見和學習吸納外部信息，才不會使自己成為商業叢林發展中的孤島，才有機會改變、迭代和進化成始終適應時代的先進企業。

13．公司未來是統治與分治并重的分布式管理體系，采用“橫向分權，縱向授權”的權力結構。統治系統各機構間是分權制衡關系、統治系統與分治系統間是授權與監管關系。立法權高于行政權。

14．公司共同價值管理就是董事會承擔的總責任，主要有四條：一是戰略洞察；二是建立業務邊界與管理規則；三是管理高層關鍵干部；四是監督。

15．人力資源管理要用好精神與物質兩個驅動力，精神激勵要導向持續奮斗，物質激勵要基于價值創造。

16．堅持從成功實踐中選拔干部，打造富有高度使命感與責任感，具備戰略洞察能力與決斷力、戰役的管控能力，崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的干部隊伍。敢于選拔優秀的低級別員工，也敢于淘汰不作為的高職級的主官。

17．人力資源綱要2.0的一個重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助組織重新煥發青春。

18．堅持努力奮斗的優秀人才是公司價值創造之源。讓內部英才倍出，外部優才匯聚，建設匹配業務、結構合理、專業精深、富有創造活力的專業人才隊伍。

19．堅持業務決定組織，適應不同業務特點、發揮大平臺優勢，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織。最終構建的組織是要滿足三個要求：構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進。

20．人力資源工作的重心是以業務為導向，一切都是為業務服務的。

21．這次通過大家總結出來的管理思想，這個思想再通過你們及更多的干部去傳承，以這個思想為基礎，再去制定各項制度，確保相對正確的思想穩定落地，我們為什么不能繼續成功下去呢？

22．思想權和文化權是企業最大的管理權，思想權和文化權的實質是假設權。我們這次討論修改的管理大綱，就是探索一個科學的假設。

23．“參加這次研討會，我也很興奮，組織者做得比我想象得好。這次研討最終會出來一個什么樣的結果，我也不清楚。我們追求的是過程而不是結果，在過程中去認識這個規律，若一百年后還未討論明白，說明一百年后我們還在活著。世界上沒有一成不變的真理，任何規律都隨時間和空間改變的。”

24．從華為過去二十多年所取得的成功和挫折經歷中總結華為在人力資源管理方面的價值觀、思想方法和管理原則，以識別那些未來能夠支撐華為長期成功的人力資源管理的關鍵要素，以及那些未來可能導致華為走向失敗的潛在風險。

25．通過廣泛的開放研討，使這些指導華為成功的管理哲學獲得組織內外廣泛的理解與共識，深入人心。要通過總結，讓未來的接班人學習、理解、傳承公司管理思想，以指導和幫助華為繼續活下去，實現長治久安。”

26．接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下臺就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。

27．“十分紅處便成灰”，華為正處于一個盛極必衰的階段。我們也要看到我們的對手中有很多精神值得我們學習。價值觀都是對立統一的，沒有絕對的正確，希望通過這次研討，能夠把指導我們成功的管理哲學總結得更加清晰，更加系統，邏輯關系更加嚴謹。

28．我們的道路多么寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業，無尚榮光，無尚自豪。

通讀人力資源管理綱要2.0，不難發現，任總的上述深邃的洞察，為人力資源管理綱要2.0構建了完整的架構體系和內在邏輯體系，任總無疑是綱要的總架構設計師和思想貢獻者。與二十余年前借助外腦制定《華為基本法》相比，人力資源綱要2.0可以說是任總系統思想的結晶。有學者提出綱要還停留在任正非的認知模式里，也是有道理的。

遺憾的是，目前的綱要并沒有完整地、系統地把任總的思想完全詮釋與展現出來，這或許是有人提出讀綱要不如讀任總講話的原因之一。

04

人力資源管理綱要2.0的架構體系

1．總結與提煉

第一部分是對三十年公司發展的總結，提出了“人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素”的核心命題。

此句是綱要2.0的點睛之作，是對華為三十年成長發展歷程成功關鍵要素的高度概括，也是探索與理解華為以往成功之道的鑰匙。華為在三十余年發展中，在管理模式、戰略、營銷、研發方面有很多成功的要素，但華為的成功可以理解為人力資源管理的成功，華為三十年的發展，無論在理論層面，還是實踐層面，其重要的貢獻就是：找到一條在中國管理與開發中國人力資源的道路。

從人力資資源管理的基本出發點，人力資源管理的堅實基礎，人力資源管理的理念與實踐體系這三部分對過去的人力資源管理體系做出概括性的提煉。

其中1.2是對以往人力資源管理存在的問題與挑戰進行了分析。

2．理念與框架

第二部分，在分析公司內外業務環境變化的基礎上，基于新的愿景、使命與發展戰略，提出了新的人力資源管理的理念與基本框架：讓組織充滿活力，進一步優化人力資源管理價值鏈，構筑兩個驅動力，管理好干部、人才和組織三個對象。

“讓組織始終充滿活力”，是人力資源管理綱要2.0的核心命題，是人力資源管理對公司未來發展的價值貢獻，也是在新的發展階段，華為面臨的最大挑戰。在未來的發展過程中，充滿了不確定性，任總提出的應對舉措就是，以內部的確定性應對外部的不確定性，方向要大致正確，組織要充滿活力，這是華為人力資源管理的愿景與使命，也是對未來人力資源管理架構的頂層設計。

“在繼承中發展”是人力資源管理的核心理念框架。在新的發展階段，人力資源管理能否繼續成為華為商業成功與持續發展的關鍵驅動因素，取決于對以往成功實踐的繼承，同時也取決于在分析以往存在問題基礎上的持續改進與優化。所以說，未來人力資源管理的架構絕不是“顛覆式”的重起爐灶，而是在頂層設計基礎上的持續優化，這也是人力資源管理綱要2.0的重要價值所在。

分析了公司新時期的機會與挑戰：“三萬”：萬物感知，萬物智能，萬物互聯。

對公司未來的經營模式：以核心價值觀為天，以共同平臺為地，實現差異化經營的業務模式。建立“共同價值守護與共同平臺支撐下的統治與分治并重”的分布式經營模式。

共同的價值觀，是共同發展的基礎；有了共同發展的基本認知，才可能針對業務特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業務管理下，守護共同價值觀的保障。“天”和“地”是守護共同價值的統治，中間業務的差異化是促進業務有效增長的分治。

公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業務和區域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統一思想，但也要耐心改良。

如何形成共同基礎？我們要有價值創造及價值分配的共同思想基礎。為客戶服務是我們共同的價值觀，支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制，是實現這個目標的有力措施。精神激勵要導向奮斗，物質激勵要導向多產糧食。我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，這也是共同的基礎、共同的理想，是不可動搖的理念。短期激勵，是對當期貢獻的分配，同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。

差異化只能在共同的“天”和“地”中間產生，必須是“頂天立地”，中間放開，這樣就可以在我們共同價值的基礎上，又激活了各模塊的創造合力。

核心目標：讓組織充滿活力；

核心框架：優化人力資源管理價值鏈；

關鍵舉措：構筑物質與精神兩個驅動力；

管理重點：干部、人才和組織。

人力資源管理綱要2.0的重點是對“兩個驅動力”和“三個對象”的管理理念、框架、方向、體系和舉措，作出詳盡的頂層設計層面的構建。

3.繼承與創新

人力資源管理綱要2.0準確地把握好了總結、提煉與創新的關系，基于歷史、現實與未來，形成了綱要的主線，不是顛覆性創新，而是連續性的繼承性地提升與提煉，基于對公司人力資源管理的經驗與教訓作了總結的基礎，對未來的人力資源管理做了系統的前瞻性的提升。

人力資源管理綱要2.0是華為走過三十年后的又一次對人力資源管理基本哲學、體系、內在邏輯的綱領性的頂層設計。

人力資源管理綱要2.0不追求形而上的文本之美，不追求理論的完美，簡略、樸實、接地氣，問題導向，現實導向，未來導向。綱要2.0從文本上來講，大綱是用PPT展示的，也不像《基本法》那樣規范與嚴謹，不追求理論上的完美，核心把握得很準，然后展開的層次也很分明，內在邏輯也非常清晰。

通讀人力資源管理綱要2.0，不難發現到處顯現著思想智慧的結晶和實踐之樹的長青，是一部非常宏大的、厚重的、體系完整的人力資源管理的經典教科書。它涉及到人力資源的各個層面，但是又不是大學意義上的教科書。尤其是經實踐驗證的一些新的提法，對中國企業是很有啟發的。

• 獲取分享制

由過去的分配評價制到獲取分享制，是華為一個重要的變化。過去是先考核，給個評價，然后再進行分配。華為實際上這幾年一直在實踐獲取分享制。任總近期接受媒體采訪時也講到了這點：他強調狼性，喬布斯強調“海盜”文化（蘋果公司原來有一個提法——寧做海盜不做海軍）。獲取分享制是解決機制的活力問題和人力資源管理的有效途徑。

• 基于信任

綱要2.0提出了“基于信任簡化厚重的管理體系”和“逐步實施以信任為基礎的管理”。有人將此解讀為是“基于信任的人力資源管理”，當然也說得通，但是這并不意味著華為過去三十年的人力資源管理實踐是基于“不信任的”。其實，這里主要是指以往的“三過現象”：過考核，過監管和過問責。簡化的目的是為了提高管理效率，在過去的管理引進與變革過程中，華為一直奉行“先僵化，后優化，再固化”的三步曲，未來或許要變成“先僵化，后優化，再固化，還簡化”。厚重指的是統一的強大的管理平臺以及這一平臺能夠輸出強大的管理力量。

• 多勞多得

綱要2.0多次提到多勞多得，其實是解決分配問題。盡管是一個老話題，但是在很多企業并沒有解決多勞多得問題。四十年前鄧小平發動的改革，其核心就是多勞多得。多勞多得為企業賦予了一種機制性的力量，盡管是一個老詞，但是華為在綱要2.0中賦予它很多的新意，多勞多得是獲取分享制的核心與目標，同時也是責任結果導向的目的。

• 勞動回報優于資本回報

綱要2.0中提出“堅持勞動回報優于資本回報，讓公司創造價值主體獲得更多價值回報”。它與獲取分享制、多勞多得共同構成了華為的回報與激勵管理哲學。只有抑制資本的貪婪索取，才有更大的空間實現獲取分享制和多勞多得；才能真正實現力出一孔和利出一孔；才能驅動組織與員工進行價值創造，才能避免食利者和食利者階層的出現或固化，當然，這也意味著資本所有者要作出必要的犧牲。

• 人才和超優人才

在《基本法》中幾乎沒有看到“人才”這個詞，而是使用“人力資源”。2000年后，人才開始進入華為的語匯。在大綱中首次把人才管理作為與干部、組織并列的人力資源管理的三大管理要素。提出：“員工的個體分配既要落實責任導向，大膽打破已有平衡，向做出突出貢獻的‘優秀人才’‘超優人才’傾斜，首先給予其更多的機會上戰場接受挑戰，再用實戰磨煉促進成長”。在這里，人才指的是優質的人力資源，而超優人才、優秀人才或優才是指人才中的金字塔塔尖的部分。

• 干部管理模式

繼承現有干部標準中高績效導向及從成功實踐中選拔干部的做法，建立面向主官的新標準、優化面向干部的新要求，落實“主官要具備使命感、責任感，具有戰略洞察能力、戰役管控能力、戰斗意志和自我犧牲精神”的要求，以及干部要具有“變革領導力”“愿景領導力”“整合領導力”“求真務實”等一系列新時期的干部新要求，可以認為這是華為在新時期對干部任職資格能力和關鍵行為標準的新要求，同時也是對后備干部選拔的新要求，并以此牽引干部群體自我提升和自我改進，適應公司業務新發展的新需求。

• 集體奮斗中的個人英雄主義

這次強調了個人英雄主義，但它是有約束的，是集體奮斗中的英雄主義，這也是華為和任總灰度管理思想的一個典型體現。

• 要用活榮譽感與榮譽信物

實際上榮譽感和榮譽信物在人力資源中是非常重要的，但是在很多企業中被忽視了。其實就是基本法中的“小改進，大獎勵”。華為發獎和華為年會的儀式感非常強。儀式感也是生產力，我們現在太不講儀式了。為什么要提到用活儀式感與榮譽信物？這里邊的核心是兩個驅動力中的其中一個驅動力就是精神激勵，而精神激勵的力量遠遠超過了物質激勵。精神激勵中，榮譽感是非常好的激勵，發獎是重要的，發獎也是一門學問，也是一種激勵。人力資源綱要的核心就是組織保持活力，組織充滿活力。回到人力資源管理角度，組織充滿活力無非是兩個——激勵與約束。激勵包括物質激勵和精神激勵，約束是有懲罰性的東西。在這一方面，其實人力資源管理可以做很多，創新的空間巨大。

• 統治與分治的平臺模式

這是華為對未來組織模式的總結，即從“一棵大樹”到“一片森林”，建立“共同價值守護與共同平臺支撐下的分布式經營模式”，實現公司業務持續健康發展，未來管理架構是統治與分治并重的分布式管理架構。

綱要中還提出了很多互聯網時代的一些新的概念，比如平臺+業務，生態共贏，眾籌快閃……這些都是互聯網時代的語言，但是沒有把去邊界化、去KPI化等詞用進來。

綱要在多處還使用了很多鮮活性的、可能外人不太知道的、只有華為人清楚的一些語言，使得綱要變得生活、比較鮮活、非常耐讀、還有故事性。比如“全營一桿槍”，來自于電視連續劇《絕密543》，描寫我國第一支導彈部隊怎么打下美國飛機。又如“干部在日常工作中要踐行核心價值觀，學習與發揚‘滿廣志’‘向坤山’的求真務實精神。”再如“轉人磨芯”“打糧食”“增加土壤肥力”等。

縱觀華為人力資源管理綱要，實際上就是回到了一個問題——團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。人力資源管理綱要2.0在這個基礎上有很多新的提法，這些提法對很多企業都會有啟發。這些實際上是探索和創新，也是在豐富人力資源管理綱要2.0。隨著華為實踐的一些探索，綱要2.0會越來越豐富。

05

幾點建議

1）人力資資源管理的基本出發點：勞動是公司價值創造的主體，導向開放與熵減，持續激發個體創造活力部分，沒有明確提出知識以及對知識勞動的有效管理問題，沒有提出“三個一切”，沒有提出組織充滿活力，這是未來人力資源管理的核心問題。

2）人力資源管理的堅實基礎：構筑公司核心價值觀底座，形成自我批判的糾偏機制，打造價值創造的管理循環部分，沒有把信任機制提出來，沒有涉及把打造人力資源隊伍的目標提出來。

3）人力資源管理的理念與實踐體系：

形成了兩種創造驅動力：精神文明+物質文明。構建了三個創造要素管理體系：干部+人才+組織。這一部分沒有提出激勵與約束機制問題，這是人力資源管理的兩個核心問題。

4）“打造價值創造的管理循環”，應該以“人力資源管理的價值鏈循環”為宜。

5）2.3與2.4“組織激勵來源于業務經營與發展的獲取分享”“個體激勵分配基于‘以貢獻定回報’原則”，應改為“組織的激勵機制”和“個體的回報與激勵機制”；

6）5.3“構建組織職位、規模和考核管理機制”，應改為“構建職位管理平臺與績效管理體系”。

7）P34及P39，沒有列入“愿景”，“公司使命”應改為“公司愿景與使命”。

8）P40，“基于信任簡化厚重管理體系”中，對“厚重”沒有界定。

9）P4，“堅持核心價值觀的內在精髓，構建適應業務與人群多元化、奮斗進取的組織氛圍”，此句不通。

10）P52，“價值分享對外延伸”，應列入“深淘灘，低作堰”的理念。

11）沒有提出員工“改進、改良與改善”“小改進，大獎勵”的理念。

12）未來轉型升級的總體方向沒有明確，新的使命愿景與人力資源管理的連接不清晰。

13）關于組織、干部與員工的賦能沒有明確提出。

14）信任文化中的開放、灰度、妥協、寬容沒有明確提出。

15）應該旗幟鮮明地提出人力資本的作用，不能以勞動替代。

16）人力資源管理隊伍與組織自身建設基本沒有涉及。

17）綱要的后半部分敘述與語言風格拖沓，不簡練。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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