那些擁有強大適應力的人，都在悄悄做三件事

大多數(shù)領導者雖自稱具備適應能力，但鮮有人知道如何始終如一地展現(xiàn)這種能力。要晉升到高級領導職位，你不僅要具備適應能力，還必須在會議、企業(yè)項目、溝通及人際關系中清晰且明顯地展現(xiàn)出來。那么，是什么造就了適應性強的領導者？如何讓適應能力成為你領導品牌的一部分？

在當今這個充滿變革的世界，從人工智能、自動化，到遠程辦公、市場波動以及持續(xù)的組織重組，適應能力已成為領導力的新區(qū)分要素。最具晉升潛力的領導者，并非僅僅是那些達成或超越目標的高績效者，而是那些每日都能展現(xiàn)出敏捷性、韌性與前瞻性的人，他們能夠在不確定性中引領前行，而非被其挫敗或執(zhí)著于現(xiàn)狀。

問題在于，大多數(shù)領導者雖自稱具備適應能力，但鮮有人知道如何始終如一地展現(xiàn)這種能力。要晉升到高級領導職位，你不僅要具備適應能力，還必須在會議、企業(yè)項目、溝通及人際關系中清晰且明顯地展現(xiàn)出來。

是什么造就了適應性強的領導者？

通過我作為高管教練的工作經驗，我發(fā)現(xiàn)適應能力基于以下三大支柱：

1.敏捷性

敏捷性不僅指在優(yōu)先事項發(fā)生變化時能夠迅速做出調整，還意味著能帶動他人一同前行。你不應盲目認同上級的每一項決策，而應具備前瞻性思維，將變革視為創(chuàng)新的契機。

我最近輔導了一位領導小型市場分析團隊的高管。當他被告知，除非團隊能迅速轉向更多生成式人工智能工作流程，以加快報告周期并減少對外部承包商的依賴，否則包括他自己在內的整個團隊都可能被裁員，所有工作將外包至海外以節(jié)省勞動力成本時，他感到措手不及。這看似是一項不可能完成的任務。他的幾位分析師擁有公司所需的深厚行業(yè)知識，但人工智能經驗有限。

在我們最初的輔導過程中，他想抵制這一變革。他認為這些削減措施忽視了團隊工作的細微之處和戰(zhàn)略價值，覺得要求團隊成員一夜之間轉向他們幾乎不了解的工具是不公平的。但在我們共同深入探討這一情況后，他很快意識到，與其抵制，不如將其重新定義為一個重新構想團隊工作方式的機會。他向高級管理層提交了一份全面的計劃，闡述團隊如何在60天內彌補技能和工作流程上的差距。關鍵的是，他帶動了團隊成員一起。他坦誠地承認他們的擔憂，讓他們共同參與設計一個試點項目，并將這一轉變定位為對他們未來的投資，而非對他們職位的威脅。

試點結束時，他的分析師們已能自信地應用提示工程技術，新的工作流程通過將人工智能的速度與團隊的專業(yè)知識相結合，以一半的成本，將客戶洞察的交付速度提高了一倍。結果不言而喻。公司暫停了外包計劃，保留了團隊中的每一個工作崗位，并稱贊該團隊是人工智能如何增強人類專業(yè)知識和工作流程的典范。這位領導者迅速做出調整并激勵團隊及高級管理層共同行動的能力，展現(xiàn)出了一種敏捷性，首席執(zhí)行官在年度員工大會上對此予以認可，并為這位領導者在公司中安排了一個更大的轉型角色。

2.韌性

韌性是指在壓力下保持沉著冷靜，并在動蕩時期維持良好的工作表現(xiàn)。裁員、重組、經濟政策變化以及企業(yè)合并等，都可能考驗領導者的情緒穩(wěn)定性。那些展現(xiàn)出冷靜專注的領導者，更易在團隊中營造出心理安全感。

我輔導過的一位高級管理人員，在三年內不得不領導團隊應對五次裁員，但他們拒絕讓恐懼成為團隊的主導情緒。他們透明地分享信息，承認市場的艱難和公司面臨的財務挑戰(zhàn)，并始終引導團隊專注于他們能夠掌控的事情：自身技能提升、交叉培訓和個人發(fā)展。這位領導者持續(xù)保持的沉穩(wěn)，為團隊提供了清晰和穩(wěn)定的指引，使他們能夠在持續(xù)的干擾中不斷交付成果。

3.前瞻性

前瞻性將被動應對的管理者與有遠見的領導者區(qū)分開來。其區(qū)別在于能夠超越當下的指標，預見未來的挑戰(zhàn)。這意味著要研究市場數(shù)據、跟蹤競爭對手的動態(tài)，并在干擾沖擊組織之前解讀早期信號。

我曾輔導過一家中型消費品公司的運營與全球采購副總裁。幾年前，她注意到貿易談判、大宗商品價格以及競爭對手庫存行為中的早期預警信號。她利用這些信息模擬了多種風險情景，并確定了公司供應鏈中最脆弱的環(huán)節(jié)。然后，她與采購、物流和財務部門合作，悄然實現(xiàn)供應商多元化，加快生產進程，并將部分組裝工作轉移到風險較低的國家。她還制定了應急計劃，以便在新的政府政策影響戰(zhàn)略時，公司能夠在數(shù)日內做出調整。

今年，當關稅實施時，她所在的部門避免了競爭對手遭遇的成本飆升。當競爭對手可能還在匆忙重新談判合同或承受利潤損失時，她的團隊已經確保了公司所需材料、零部件和產品的穩(wěn)定供應，且數(shù)量、價格和交付時間都可預測。她的前瞻性被視為保護了公司的盈利能力，保住了可能被裁撤的工作崗位，并在動蕩的市場中為公司贏得了戰(zhàn)略優(yōu)勢。很明顯，她的前瞻性為公司節(jié)省了數(shù)百萬美元（甚至可能挽救了公司的償債能力），這也促成了她的晉升。

對市場變化的前瞻性只是其中一部分。領導者還需要對技術創(chuàng)新以及企業(yè)如何利用這些創(chuàng)新具備前瞻性。那些持續(xù)規(guī)劃未來能力需求，并根據新興技術提升團隊技能的領導者，將展現(xiàn)出擔任更廣泛領導角色所需的戰(zhàn)略前瞻性和企業(yè)應變能力。

如何讓適應能力

成為你領導品牌的一部分

當你試圖晉升到高級領導職位時，不能只是喊 “我有適應能力”，就期望別人相信。以下是通過日常行動和互動，將適應能力融入你個人品牌的三種方法：

1.每日展現(xiàn)變革型領導風范

項目可能失敗，市場會發(fā)生變化，關鍵人才也許會離職。變革無處不在，而你應對變革的方式，要么展現(xiàn)出積極應變的行為，要么暴露僵化的一面。展現(xiàn)出變革型領導風范的領導者，會將恐慌轉化為冷靜，將不可預測性視為一個可以共同解決的挑戰(zhàn)，而非致命威脅。

董事會和首席執(zhí)行官會從增長、轉型和風險的角度審視問題。為了與他們的視角保持一致，并展現(xiàn)出領導者的思維方式，你要改變語言習慣，從維護過去轉變?yōu)樗茉煳磥怼?/strong>“我們一直都是這么做的” 是最容易暴露缺乏適應能力的表述，而像 “如果我們重新構想，可能會收獲什么？” 或者 “如果我們今天從零開始，這會是什么樣子？” 這樣的語言，則體現(xiàn)了思維的敏捷性。

你還可以通過主動參與轉型項目來向領導展示你的適應能力，無論項目規(guī)模大小。我的一位客戶加入了一個跨職能的人工智能倫理工作小組，這遠遠超出了她的職責范圍（也超出了她的舒適區(qū)）。她的參與立刻讓她在公司獲得了新的關注，各部門都知道她是一個充滿好奇心且適應能力強的思考者。六個月后，她獲得了一個更廣泛的領導機會。

記住，適應能力是會傳染的！在與直屬下屬的一對一交流或大型團隊會議中，分享你如何應對即將到來或正在發(fā)生的變化。承認自己在采用新流程或技術時也會感到不適，然后分享你是如何應對的。這種透明度能建立信任，并讓團隊知道共同成長是公司文化的一部分。

2.展現(xiàn)同理心與責任感

同理心和責任感并非相互排斥。展現(xiàn)同理心意味著幫助人們應對變革帶來的不適，同時保持前進的動力。一位既能說 “我知道這次轉變很艱難，我會幫助你們度過難關”，又能在截止日期前推動工作的領導者，不僅能營造心理安全感，也能保持工作表現(xiàn)的一致性。這種結合正是高級管理層在評估誰準備好承擔更大職責時所看重的。他們會提拔那些既能在不確定性中支持團隊成員，又能讓他們明確預期、保證工作質量和按時交付的領導者。

問問自己：

· 面對市場波動或戰(zhàn)略調整時，我是否表現(xiàn)出沉穩(wěn)和樂觀？

· 當團隊因變革疲勞而掙扎時，我如何平衡同理心和責任感？

· 我學習得夠快，能引領他人走向下一步嗎？

回答這些問題后，找出差距，這將為你的成長提供路線圖。例如，如果你意識到自己總是傾向于直接給出解決方案，而缺乏同理心，那就試著在概述變化預期和前進路徑之前，先與團隊討論變革的影響。如果你沒有花時間跟上最新的人工智能技術，也不確定它們如何推動業(yè)務發(fā)展，可以考慮參加一門人工智能商業(yè)課程，了解最新的創(chuàng)新及其對企業(yè)的影響。

歸根結底，同理心能讓人們保持投入，責任感能讓團隊不斷前進。能夠同時展現(xiàn)這兩者的領導者將贏得信任，展現(xiàn)成熟，并表明他們已經具備更高級別的領導能力。

3.展示學習與成長

隨著人工智能、自動化和量子計算的興起，持續(xù)學習已不再是可選項?？释麜x升的領導者必須了解新興技術將如何影響他們的團隊和整個組織。

不妨考慮先與領導團隊一同規(guī)劃 “學習評估”，之后再與每位直屬下屬分別開展此項工作，借此了解他們哪些技能契合未來發(fā)展需求，哪些則有待強化。這既體現(xiàn)了前瞻性，也表明你關心團隊對公司的長期價值。

矛盾的是，領導者職位越高，得到的反饋和發(fā)展機會越少。一直被夸贊會滋生自滿情緒，阻礙你尋求自我成長。那些持續(xù)晉升的領導者會有意打破這種自滿，主動尋求反饋、接受輔導，并投資于自身發(fā)展。因為適應能力需要練習，許多有抱負的領導者會與高管教練合作，幫助他們識別何時做出調整（敏捷性），增強對新興風險和趨勢的市場敏銳度（前瞻性），并沉著應對沖突或危機（韌性）。追求這種持續(xù)發(fā)展的領導者，展現(xiàn)出他們對適應公司不斷變化的需求以及擴大自身影響力的認真態(tài)度，進而表明他們已做好準備，去承擔更高層級的責任。

削弱適應能力的常見錯誤

即使是最有能力的領導者，也可能無意中表現(xiàn)出僵化或自滿。在努力展示自己具備適應能力并準備好晉升時，要避免我觀察到的以下三個常見陷阱：

1. 誤將穩(wěn)定性當作適應能力

無論公司經歷了多少次變革，在公司的任職時間長并不自動等同于具備適應能力。沉穩(wěn)可靠固然有價值，但與變革同步發(fā)展自己的思維模式、流程和能力，才是適應能力的定義。可以這樣想：穩(wěn)定性維持現(xiàn)狀，適應能力推動進步。

2.將努力工作等同于成長

領導者還常犯這樣的錯誤，認為僅憑努力工作就表明已準備好晉升。我輔導過的一位領導者工作表現(xiàn)出色，得到了極高的評價，但卻未被考慮擔任更大的企業(yè)職位。原因何在？他需要從一名高效的執(zhí)行者轉變?yōu)閼?zhàn)略領導者。努力工作、解決問題以及確保他人覺得與你共事有價值，這些固然都很重要，但發(fā)展自己的愿景和影響力、培養(yǎng)全局思維、提升高管風范以及優(yōu)化決策能力，才能通過職業(yè)成長展現(xiàn)出敏捷性。

3.回避展現(xiàn)脆弱

許多高管擔心承認不確定性或過去的錯誤會削弱他們的可信度。實際上，結果恰恰相反。展現(xiàn)脆弱能建立聯(lián)系，可信度能建立信心，兩者共同產生影響力。分享一個你從失敗項目中學到經驗的故事，既能展現(xiàn)敏捷性，又能體現(xiàn)韌性，同時也讓其他人更愿意分享類似經歷。

適應能力和學習敏捷性已成為業(yè)務轉型、創(chuàng)新和人員領導的基礎。即使敏捷性、韌性和前瞻性對你來說并非與生俱來，也可以通過反饋、反思和持續(xù)行動來培養(yǎng)。在持續(xù)變化的環(huán)境里，那些顯露出已為邁向新高度做好準備的領導者，憑借一舉一動、一言一行表明，成長已然是他們內在本質的一部分。

關鍵詞：

馬洛·萊昂斯（Marlo Lyons）| 文

馬洛·萊昂斯是一名高管、團隊及職業(yè)教練。

周強 | 編校

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